Transcript de Taylor au KM

Le monde de l ’entreprise
De Taylor au Knowledge Management
(en passant par la Gestion des
Compétences)
JLB
1
Le monde de l’Entreprise : quelques généralités
Des observations possibles sous l’angle :
-Technologique,
- Économique, financier
- Juridique,
- Sociologique,
- Psychologique
- Organisationnel,
- Managérial,
- Médical,
-…
une pluralité nécessaire de regards croisés sur un objet complexe !
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2
Evolution de l’entreprise
 Evolution technique
 Evolution de l’organisation
 Evolution du management
 Evolution de la gestion des ressources humaines
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3
L ’entreprise : mise en perspective historique
 Du biface …
Premiers outils de percussion pure :
Paléolithique ancien (-2,5 Millions d ’années)
Homo Habilis
Outils coupants taillés (bifaces)
Paléolithique supérieur (-40 000 ans)
Homo néanderthalensis/Homo sapiens
 … à L ’Internet à haut débit
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4
L ’entreprise : quelques repères historiques
J.C.
La roue
(-3500)
Les
pyramides
XI-XIIIè
XVè
Les cathédrales
Copernic
t
Versailles
De Vinci
Métallurgie
L ’imprimerie
(-5000)
La vapeur
Galilée
Locomotive à
Vauban vapeur
Descartes Le télégraphe
Pascal
L ’automobile
Le train
Cadran
solaire
Le phonographe
L ’électricité
Papyrus
(-1500)
XVIè XVIIè XVIIIè XIXè
JLB
La photographie
5
Le téléphone
L ’entreprise : quelques repères historiques
1900
Lampe
élect.
40h, conventions
collectives, 2 semaines de
congés payés (1936)
1ère
guerre
2ème
guerre
(1962)
Edison
(1878)
F.W Taylor
OST (1900)
Fin de la
guerre
d ’Algérie
Mai 68
Chocs
pétroliers
(1974/76)
39h
(1982)
C.D.
(1979)
EDF
(1946)
P.C.
(1973)
µ processeur
(1971)
Automatisme
(1980)
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35h
(2000)
t
Transistor
(1948)
AFPA
(1945)
2000
Téléphone
portable
Satellite
CDRom
DVD
Internet
Intranet
Robotique 6
Une première rupture : la révolution industrielle :
 D’un groupement de d’ « Hommes de métier »…
une logique de métier
modèle de l ’artisan
savoir-faire acquis par expérience et compagnonnage
qualification reconnue, forte identité professionnelle
stabilité de l ’emploi, carrière linéaire
 … à une Organisation Scientifique du Travail
une logique de poste
décomposition en tâches simples
travail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu reconnu
standardisation des procédures, des gammes
« l’homme bras »
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7
L ’apogée du modèle industriel : les 30 glorieuses
 Le modèle industriel se généralise
les 2 guerres mondiales
la reconstruction de la France (création de l ’AFPA)
les 30 glorieuses (45-75)
croissance et plein emploi
appel à l ’immigration
exode rural
stabilité des parcours, des qualifications
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8
La deuxième rupture
 Événements de Mai 68
 remise en cause du modèle social
 1er et 2ème choc pétrolier
 remise en cause du modèle économique
 Début des années 80: la recherche de productivité
 récession économique (« chasse au gaspi »)
 montée du chômage
 appel aux nouvelles technologies (automatisme)
 inadéquation des qualifications et des savoir-faire existants
 inadéquation du style de management
 évolution des organisations
JLB
9
Troisième rupture
 Les années 90
Crise économique
Multiplication des plans sociaux, réorganisations
Explosion du chômage
Chômage des jeunes
Baisse des recrutements
« employabilité »
Mutation technologique
Informatique, micro-informatique
Systèmes experts
Émergence de nouveaux métiers
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10
Quatrième rupture
 Les années 2000
Mutation technologique
Internet
Intranet
Mutation économique
Mondialisation
Mutation sociale
Démographie
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11
L ’entreprise sous l’angle de l’organisation
 L ’entreprise est vue comme une organisation :
 une « action organisée », en fonction d ’un ou de plusieurs buts, en
fonction d ’un contexte évolutif,
 dont certaines caractéristiques sont déterminantes
 la taille de l ’organisation,
 les buts de l ’organisation,
 les frontières de l ’organisation,
 l ’environnement
 Une « organisation » suppose un certain degré de structuration
de l ’action organisée :
 une certaine division/répartition des tâches
 une certaine hiérarchie, un contrôle social, ou centre de décision
 des règles officielles ou procédures (plus ou moins formalisées, plus
ou moins explicites)
 une relative stabilité
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12
L’organisation, une préoccupation ancienne
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13
La notion d ’ « organisation »
 Elle s ’inscrit dans un contexte socio-économique
 fin du XIXème, début du XXème
 Révolution Industrielle (la voiture/Ford)
 Consommation de masse
 Exode rural
 L ’origine se situe au début du XXème siècle
 F.W. Taylor (1902/1911) : l ’OST,
 H. Fayol (1916),
 J. Burham (1939) : « l ’ère des organisateurs »
 J. K. Galbraith (1967) : la technostructure,
 Elle marque l ’intérêt pour
 l ’analyse des modes fonctionnement des ensembles organisés, de
leur efficacité,
 la recherche de principes communs (postulat)
JLB
14
L ’organisation : les travaux fondateurs
 La notion d ’ organisation se fonde sur les travaux de
F. W. Taylor (OST), le but est de :
créer une science du travail et de l ’organisation
rompre avec les méthodes empiriques
adopter une approche scientifique :
étude systématique des postes et des tâches,
sélection rigoureuse des salariés/tâches,
services spécialisés (bureau des méthodes),
la « meilleure méthode »
aboutir à une philosophie des relations sociales (harmonie
sociale basée sur le rendement)
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15
Analyse de l ’organisation
 Analyser l ’organisation, c ’est en comprendre le
fonctionnement, la structuration et l ’articulation des
composantes :
liaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle,
activités, tâches, moyens,
coordination des tâches et des moyens,
 L ’organigramme est le moyen utilisé pour
représenter l ’organisation
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16
L ’organigramme
 Il présente la structure formelle de division des
activités :
structure par fonctions
structure par divisions
famille de produits
marchés ou clientèles
domaine d ’activité stratégique (strategic bisiness unit)
structure par projet ou programme
structure matricielle
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Structure fonctionnelle (F.W. Taylor)
Chef d ’atelier
Spécialiste
Entretien
Ouvrier
Spécialiste
Qualité
Ouvrier
Spécialiste
Méthodes
Ouvrier
Ouvrier
- Spécialisation ; autorité et compétence associées ;
- Responsabilités diminuées ; difficulté de coordination, de communication
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18
Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol)
D.G.
