Transcript Prezentacija

Mogućnosti rasta malih i
srednjih preduzeća
i propuštene prilike u
kreditiranju
Nemanja Šormaz, Tanja Kuzman i Miloš Popović
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
Srpska privreda je privreda MSP
Broj preduzeća
Srbija
Broj
Učešće
Zaposlenost
EU
Srbija
Broj
Učešće
Dodata vrednost
EU
Srbija
Vrednost
( Milioni EUR)
Učešće
EU
Mikro
289.551
96,2
92,2
591.101
42,0
29,7
3.549
22,1
21,5
Mala
8.984
3,0
6,5
181.033
12,9
20,6
2.576
16,0
18,6
15,9 17,2
70,8 67,5
29,2 32,5
100,0 100,0
2.808
8.933
7.144
16.077
Srednja
MSP
Velika
Ukupno
2.103
300.638
488
301.126
0,7
1,1
223.367
99,8 99,8
995.501
0,2
0,2
410.403
100,0 100,0 1.405.904
17,5 18,3
55,6 58,4
44,4 41,6
100,0 100,0
MSP sektor u Srbiji veoma je sličan MSP sektoru u Evropskoj Uniji. Međutim, postoje
strukturne razlike:
• Relativno veći broj i značaj mikro kompanija
• Niža produktivnost mikro kompanija
• Značajno manji broj malih i srednjih preduzeća
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
Razvoj, ukrupnjavanje i internacionalizacija sektora MSP je nužda,
ali i prilika za srpsku privredu
Neophodnost
Prilika
• Mali broj velikih uspešnih preduzeća,
• Srbija se ne može uzdati u to da će strane
direktne investicije (SDI) povesti privredni
rast, kao što se to dogodilo u zemljama u
tranziciji uoči njihovog pristupanja EU.
• Predimenzionirani javni sektor i visoka
nezaposlenost
• Mala i mikro preduzeća pokazala su se
otpornijim i prilagodljivijim na uticaj
finansijske krize.
Srbija mora u većoj meri da se osloni na
energiju, stvaralaštvo i anganžman
ogromnog broja ljudi, koji su danas
preduzetnici ili bi to rado postali, kada bi
privredni ambijent bio prijatniji
Da bi se modernizovala i razvila, srpska MSP
treba da nastoje da u što većoj meri
internacionalizuju svoje poslovanje i postanu
deo dinamičnih lanaca vrednosti u EU.
• 45% velikih kompanija, odnosno 47%
srednjih vodi poreklo iz preduzeća koja su u
prethodnih osam godina bila mala
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
MSP su se pokazala kao otporna, perspektivna
i progresivna preduzeća
Kriterijumi uspešnosti
• Uspešne firme u Srbiji trebalo bi
prvenstveno tražiti u tržišnom
segmentu MSP.
• „Uspešnu firmu“ definišemo kao
firmu koja je:
• uspela da prevaziđe negativan uticaj
svetske ekonomske krize
• poslovala profitabilno u dugom roku,
čak i u postkriznom periodu
• uvećala svoje prihode i bazu klijenata
• generisala zaposlenost
Broj uspešnih
preduzeća
Mikro
Mala
Srednja
Velika
Ukupno
14.690
5.580
688
141
21.099
Ukupan
Procenat
broj
uspešnosti
preduzeća
54.991
26,7
17.411
32,0
2.720
25,3
779
18,1
75.901
27,8
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
MSP nemaju adekvatan pristup bankarskom finansiranju,
u velikoj meri zavise od finansiranja iz sopstvenih izvora
Iz ugla preduzeća (USAID BEP)
Iz ugla banaka (OECD)
• 60% preduzeća ne oslanja se u značajnoj
meri na bankarsko finansiranje. Ukoliko se i
preduzetnici uzmu u obzir, procenat bi
verovatno dostigao i 75%.
• Učešće kredita odobrenih MSP u
ukupnoj masi kredita u Srbiji iznosilo je
26,1%
• 80% od preduzeća koja se ne oslanjaju na
bankarsko finansiranje, smatra da im krediti
čak nisu ni potrebni
• Preko 60% MSP ima teškoće u pristupu
izvorima finansiranja (u zemljama srednjeg
dohotka 30%, dok je u zemljama visokog
dohotka 15%)
• Srbija je po lakoći pristupa kreditima na 105.
mestu od ukupno 144 zemlje (WEF)
• Znatno niži procenat od, na primer,
učešća zabeleženih u Mađarskoj i
Sloveniji (54,4% i 54,3%, respektivno)
• Taj procenat se odnosi na preduzeća
koje banke percipiraju kao mikro, mala
i srednja. Stoga, stvarni pristup MSP
sektora je još na nižem nivou.