D.C.
Force de vente
D.R.H.
Adm. des ventes
Paye
Formation
D.P.
Gest. des carrières
Appro
Usines
- Unité de commandement, autorité et pouvoir formel, découpage des
responsabilités par fonction, unité de production, zone géographique ou
produit, liaison hiérarchique
- Encadrement généraliste, rigidité, déviation bureaucratique, difficulté
de communication interservice
JLB
19
Structure « Staff and Line » ou organisation
hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan)
Staff (Etat major)
D.G.
Conseil en stratégie
Contrôle de gestion
Conseil en mercatique
D.P.
D.A.
D.C.
Service de planification
Line
(ligne hiérarchique)
Usine A
Usine B
Chef de marché Paris
Chef de marché Province
- Compromis entre structure fonctionnelle et hiérarchique, découpage par produit, autorité
partagée entre chefs opérationnels (line) et fonctionnels (staff), résolution du pb de
compétences et de coordination, répartition du court terme (opérationnel) et du long terme
(fonctionnel).
- Risque de conflit opérationnel/fonctionnel, distinction difficile entre autorité/pouvoir légal
et autorité de compétence, notamment dans laJLB
prise de décision.
20
Structure par division (M. Kalika)
D.G.
Division produit A
Produstion
Commercial
Division produit B
Production
Commercial
Division produit C
Production
Commercial
- Répartition en unités autonomes, produits, clientèles, zones géographiques,
décentralisation totale ou partielle, responsabilisation croissante des divisions
- Quelques fois préparent la cession ou la fusion, organisation peut être coûteuse
(moyens communs double emploi), esprit de clocher, mobilité difficile, innovation?
JLB
21
Structure matricielle (M. Kalika)
D.G.
Directeur Produit A
F. Production
F. Commercial
F. Finance
Fonction personnel
Directeur Produit B
Directeur Produit C
- Combinaison deux modes (fonction/produit, produit/zone géographique ...), d ’où deux
hiérarchies. Approche pluri-produits, rapidité/environnement mouvant, innovation
(technologie avancée), bon climat, moins de cloisonnement, utilisation des compétences
- Coûteuses en communication, en négociations, recherche d ’équilibre de pouvoir,
pression sur les individus
JLB
22
Structure par projet ou programme
 Organisation liée à un projet, une réalisation
adaptée aux activités discontinues
un projet avec un début et une fin
coordination des différents intervenants du projet
approche multidimensionnelle du projet
 La nécessaire la coordination (Chef de projet)
méthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt, résolution de
problèmes)
gestion de la communication, des conflits, responsabilitéautorité
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23
Les configurations structurelles (H. Mintzberg)
 Toute structure a 5 éléments de base :
Centre opérationnel (opérateurs, production)
Sommet stratégique (objectifs, décision, orientation)
Ligne hiérarchique (relais entre sommet stratégique et
opérationnel)
Technostructure (experts, planification, procédés,
qualification, contrôle)
Personnel de Support logistique (services indirects)
JLB
24
Les 5 éléments de base d ’une structure (H. Mintzberg)
Sommet
stratégique
Personnel de
support
logistique
Technostructure
Ligne
hiérarchique
Centre opérationnel
JLB
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Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg)
 Les structures et leurs modes de coordination
ajustement mutuel
supervision directe
standardisation des procédés de travail
standardisation des résultats (outputs)
standardisation des qualifications
standardisations des normes
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26
Les facteurs de contingence (H. Mintzberg)
 Mintzberg propose 4 paramètres de conception
 La conception des postes de travail
 La conception de la superstructure
 La conception des liens latéraux
 La conception du système de prise de décision
 Et 5 facteurs de contingence,
 L’âge de l’organisation
 La taille de l’organisation
 Le système technique
 L’environnement (dynamique, stable, hostile,simple, complexe)
 Le pouvoir (contrôle externe et besoin des membres)
 Ces facteurs sont interdépendants, leur combinaison détermine
le choix de la configuration de la structure
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27
Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Forme divisionnalisée
Bureaucratie professionnelle
Adhocratie (ou innovatrice)
JLB
28
Les 5 configurations de H. Mitzberg
 Structure simple
 supervision directe par le dirigeant
(sommet stratégique),
centralisation
 stratégie émergeante
 organisation jeune de petite taille
 adaptable mais vulnérable
JLB
29
Les 5 configurations de H. Mitzberg
 Bureaucratie mécaniste
 standardisation des procédés, des
règles, procédures, communications
 importance de la techno-structure
 tâches répétitives et spécialisées
 structure âgée et de grande taille,
environnement stable
 décision centralisée, distinction
hiérarchique/fonctionnel
JLB
30
Les 5 configurations de H. Mitzberg
 Bureaucratie professionnelle
 standardisation des qualifications,
compétence, formation, socialisation
des normes
 importance du centre opérationnel
(spécialistes, ajustement mutuel)
 environnement complexe et stable,
technique
 innovation et adaptation lentes
JLB
31
Les 5 configurations de H. Mitzberg
 Forme divisionnalisée
 unités autonomes / produits
ou /zones géographiques
 délégation de pouvoirs à
chaque division,
 standardisation des résultats
 importance de la ligne
hiérarchique (pouvoir)
 organisation âgée, de grande
taille, marchés diversifiés
JLB
32
Les 5 configurations de H. Mitzberg
 Adhocratie (ou innovatrice)
 configuration complexe et non
normalisée
 pouvoir passe d ’un individu à l ’autre
 ajustement mutuel, intéractions
d ’experts
 importance du support logistique et
centre opérationnel
 organisation jeune, environnement
complexe et dynamique, technologie de
pointe
 communications informelles
JLB
33
2 configurations complémentaires (H. Mintzberg)
 L ’organisation « missionnaire »
 centrée sur l ’idéologie de l ’entreprise
 standardisation de normes
 « on tire tous dans le même sens »
 L ’organisation « politique »
 centrée sur les conflits de pouvoir
 vernis sur les autres configurations
 ou configuration en elle-même
JLB
34
L’organisation comme une mécanique
JLB
35
L’entreprise comme un computeur (cerveau cybernétique)
COMPARAISON
ACTIONS
Entrées
Sorties
Boucle de rétro-action
E
LOGIQUE 1
S
LOGIQUE 2
Retard
V
JLB
W
36
L’entreprise comme un organisme vivant
B
W
JLB
37
Les 7 « images » de l ’organisation (G. Morgan)
 Morgan propose une synthèse des nombreuses
représentations de l ’organisation vue comme :
une Machine (métaphore mécanique)
un Organisme vivant (biologique)
un Cerveau (biologique cybernétique)
une Culture (anthropologique)
un Système politique (politique/cité)
une « Prison mentale » (psychologique)
un Instrument de domination (politique)
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38
L ’analyse systémique (Mac Kinsey)
Structure
(organigramme)
Systèmes
Stratégie
Valeurs
gestion d’info
rmation
(culture)
Style
Savoir-faire
(métier,
expertise)
Personnel
(management,
communication)
(CSP)
JLB
39
Organisations dynamiques en mutation : Intégration croissante des sphères
“ Stratégie ”-“ GRH ”-“ Formation ” (J. Mallet / E. Laszlo)
Technologie
Concurrence
S
G
F
JLB
Temps
40
Les années 80, de nouvelles approches RH et managériales
 De nouvelles méthodes apparaissent
introduction de l ’automatisation, de l’informatisation
nouvelles organisations (division)
management participatif (« il faut remotiver »)
Qualité
maintenance préventive, Amdec
Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE)
 Appropriation de la formation professionnelle
formation massive aux nouvelles techniques,
« requalification »
augmentation massive des budgets de formation
JLB
41
Le Management, qu’est-ce que c’est ?
 Étymologie : origine latine, puis italienne maneggiare qui renvoie
à l’idée de « manège », (en équitation : entraînement, dressage
des chevaux),
 En Anglais to manage : conduire, diriger, entraîner, s’occuper
de…
 Le management désigne à la fois « l’art de diriger »,
« l’ensemble des méthodes d’organisation efficaces et de
gestion relationnelle » et « l’ensemble des personnes
chargées d’administrer, organiser, diriger l’entreprise ou
l’institution »*.
 Le management est une praxéologie
Articulation de théorie (logos) et pratique (praxis),
Etude critique des pratiques/amélioration de l’action
*Laboratoire d’Analyse et de Traitement Informatique de la Langue Française
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42
Des termes associés
 Management stratégique
Orientation, stratégie, objectifs de l’entreprise
Structure organisationnelle
Contrôle et pilotage des résultats
Long terme
 Management opérationnel
Efficacité de l’équipe, du service
Organisation (répartition) du travail
Cohérence avec le management stratégique
Court et moyen terme
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43
Des termes associés
 Management de projet,
 Management de la qualité,
 Management des connaissances,
 Management des compétences,
 Management des ventes…
 Des styles de management
(paternaliste, participatif, par projet…)
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44
Le management : les travaux fondateurs
 Analyse des mutations des sociétés européennes et
des fondements de l ’autorité (Max Weber 1900)
type « traditionnel » : « le chef n ’est pas un supérieur
mais un seigneur »,
type « charismatique »: soumission à une personne dont la
valeur est « exceptionnelle »,
la bureaucratie : idéal-type, nouvelle légitimité
apparaissant, basée sur la « raison », règles acceptées, le
management devient « l’art d’administrer les choses »
 Ces travaux fondent la sociologie des organisations
(Crozier, Bernoux, Sainsaulieu…)
JLB
45
Evolution des conceptions de l’homme au travail
 Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :
L’homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le
bâton,
L’homme cœur : force physique et besoin de relations,
L’homme tête : planifie, calcule, anticipe,
L’homme culture : (actuelle) valeurs communes ou
différentes de celles de l’entreprise ou l’homme projet,
L’homme énergie : (aujourd’hui et demain), dynamique de
progrès,
JLB
46
Le facteur humain
 Des travaux marquants
La productivité d’un groupe (E. Mayo, 1930)
La dynamique des groupes (K. Lewin, 1940)
La théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor, 1960)
La sociologie des organisations (M. Crozier & E. Freidberg,
R. Sainsaulieu, P. Bernoux…)
JLB
47
L’Ecole des Relations Humaines
 Travaux marquants
Elton Mayo : Observation de la Western Electric Compagnie
– Hawthorne –
L’effet « Hawthorne » : l’intérêt manifesté par la direction sur les
individus (observation) agit sur la productivité ; parallèlement un
contrôle social du groupe sur la productivité,
Kurt Lewin : Etude des petits groupes
Les conduites humaines résultent de champs de force + et -, individuel
et propre au groupe (sentiment d’appartenance, adhésion au but, esprit
d’équipe, attachement aux normes du groupe, le changement de normes
se fait par l’intérieur du groupe), état quasi-stationnaire, résistance au
changement
 D’où l’intérêt pour la dynamique des groupes
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48
La sociologie des organisations
L ’analyse stratégique (Crozier et Freidberg) : lecture
« politique » de l ’organisation
la notion « d ’acteur »
les jeux de pouvoir, les alliances, coalitions, conflits
Le système d’action concret,
les « zones d ’incertitude »
la culture (d’entreprise, de service, d’atelier)
l ’identité professionnelle
règles de contrôle (d ’en haut)/règles autonomes (d ’en bas)
JLB
49
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
Pour Mc Gregor, le style de management peut se
développer suivant 2 axes :
 La théorie X : Le management essentiellement
centré sur la production, la répartition des tâches
(OST), l’efficacité, le rendement. L’homme a une
aversion innée pour le travail, le style de
management est directif : contraindre, diriger,
contrôler par l’exercice de l’autorité (« carotte et
bâton »).
Coût social élevé, manque d’intérêt des travailleurs (conflits,
absentéisme, turn over…)
JLB
50
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
 La théorie Y : Le management cherche à développer
simultanément l’homme et l’organisation. L’Homme,
n’a pas d’aversion innée pour le travail. Il peut
accepter voire rechercher des responsabilités, il peut
se contrôler. Le style de management est alors
démocratique, délégatif, participatif : solliciter
l’imagination, la créativité, le potentiel intellectuel, il
suppose la confiance, la responsabilisation et la
participation.
Peut apparaître utopique, risque de « raté » lors de délégations hors
champ de compétence.
JLB
51
Styles de management : des typologies
 K. Lewin : styles « démocratique », « laisser-faire ».
 Blake et Mouton : styles « productif », « affectif »,
« médiateur », « démissionnaire », « entraîneur ».
 Mucchielli : système de management « affectif »,
« de l’autruche », « gâteau », « par la sélection »
Chacun des styles articule tâche et relation, il est à considérer les
système de relation manager/managé (s), avec les postures, les
effets induits, les conduites réactionnelles
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52
Styles : Centration sur la tâche/les relations
Efficacité
(Tâche)
Autoritaire : la
carotte et le
bâton
Idéal (utopie)
Laisser faire
Démagogique
Gestion des
ressources humaines
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53
Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)
Remise en cause du principe d'un style de leadership idéal.