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
MSP koje banke finansiraju jesu se pokazala uspešnijim u proseku,
ali ne u meri u kojoj bi se to i očekivalo
• Razlika između stope uspeha MSP koja su
koristila bankarska sredstva i onih koja to
nisu iznosi 5,5%
• Ako je jedan bankarski kredit pozitivan i
stimulativan faktor za poslovanje i razvoj,
taj kredit neposredno utiče na rast i uspeh
te firme
• Firma koja koristi bankarsko finansiranje ima
više prilika da razvije i unapredi svoje
poslovanje. Očekivano je da je učešće
uspešnih MSP veće u podgrupi finansiranih
firmi.
Uspešnost preduzeća, prema oslanjanju na
bankarsko finansiranje
Preduzeća
Preduzeća
koja se
koja se ne
oslanjaju na oslanjaju na
bankarsko
bankarsko
finansiranje
finansiranje
Veličina firme
% Uspešnosti
Preduzetnici
27,1
30,8
Mikro
24,5
30,8
Mala
30,3
34,4
Srednja
23,4
26,7
MSP
26,1
31,6
TRŽIŠNE PRILIKE U SEGMENTU MSP I NJIHOV PRISTUP FINANSIRANJU
Perspektivna mala i srednja preduzeća, koja se ne oslanjaju na
bankarsko finansiranje, predstavljaju potencijalnu
propuštenu priliku za banke
• Čak 55% uspešnih MSP ostvarilo je razvoj
bez oslanjanja na bankarske kredite.
• MSP se ustručavaju - ponuda banaka smatra
se isuviše skupom i neadekvatnom.
• Razvoj ovih MSP mogao je biti u velikoj meri
ojačan i ubrzan bankarskim finansiranjem.
Rastući prihodi i dugoročni pozitivan poslovni
rezultat, mogli su da osiguraju servisiranje duga.
• Rast blagostanja bi bio obostran:
• Veći profit i diversifikovaniji plasman za banke
• Viši prihodi i dodatna radnih mesta u
preduzećima
Uspešnost preduzeća, prema oslanjanju na
bankarsko finansiranje
Preduzeća
Preduzeća
koja se
koja se ne
oslanjaju na oslanjaju na
bankarsko
bankarsko
finansiranje
finansiranje
Veličina firme
% Uspešnosti
Preduzetnici
27,1
30,8
Mikro
24,5
30,8
Mala
30,3
34,4
Srednja
23,4
26,7
MSP
26,1
31,6
OPŠTE PREPREKE ZA KREDITIRANJE MSP
• Informaciona asimetrija
• Visoki transakcioni troškovi
• Negativna selekcija
• Nedostatak adekvatnih sredstava obezbeđenja
• Sistemski izazovi koji se manifestuju kroz visoke kamatne stope
• Nizak nivo finansijske pismenosti MSP klijenata
• Odustvo alternativa za pristup izvorima finansiranja
REZULTATI DRUGE KOMPONENTE ISTRAŽIVANJA
• More friendly/Less friendly MSP prakse
• Na ovaj način ne vrši se podela banaka
• Nije cilj da sve banke i po svaku cenu primenjuju more friendly
MSP prakse
• Bankarskim sektorom u Srbiji dominiraju velike banke iz EU
• MSP se suočavaju sa značajnim problemima u postupku podnošenja
zahteva za odobravanje kredita zbog njegove složenosti - nedostatak
proaktivne podrške banaka
• Upravljanje kreditinim rizikom - modeli koji su uglavnom preuzeti od
centrala
DVE KOMPONENTE
1.
SEGMENTACIJA
2.
AKVIZICIJA, ANALIZA
I PRUŽANJE USLUGA
KLIJENTIMA
• Analiza rizika, iako je od presudnog značaja za finansiranje MSP, je
visoko centralizovana i u najvećoj meri pod kontrolom matičnih
banaka
• Najveći jaz između dobre bankarske prakse i prakse banaka u Srbiji
javlja na ova dva polja
• Naš utisak je da bi matične banke dopustile da dođe do poboljšanja
u ove dve oblasti jer bi se time unapredila efikasnost i ostvarilo bolje
razumevanje profila rizika klijenata, što bi, opet, dovelo do veće
profitabilnosti
SEGMENTACIJA TRŽIŠTA
MSP segment je najznačajniji segment za većinu intervjuisanih
banaka...