Un manager doit s'adapter aux différentes situations qui instituent son quotidien. Il
devra prendre en compte le moment, la tâche et le degré de maturité de son ou ses
collaborateurs pour adopter le style de management adéquat.
La maturité des collaborateurs : compétence et motivation
La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa capacité à fonctionner de façon
autonome et à prendre des responsabilités. Cette capacité se mesure à partir de deux
critères
 La compétence : maturité vis-à-vis de la tâche c'est-à-dire l'expérience, la
formation, la confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir.
 La motivation : maturité psychologique, à savoir la volonté, le désir
d'accomplissement personnel, de réaliser le travail, de se sentir concerné et d'avoir
confiance dans les buts poursuivis.
Compétence et motivation sont à considérer uniquement en relation avec une tâche,
une fonction ou un objectif spécifique, mais pas de façon générale.
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54
L’ autonomie
 « autos » : soi-même et « nomos » : loi, norme
 Définitions :
 Dans l’absolu : capacité à se fixer ses propres lois, normes
 Dans le langage courant : capacité à gérer des contraintes
 Dans le monde du travail : capacité à agir dans son
activité professionnelle, dans son contexte professionnel, en
relative indépendance.
 On parle aussi de « maturité professionnelle » qui dépend de :
La « Compétence » et la « Motivation »
JLB
55
Les niveaux d’autonomie (de maturité)
Compétence
Sait bien faire
A4
Sait faire
A3
Ne sait pas
bien faire
A2
Ne sait pas
faire
A1
Motivation
Ne veut pas
Veut bien
Veut sous
conditions
Veut faire
La combinaison qui réunit compétence et motivation dans le cadre d’une situation donnée produit 4 niveaux d’autonomie
JLB
56
Les styles de leadership et les niveaux d’autonomie
3
Style négociatif
- Négociation
- Mobilisation
- Conviction
4
Style délégatif
2
3
2
Sait
Ne sait pas
Veut sous
conditions
Veut bien
4
1
Sait
Ne sait pas
Veut bien
Ne veut pas
Style explicatif
- Formation
- Conseil
- Assistance
1
Style directif
- Responsabilisation
- Organisation
- Délégation
- Instruction
- Contrôle
JLB
57
Les activités du Manager
 Le manager est le garant
 De l’atteinte des objectifs (production, productivité)
 Du respect des règles, normes, obligations (sécurité, qualité,
règlements)
 Structure organisationnelle
 Il se préoccupe des personnes
 individuel : compétences, motivation, évolution
 collectif : cohésion, intégration, conflits, crises, répartition des
tâches
 Vision prospectiviste
 Évolution de la structure, de l’équipe, des individus
 Accompagnement du changement
D’où la nécessité de regarder l’aspect GRH
JLB
58
Evolution des approches RH
 Taylor, le 1ère rupture : de l’Homme de métier à
l’Homme bras
 Les années 80, la 2ème rupture : de la logique de
poste à la logique d’emploi (GPEC)
De l’homme de métier au professionnel
 caractérisé par des compétences requises et reconnues
 des parcours de re qualification
JLB
59
Évolution de la FPC année 2003
(TPF, Taux d ’accès, Durée moyenne)
4
70
3,5
60
3
50
2,5
40
2
30
1,5
20
1
10
0,5
TPF
Taux d'accès(x10)
JLB
20
02
20
00
19
98
19
96
19
94
19
92
19
90
19
88
19
86
19
84
19
82
19
80
19
78
0
19
76
19
74
0
Durée moyen
60
Evolution du T.P.F. / taille d’entreprise (année 2003)
6
5
4
3
2
1
19
74
19
75
19
76
19
77
19
78
19
79
19
80
19
81
19
82
19
83
19
84
19
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
0
10-19 salariés
20-49 salariés
50-499 salariés
JLB
500-1999 salariés
2000 salariés et +
61
La Compétence
 Un concept flou, une pluralité de définitions :
 G. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu, D’Hainaut, D.Jedlicza
et G. Delahaye…
 De manière générique, une compétence est une capacité à
mobiliser des ressources internes (savoir, savoir-faire et savoirêtre) et externes dans une situation professionnelle,
permettant d’atteindre un résultat attendu, une performance
escomptée,
 Des typologies de savoirs multiples
 La plus connue : « savoir, savoir-faire, savoir-être »
 d ’autres typologies :
 savoirs théoriques, savoirs procéduraux
 savoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites,
 savoir-faire sociaux
JLB
62
La compétence
L’activité
Les
capacités
Les
ressources
63
Approche compétences/activités
Activités
•Connaissances
déclaratives
•Savoirs
•Connaissances
procédurales
•Savoir-faire
•Attitudes
Mobilisation
Intégration
Situations
•Savoir-être
• on décrit les compétences à partir des activités (inventaire,
description, référentialisation),
• on évalue les compétences par les activités (évaluation)
JLB
64
Les étapes de l’ingénierie pédagogique
Profil de
compétences
Référentiel
compétences
Niveaux de
compétences
Le référentiel Naphtachimie
1 – Un référentiel "emplois-types" avec
définition des missions
2 – Un référentiel compétences
21 Compétences "techniques"
7 Compétences (capacités) comportementales
avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux
3 – La mise en adéquation "emplois types" et
niveaux de compétences
Des Profils de compétences par filière
Le référentiel de compétence
Le référentiel de compétences
Définit les notions
Compétence, niveau, profil,…
Choisit les domaines
Ex : technique, managérial, comportemental
Détermine les niveaux de compétences
Détermine les fonctions et les profils de
compétences qui s’y rattachent
Le référentiel compétences définit le cadre
De l’évolution des fonctions dans l’entreprise
Des actions pour adapter les compétences aux
ressources humaines
La compétence
Un ensemble de
Savoirs :
• Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques d'une
matière ou d'une chose.
Savoir-Faire :
• Mise en pratique d'un savoir théorique ou procédural, les
méthodes, les techniques, les gestes, les modes
opératoires pratiques, les astuces.
Savoir-Etre / comportements :
• Façon de réagir, attitudes, comportements, qualités
psychologiques et de personnalité qui ne relèvent pas
directement d'un apprentissage.
mobilisé et validé en situation de travail
La compétence
• «Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de
comportements, structuré et mobilisé en fonction
d’objectifs dans des situations de travail»
– La compétence évolue au sein d’un processus
dynamique
– Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose un
référentiel et une démarche d’évaluation
• La compétence se définit par rapport à l’activité
– Les activités entraînent la maîtrise de certaines
capacités acquises au cours des formations
– Les activités nécessitent les compétences techniques
mais aussi des dimensions cognitives et
comportementales
Les domaines de compétences
 Technique
Savoirs, savoir-faire et comportements liés à une technique
 Relationnel
Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux interrelations, communication, négociation…
 Organisation – Méthode
 Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux respect des
règles, au contrôle…
 Management - Stratégie
Savoirs, savoir-faire et comportements liés à la prise de
décision, la responsabilité…
…
Taxonomie de Bloom
Est une taxonomie des objectifs pédagogiques
sur le plan cognitif.