• Za većinu banaka MSP je strateško opredeljenje
• Deset intervjuisanih banaka planira proširenje MSP portfolija
• Sve banke imaju visoko rangiranog zaposlenog koji je odgovoran za
MSP segment
• Razlozi koji stoje iza toga vezani su za:
• korporativni segment tržišta se bori za opstanak;
• banke u Srbiji su u “trećoj fazi”.
SEGMENTACIJA TRŽIŠTA
Godišnji promet – osnovni kriterijum za podsegmentaciju MSP
segmenta
• Istraživanje je pokazalo da je bankama najmanje važna podsegmentacija
MSP na osnovu industrije
• Odsustvo podsegmentacije dovodi do neiskorišćenih prilika za pružanje boljih
bankarskih usluga MSP, budući da:
• tržište MSP nije homogena kategorija na koju se jednostavno može primeniti uniformni pristup;
• nemaju svi klijenti iz redova MSP iste potrebe za bankarskim uslugama i probleme, a ne reaguju svi
dobro ni na iste bankarske prakse; i
• pojedina MSP zahtevaju niska ulaganja da ostvarila zaradu, dok su drugima potrebne značajne
kapitalne investicije.
PREPORUKA: Banke treba da izmene svoja interna pravila za podsegmentaciju
kako bi bolje razumele i zadovoljile tržište MSP. Podsegmentaciju treba izvršiti na
osnovu: (i)industrije;(ii) ličnih osobina pojedinca o kome je reč ili prema kome se
usmerava ponuda; (iii) osobinama preduzeća; (iv) aktivnostima preduzeća i poslovnih
procesa koji se obavljaju unutar njega; i (iv) potrebama preduzeća za podrškom.
SEGMENTACIJA TRŽIŠTA
Uzroci za nedostatak podsegmentacije
1.
NEDOSTATAK
POUZDANIH
IZVORA/PODATAKA
PREPORUKA
• Zajednički istraživački
centar koji će prikupljati,
sistematizovati,
obrađivati i analizirati
podatke sa tržišta MSP
• Interna istraživačka
jedinica
2.
NEDOSTATAK
EKSPERTIZE
PREPORUKA
• Zapošljavanje stručnjaka
specijalizovanih za MSP –
nekadačnji
vlasnici/direktori MSP
• Zapošljavanje eksperata
koji imaju ekspertizu u
industrijama i
podsegmentima koje
banka u okviru MSP želi
da servisira
SEGMENTACIJA TRŽIŠTA
Pristup kod pojedinih podsegmenata MSP
• Poljoprivreda se izdvaja kao značajan podsegment tržišta MSP.
• Pojedinim podsegmentima tržišta MSP ne odobrava se
finansiranje, i to zbog internih pravila koja to zabranjuju (igre na
sreću, cigarete, oružje i alkohol) ili zbog posledica koje dugotrajna
kriza ima na njih (npr. građevinarstvo)
• Banke nisu voljne da kreditiraju firme koje se bave informacionim
tehnologijama, proizvođače voća, farmaceutske kompanije, trgovce
naftnim derivatima i prodavce ovih proizvoda na veliko i malo
PREPORUKA: Banke bi u podsegmentima tržišta MSP na koje deluju egzogeni
šokovi trebalo da primene pristup koji zavisi od slučaja do slučaja, odnosno da
pažljivo biraju klijente – “cherry picking approach”
AKVIZICIJA, ANALIZA I PRUŽANJE USLUGA KLIJENTIMA
Uspešna akvizicija klijenata iz redova MSP podrazumeva efikasno:
1. ciljanje
2. analiziranje
3. integrisanje klijenata, ponude proizvoda i usluga i njihovu optimizaciju.
Za efikasno ciljanje neophodno je:
•
•
•
•
razumevanje poslovnog potencijala klijenata iz redova MSP
izbor najbolje kombinacije proizvoda za tog klijenta
optimalno utvrđivanje cena ponuđenih proizvoda
adekvatan kanal za komuniciranje sa tim klijentom
Primena takvog kvalitetnog pristupa trebalo bi da uveća prinos koji banka
ostvaruje na ulaganje u marketing.
AKVIZICIJA, ANALIZA I PRUŽANJE USLUGA KLIJENTIMA
Efikasno ciljanje (I)
Nalazi ankete i glavne teme
Preporuke
Pozicioniranje MSP sektora
Pospešivanje prodaje
• Mikro i mala preduzeća – stanovništvo ili
korporativno bankastvo?
• Prag za prelazak u kategoriju srednjih
preduzeća određuje kakve će usluge
biti pružene jednom MSP
• Nedostatak iskustva u radu sa MSP
sektorom
• Pozicioniranje poslovanja zasebno
• Rangiranje na istom nivou sa svojim
većim poslovnim jedinicama.
• Iskustvo u radu sa MSP sektorom,
• Bivši vlasnici i menadžeri u slučaju
srednjih preduzeća
Prodajna strategija
Proaktivni pristup u akviziciji novih
klijenata
• Lični kontakt vs masovni pristup
• Traganje za novim klijentima samo kroz
postojeće baze
• Bolje razumevanje tipičnog ponašanja
MSP u konkretnim sektorima delatnosti.
• Pripremanje internih izveštaja i biltena
AKVIZICIJA, ANALIZA I PRUŽANJE USLUGA KLIJENTIMA
Efikasno ciljanje(II)
Nalazi ankete i glavne teme
Preporuke
Pristup akviziciji klijenata prilagođen
• Većina banaka ima posebne poslovne MSP sektoru
Posvećenost zaposlenih
jedinice za segment MSP.
• Formiranje poslovnih centara
• Jedna banka formirala čak pet poslovnih • Specijalizovani službenici
centara usmerenih na rad sa MSP
• Organizacija treninga za klijente
• Nedostatak
sistemskog
pristupa
u
organizaciji treninga za zaposlene
Efikasno korišćenje mreže filijala kao
Sposobnost banke za poslovanje sa kanala distribucije
klijentima
• „Jednošalterski sistem“
• Neravnomerno raspoređena mreža banaka i
ograničena sposobnost rada sa klijentima
• Decentralizovana funkcija prodaje vs visok nivo
centralizacije u odobravanja kredita, upravljanja
rizikom i naplate problematičnih plasmana.
• Savetovanje klijenata i podrška za
pripremu neophodne dokumentacije
• Izrada šablona biznis-planova i alatki za
finansijsku analizu
AKVIZICIJA, ANALIZA I PRUŽANJE USLUGA KLIJENTIMA
Efikasno ciljanje(III)
Nalazi ankete i glavne teme
Preporuke
Korišćenje jeftinih kanala distribucije
Jeftiniji kanali distribucije
• Kol centri i internet bankarstvo
• Usklađenost
kanala
distribucije
sa
proklamovanim ciljnim grupama?
• Uticaj efikasnog korišćenja jeftinijih kanala
distribucije na ulogu menadžera za odnose
sa klijentima (tzv. relationship managers)?
• Direktan marketing, internet bankarstvo,
kol centri, centri za kartice
• Proaktivnost
u
pogledu
vođenja
sistematskih marketinških kampanja
• Tehnika vezane prodaje (putem npr.
menadžera za odnose sa klijentima, filijala,
interneta)
• Prilagođavanje uloge menadžera za
odnose sa klijentima
Integracija klijenata
• Interne prepreke vs efikasnost
• Pritisak na odeljenja za upravljanje rizikom
• Nedostatak ljudskih resursa za efikasno
odobravanje kredita
Povećavanje brzine obrade prvog proizvoda
i olakšavanje poslovanja sa novom bankom
• Standardizovani obrasci zahteva
• Automatizovani proces slanja elektronske
pošte
AKVIZICIJA, ANALIZA I PRUŽANJE USLUGA KLIJENTIMA
Integracija klijenata, optimizacija proizvoda i usluga
Nalazi ankete i glavne teme
Preporuke
Optimizacija proizvoda i usluga
Banke koje
prakse:
• Prilagođeni proizvodi su prisutniji u
kategoriji srednjih nego u segmentu malih
preduzeća.
• Interne
procedure
i
odeljenje
za
upravljanje
rizikom
potencijalno
ograničenje?
• Inovacija nije najznačajniji deo lanca
vrednosti banaka
• Nedostatak odeljenja za razvoj proizvoda
primenjuju
najbolje
1) Prilagođavaju proizvode/usluge različitim
potrebama MSP;
2) Sistematski testiraju tržišta i stalno
inoviraju;
3) Koordinišu marketingom, prodajom i
aktivnostima back office-a
• Razgovori „jedan na jedan“
• Nove ideje vs izvodljivost i originalnost
• Rad u malim fokus-grupama
HVALA VAM NA PAŽNJI!
www.ceves.org.rs
[email protected]
Tel: 011/ 405-27-80