II s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de
comportements pouvant se manifester dans
une situation d'apprentissage ou une situation
d'examen.
Cette taxonomie englobe les objectifs qui
traitent du rappel des connaissances
(remémoration) et du développement des
habiletés et des capacités intellectuelles.
Taxonomie de Bloom
1.Connaissance
être capable de mémoriser des connaissances simples
théoriques et/ou pratiques.
2.Compréhension
être capable d'imiter, d’interpréter, de transposer, de donner un sens
3.Application
être capable d’utiliser, appliquer des procédures, des règles
4.Analyse
être capable d’analyser, de décomposer, d'expliquer et de
distinguer des cas particuliers.
5.Synthèse
être capable d’ avoir une vue globale du domaine, pour générer de
nouvelles idées.
5.Évaluation
Etre capable d'expertiser, de juger selon des critères, pour faire
évoluer.
Taxonomie de Bloom : les catégories
1. Connaissance
 La connaissance implique le rappel des faits particuliers au
généraux, des processus ou des méthodes, des structures ou des
modes. Cette catégorie décrit les activités qui concernent la
mémoire simple au le rappel.
2. Compréhension
 La compréhension constitue le niveau le plus élémentaire de
'entendement intellectuel. A ce niveau, l’apprenant connaît
l'information qui lui est communiquée mais il n'est pas
nécessairement capable d'établir de liens entre celle-ci et
d'autres informations, au encore d'en saisir toutes les
implications. Cette catégorie est subdivisée en transposition,
interprétation et extrapolation.
3. Application
 L'application concerne l'utilisation de données abstraites dans des
situations particulières et concrètes. Ces données abstraites
peuvent être des idées générales, des règles de procédure au
encore des méthodes courantes : elles peuvent également être des
principes, des théories à mémoriser au a appliquer.
Taxonomie de Bloom : les catégories
4. Analyse
 L'analyse suppose la capacité de séparer en ses parties
composantes une communication dans le but de rendre ses relations
entre les idées et (ou) le lien hiérarchique entre ces idées plus
clairs. Cette catégorie se subdivise en analyse des éléments,
analyse des relations et analyse des principes d'organisation.
5. Synthèse
 La synthèse consiste à rassembler des éléments ou des parties dans
le but de former un tout. Cette capacité suppose l'utilisation et la
combinaison des fragments, des éléments, des parties pour former
un plan cohérent ou une structure organisée qui n'existait pas
auparavant. Cette catégorie se subdivise en production d'une
oeuvre personnelle, élaboration d'un plan d'action et dérivation
d'un ensemble de relations abstraites.
6. Évaluation
 L'évaluation implique la formulation de jugements sur la valeur des
méthodes et du matériel utilisés dans un but précis. Des jugements
qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à l'adéquation entre
des phénomènes et un ensemble de critères. Les critères peuvent
provenir de l’apprenant ou lui être suggérés.
Taxonomie de Bloom : domaine
cognitif
Connaître
Comprendre
Appliquer
Analyser
Synthétiser
Evaluer
Capacité
attendue :
Etre
capable
De se
remémorer , de
se souvenir de
données de
faits
appropriées
De saisir le sens
littéral d’une
communication,
d’exprimer avec
ses propres
mots ce qu’on
sait
D’utiliser des
idées , des
principes, des
théories dans
des situations
particulières et
concrètes
De
décomposer
un tout en ses
parties et
d’étudier les
rapports que
ces parties ont
entre eux
Fusionner les
parties ou les
éléments d’un
tout. C’est le
niveau qui fait
appel à le
créativité, générer
de nouvelles
idées de façon de
faire
De juger de la
valeur d’une
idée, d’une
méthode ,
d’une
technique, etc.
à laide de
critères
appropriés
Habiletés
au niveau
requis
La mémoire
La connaissance
La
compréhension,
la
connaissance,
L’application, La
compréhension,
la connaissance
L’analyse,
L’application, La
compréhension, la
connaissance
La synthèse
L’analyse,
L’application, La
compréhension,
la connaissance
Verbes
d’action
Répéter,
mémoriser,
définir , écrire,
rappeler,
énumérer, lister,
nommer,
identifier,
Discuter,
reformuler,
traduire,
décrire,
reconnaître,
expliquer, situer
Utiliser,
employer,
développer,
traduire,
interpréter,
appliquer,
interpréter,
illustrer
Différencier,
trouver,
analyser,
explorer,
comparer,
déduire,
examiner,
catégoriser
Planifier, proposer,
désigner,
formuler,
produire, réaliser,
intégrer,
reconstruire,
intégrer,
réorganiser
Juger (à l’aide
de critères),
estimer,
évaluer,
composer,
apprécier,
expertiser
Argumenter,
justifier
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE
COGNITIVE DE BLOOM
Catégories
cognitives
Verbes comportementaux
1. Connaissance
définir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer,
esquisser, reproduire, choisir, formuler
2. Compréhension
couvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension,
généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire,
récrire, résumer
3. Application
changer, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir,
prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer
4. Analyse
analyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer,
identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer,
subdiviser
5. Synthèse
ranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer,
expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre,
récrire, résumer, dire, écrire
6. Évaluation
apprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer,
décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer,
soutenir
Taxonomie de Krathwol
 C’est la taxonomie des objectifs pédagogiques, sur le
plan affectif.
 Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant en
relief un sentiment, une émotion ou une idée
d'acceptation ou de refus.
 Elle englobe les objectifs décrivant les modifications
des intérêts, des attitudes, des valeurs, ainsi que les
progrès dans le jugement et la capacité d'adaptation .
Taxonomie de Krathwol
Réception
 Concerne la sensibilisation de l‘apprenant à l'existence de certains stimuli et son
consentement à les recevoir ou à y porter attention. Cette catégorie se subdivise en
conscience, volonté de recevoir et attention dirigée ou préférentielle.
Réponse
 L‘apprenant s'intéresse aux réponses qui dépassent la simple attention portée aux
phénomènes. À ce niveau, non seulement il est prêt à porter attention aux
phénomènes mais il agit. Cette catégorie se subdivise en assentiment, volonté de
répondre et satisfaction de répondre.
Valorisation
 Un phénomène, une chose, ou un comportement a une valeur aux yeux de l'individu.
Cette catégorie se subdivise en acceptation d'une valeur, préférence pour une valeur
et engagement.
Organisation
 L’individu organise l'ensemble des valeurs en un système régissant leurs
interrelations. Cette catégorie se subdivise en conceptualisation d'une valeur et
organisation d'un système de valeurs.
Caractérisation par une valeur ou un système de valeurs
 Ce niveau s'intéresse à l'organisation et à la permanence du système de valeurs de
l'individu. Cette catégorie se subdivise en disposition généralisée et caractérisation.
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA
TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL
Catégories
cognitives
Verbes comportementaux
1. Réception
demander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner,
nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer
2. Réponse
répondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, ~
accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion,
choisir, dire, écrire
3. Valorisation
compléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter,
s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager,
étudier, faire
4. Organisation
adhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- ~ fendre,
expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger,
préparer, relater, synthétiser
5.
Caractérisation
par une valeur ou
par un système de
valeurs
agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir,
pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer,
vérifier
Taxonomie de Harrow
1. Les mouvements réflexes
 Dans cette catégorie se retrouvent les réponses involontaires à des stimulus.
Ces mouvements constituent le point de départ des comportements moteurs.
Cette catégorie se subdivise en réflexes segmentaires, réflexes
plurisegmentaires réflexes suprasegmentaires.
2. Les mouvements fondamentaux
 On retrouve dans cette catégorie les mouvements qui se manifestent durant la
première année de la vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés, c'est-àdire non appris, et qui viennent des mouvements réflexes. Cette catégorie se
subdivise en mouvements locomoteurs, mouvements non locomoteurs et
mouvements de manipulation.
3. Les capacités perceptives
 Cette catégorie inclut des comportements qui se développent sous l'effet
combiné de la maturation et de l'apprentissage. Cette catégorie se subdivise en
discrimination kinesthésique, discrimination visuelle, discrimination auditive,
discrimination tactile et coordination.
4. Les capacités physiques
 On retrouve dans cette catégorie les caractéristiques fondamentales
fonctionnelles qui serviront à l'individu dans l'exécution de ses habiletés
motrices. Cette catégorie se subdivise en endurance, force, souplesse et agilité
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE
PSYCHOMOTEUR de HARROW
Assembler
Suivre
Scier
Nettoyer
Chauffer
Esquisser
Corriger
Faire
Peser
Percer
Attacher
Sabler
Changer
Enfoncer
Coudre
Construire
Repérer
Employer
Démonter
Mélanger
Peindre Bâtir
Calibrer
Serrer
Placer
Raccorder
Identifier
Remuer
Combiner
Réparer
Fixer
Écraser
Affiler
Composer
Accrocher
Commencer
Créer
Manipuler
Envelopper
Clouer
Les niveaux de compétences : Modèle de Dreyfus
1. le novice
• ne possède pas d’expérience, il a besoin de règles formelles générales.
2. le débutant avancé
• a acquis ces règles et interprète ses premières expérimentations
3. la compétence
• l’expérience acquise amène à articuler des ensembles d’informations
situationnelles et permet les prises de décision, des plans d’action, les choix
qui engagent les résultats de son activité, et sont engageants
émotionnellement.
4. la maîtrise
• permet la réflexion détachée de l’action sans effort conscient à partir des
nombreuses situations vécues et des plans d’action menés, l’évaluation et la
combinaison conformément à la règle
5. l’expertise
• la grande expérience des situations vécues permet un classement des types
de tactiques adoptées et réussies, les réponses deviennent immédiates et
intuitives, quelques fois même sans appréhender la signification de la
situation.
Le profil de compétences
Détermine pour chaque fonction
Les domaines de compétences
La description des compétences
Et les niveaux requis pour la fonction
Les filières de développement
Il permet de
Définir les profils pour les recrutements
Valider une fonction
Préparer les évolutions de carrière
Description d ’un emploi
Emploi 1
« Etre capable de »
Activités
Savoirs
Savoirsfaire
Savoirsêtre
Activité 1
Décrire,
énoncer,
formuler,
Faire,
produire,
Résoudre,
modifier,
Etre, faire
preuve de,
manifester
Activité 2
JLB
84
Profils de compétences
Profil de compétences
FONCTION
Les emplois -type
Domaines
de compétences
Niveaux de compétences requis
JLB
85
A
COMPETENCES TECHNIQUES
1
Procédé
11
Analyse industrielle
2
Conduite d ’installation
12
Informatique industrielle et automatisme
3
Sécurité / réglementaire
13
Logistique-transport-manutention
4
Systèmes de management (Qualité / Environnement, …) 14
Comptabilité – contrôle de gestion
5
Instrumentation
15
Achats
6
Electricité
16
Technique de gestion des Ressources humaines
7
Mécanique
17
Bureautique
8
Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …)
18
Conduite de projet
9
Chimie
19
Législation
Métallurgie
20
Langues étrangères
10
21
Informatique de gestion / téléphonie
JLB
86
C
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS
1’
Capacité d’action
2’
Capacité relationnelle
3’
Capacité d’apprentissage / adaptation
4’
Capacité d’analyse et de synthèse
(collecte et traitement de l’information)
5’
Capacité d ’animation d’équipe
6’
Capacité de gestion / organisation
7’
Capacité d’innovation
JLB
87
1
Connaissance des
opérations unitaires de génie
chimique
Connaissance du procédé
des ateliers
Procédé
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
• A la compréhension des
opérations unitaires simples : sait
ce qu’est une pompe, un
échangeur, une colonne…
• A une connaissance générale des
opérations unitaires (réacteur,
distillation extractive…).
• A une connaissance approfondie
de certaines opérations unitaires.
• Pour le personnel des Etudes:
A une connaissance approfondie
des opérations unitaires de génie
chimique, en ayant une vue
d’ensemble de l’évolution de la
technologie.
• A une vue dynamique du procédé
:
Connaît l’influence des différents
paramètres sur la marche de l’unité.
• A une connaissance du procédé lui
permettant de contribuer aux
analyses de sécurité (type HAZOP)
• A une expertise théorique et
pratique (historique, vécu
d ’incident), une expérience terrain
des ateliers sur lesquels il
intervient, lui permettant de
- faire des diagnostics / corriger
des
dysfonctionnements de
procédé,
et d ’évaluer les risques procédé
- avoir une vision d ’ensemble des
unités en termes d ’optimisation
- avoir une vision à moyen terme de
l ’évolution de l ’atelier (contraintes
saisonnières…)
initie et suit les modifications
d ’équipements, configurations
d ’installation, juge de leur
efficacité.
• A une vue statique du procédé
Connaît:
- les principes de base
- les principales étapes et leur
enchaînement.
- les propriétés physico- chimiques
des différents produits utilisés
ainsi
que leur toxicité.
• Sait faire la différence entre un
phénomène process et un
dysfonctionnement de matériel.
Diagnostics/ fiabilisation
Capacité à faire / comprendre
des dimensionnements
Maîtrise des outils
(personnel des Etudes)
• Sait lire un PCF (plan de circulation
des fluides) et connaît la
signification des différents
symboles.
• Sait lire et utiliser les documents
décrivant des projets de
modification (fiches de spécification
équipements, PCF…)
En plus, pour le personnel des
Etudes :
Sait faire des prédimensionnements simples
(certains calculs élémentaires, par
ex : des calculs de diamètre de
tuyauterie, pertes de charges…)
• Sait utiliser certains logiciels de
calcul spécifique de
dimensionnement et aide à la mise
en place d’outils de contrôle avancé
JLB
• A une expertise théorique et
pratique (historique, vécu
d’incidents), une expérience terrain
de certains secteurs, lui permettant
de
- proposer des améliorations de
procédé, des actions de
fiabilisation
- commencer à faire des
diagnostics,
corriger les dysfonctionnement
de procédé sur certains
équipements de l’atelier.
• Pour le personnel de Fabrication:
Est capable de faire une définition
simple pour réalisation (connaît la
réglementation applicable, sait
analyser, voire faire, des bilans
matières, thermiques…)
Pour le personnel des Etudes:
Sait définir un projet de
modification simple (par ex :
ayant un nombre limité
d’équipements), ce qui implique de
savoir faire les bilans, le
dimensionnement, l ’analyse des
risques, l ’établissement des
schémas procédé et PCF.
• Sait utiliser de façon autonome
certains logiciels de calcul
spécifique (dimensionnement,
établissement de bilans)
• Pour le personnel de Fabrication:
Participe aux études et réalisation
de projets majeurs, connaît la
réglementation applicable à son
unité.
Pour le personnel des Etudes :
Sait définir de façon autonome
un projet de modification
complexe,
ce qui implique de savoir faire :
* des bilans matières et thermiques
* le dimensionnement des différents
équipements et instruments
* l’analyse des risques (dont
HAZOP)
du procédé modifié
* l’établissement des schémas de
procédé et PCF.
• Sait concevoir des outils de
conduite complexe du procédé
Sait utiliser de façon autonome
les logiciels de calcul spécifique
de dimensionnement des
équipements ou d’établissement
des bilans matières et thermiques
88
EXEMPLE : OPERATEUR
1er OPERATEUR
NOM-PRENOM :
MATRICULE :
SERVICE :
FONCTION :
COEFFICIENT :
COMPETENCES TECHNIQUES
LIBELLES
COMMENTAIRES
NIVEAUX
CONSTATES
THEOR.
<
=
>
PROCEDE
1
CONDUITE D'INSTALLATION
1
SECURITE - REGLEMENTAIRE
1
SYSTEMES DE MANAGEMENT
1
BUREAUTIQUE
1
FORMATION
O/N
COMPETENCES COMPORTEMENTALES (CAPACITES)
LIBELLES
COMMENTAIRES
NIVEAUX
CONSTATES
<
=
>
THEOR.
CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE
1
D'ACTION
1
RELATIONNELLE
1
D'APPRENTISSAGE / ADAPTATION
1
D'ANALYSE / SYNTHESE
1
DE GESTION / ORGANISATION
1
D'INNOVATION
1
FORMATION
O/N
APPRECIATION D'ENSEMBLE (METTRE UNE X A CÔTE DE L'ADJECTIF CORRESPONDANT)
INSATISFAISANT
EXCELLENT
SATISFAISANT
BON
Lotus notes JLB
=> Base RH=>GRH
89
Les ambitions de la G. P. E. C.
 Pouvoir décrire l ’emploi
en fonction des impératifs et attribution de l ’organisation
en termes de compétences requises/attributions
 Pouvoir adapter l ’individu
aux compétences requises/attributions
à partir des compétences actuelles (mesure des écarts)
 Pouvoir anticiper les évolutions futures prévisibles
description des compétences qui seront requises
planifier l ’évolution quantitative et qualitative des emplois
accompagner l ’évolution des compétences
 Pouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter, ajuster
JLB
90
Le Référentiel compétence
Référentiel
Famille 1
ou « Emploi-type »
- Compétences
génériques
- Compétences
spécifiques
Emploi 1
Emploi 2
Emploi N
JLB
91
La GPEC : Projections, prévision, anticipation,
Année N + ?
Année N
Organisation,
Effectif,
Répartition,
Référentiel
Identification d ’écarts :
- quantité d ’emplois,
- compétences/emploi
Besoins prévisibles :
quantitatifs,
qualitatifs
Plan d ’action :
- planifier l ’évolution, du référentiel, des compétences/emplois
- programmer la mobilité interne (sélection/formation)
- prévoir les recrutements ...
JLB
92
Impacts de la GPEC
 Management
gestion par la performance
évaluation
habilitation
anticipation des évolutions
 GRH
recrutement
mobilité interne, immédiate ou programmée
redéploiement
gestion de carrière
 Formation
du référentiel emploi au référentiel formation
pédagogie par objectifs
JLB
93
Questions et remarques
 La question de la description des emplois
 La question de « l ’employabilité »
 La question de l ’évaluation des compétences
 Quid de la « motivation » des acteurs
 Quid d ’un environnement moins prévisible
JLB
94
La question de la description
 Qui peut décrire l ’emploi ?
le Responsable
le DRH
un Expert
le Titulaire de l ’emploi
les Titulaires des emplois
les Titulaires des emplois proches
 La solution est sans doute dans le regard croisé, la
« mise en commun »
JLB
95
La question de l ’évaluation
 Evaluer la compétence
Situation 4
Performance
Performance
Situation 1
Compétence
Situation 3
Performance
Performance
JLB
Situation 2
96
L ’évaluation et la formation
Référentiel
de
compétence
Objectifs
de
formation
Formation
JLB
Application
97
Questions restantes
 Quand l ’environnement devient plus instable, plus
changeant, plus incertain
 Quand l ’environnement devient plus complexe
(mondialisation)
 Quand l ’organisation est impactée par des
turbulences fréquentes, profondes et diverses :
Mutations technologiques
Mutations sociales
Mutations économiques…
 Quand les activités nouvelles sont à professionnaliser
 Une nouvelle évolution est à l’œuvre
JLB
98
Influence de l ’environnement sur l ’organisation
Variables
d ’environnement
Caractéristiques
d ’organisation
 Env. hostile (concurrence, risque, ressources rares)
organisation formalisée
 Env. hétérogène (variété des clients)
organisation souple
 Env. complexe (technologies, interactions)
organisation organique, souple, réactive, mais conflictuelle
 Env. stable/instable
organisation mécanique/organique
JLB
99
Les années 90 : une évolution du modèle
 De l ’entreprise Formatrice
 répond à un besoin de compétence par une formation
 évalue la conformité à la référence
 approche individuelle
 A l ’entreprise Qualifiante
 rationalisation des dépenses de formation (nouvelles approches de
la professionnalisation)
 organise le travail pour qu ’il soit formateur
 favorise le « transfert » des acquis dans la situation de travail
 nécessite des nouvelles compétences relationnelles et cognitives
 évaluation des performances en situation
Les conceptions du professionnel et de la compétence s’enrichissent
(Zarifian)
JLB
100
La professionnalisation
 La professionnalisation pose de considérer le triptyque:
 Formation initiale – expérience – formation continue
 Les liens, les interactions entre elles
 La compétence suppose
 Des compétences techniques nécessaires à l’emploi
 Des compétences cognitives :
 La réflexion en l’action (pendant) et sur l’action (avant et après), Schön
 La capacité de réfléchir à l’évolution de l’activité (professionnalisation de
l’activité/nouvelles activités)
 Des compétences relationnelles
 La capacité de faire état de l’activité (formalisation, tutorat, formation, Rex)
 La capacité d’agir en coordination, en réseau
 Des compétences collectives
 Analyse de l’activité, résolution de problèmes, groupe projet
JLB
101
Le monde de l’entreprise aujourd’hui, vers plus de
complexité
 Mutations technologiques, sociales, économiques…
 Les évolutions organisationnelles
 Les évolutions managériales
 Les nouvelles approches de la gestion de compétence
Développement des compétences individuelles et collectives,
Émergence de nouvelles compétences
 Rationalisation des dépenses de formation,
 Nouveaux dispositifs de professionnalisation.
JLB
102
Un déséquilibre démographique
 Pyramide des âges inversée, « trou » de génération,
 Accélération des départs en retraite de la
« génération Baby-boom »
à partir de 2006, 200.000 départs de plus par an jusqu’en
2020
 Intégration d’une nouvelle génération,
 Réorganisations,
 Mutations (1 pour 1, cascades…),
JLB
103
De nouvelles questions
 Comment valoriser l’expérience des « séniors »?
Capitalisation des savoir-faire, retour d’expérience
Allongement de la durée du travail
 Comment attirer et fidéliser les jeunes?
Professionnalisation de durée plus courte
Pénurie de certains profils
 Comment favoriser la cohabitation des générations?
Dynamique d’échange et de partage de connaissances
Knowledge Management
JLB
104
Une nouvelle évolution
 Changer de conception :
 Passer d ’une conception « mécaniste » ou
« cybernétique », à une conception « organique » ou
« systémique »
 de « l ’organisation formatrice »

à « l ’organisation qualifiante »

à « l ’organisation apprenante »
 L ’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön,
Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax, Tarondeau)
JLB
105
Evolution de l’organisation
 Structure plate, matricielle
 Entreprise étendue, acteur-réseau
 Management par projet, équipes autonomes
 Juste à temps, zéro stock
 « Système Toyota »
séries plus courtes,
stocks faibles,
allègement des services techniques
responsabilisation des ouvriers (formés, polyvalents)
recherche systématique de qualité
 « Système Volvo » (usine de Kalmar)
petites équipes (polyvalence) responsables d ’un ensemble
4 hexagones + 1 partie commune, chariot automoteur
politique GRH et communication
JLB
106
L ’Organisation Apprenante
 Modèle qui se caractérise par :
l ’organisation est un organisme vivant évoluant dans un
environnement chaotique
elle se comporte comme un système complexe (forte
interaction avec l ’environnement, nombreuses interactions
en interne)
elle s ’adapte de manière réactive / environnement
elle apprend en s’adaptant aux contraintes
elle change son organisation
Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön)
JLB
107
L ’Organisation Apprenante
 Les mots clés
apprentissage organisationnel
transversalité
émergence (propriétés émergeantes)
flexibilité
réactivité
structure plate, souple, matricielle
réseau / mise en lien / partage / mise en commun
projet, travail en équipe
JLB
108
Les conceptions agissantes pour le KM
 La connaissance est la capacité à créer de la valeur
 La connaissance valorise
 L’information c’est savoir quoi, la connaissance c’est
savoir faire avec
 Le KM c’est le management des connaissances, des
capacités à générer de la valeur
 Le KM met en lien la valeur créée (nouveau procédé,
nouvelle connaissance) et la valeur partagée
(connaissance partagée, culture)
JLB
109
Savoir / connaissance / information
Le Savoir-Faire
INFORMATION
SAVOIR
SAVOIR
(épistémé)
(gnose)
Intégration
Mobilisation
CONNAISSANCES
Homme
Système cognitif
JLB
110
Savoir / savoir-faire
 Le savoir est un processus, une mobilisation de
connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire
 Tout savoir doit être formalisé pour être transmis,
Explicite,
procédure
savoir théorique
savoir procédural
savoir-faire
savoir-être …
Implicite,
processus
 Tout le savoir-faire ne peut pas être formalisé
JLB
111
Les conceptions agissantes pour le KM
Tacite,
personne
SAGESSE
CONNAISSANCES
Formalisation
Valeur
INFORMATIONS
Explicite,
machine
DONNEES
JLB
112
Des points de vue inspirés de l ’Organisation Apprenante
 J.C. Tarondeau :
« le XXI ème siècle sera celui des savoirs »
 La matrice de Nonaka et Takeuchi
individuel
collectif
combinaison
explicite
formalisation
intériorisation
implicite
socialisation
JLB
113
Le projet KM, des enjeux
Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et opérationnels
 Enjeux stratégiques
 Intelligence économique (connaître les concurrents, les partie
prenantes, adopter une politique de brevets)
 Relation-client apprenante (partager, capitaliser avec les clients et
partenaires)
 Innovation (création, renouvellement des savoirs)
 Capital humain (développer les compétences clés, individuelles et
collectives)
 Gestion des crises (mobiliser les expertises)
 Développement durable (développer, exploiter les savoirs sur
l’environnement
JLB
114
Le projet KM, des enjeux
Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux opérationnels
 Enjeux opérationnels
 Pertes de compétences individuelles (retraites, turn-over),
 Pertes de compétences collectives (fin de projet, réorganisation),
 Connaissances « oubliées » (réinventer la roue),
 Compétences ignorées (qui sait quoi, qui sait faire ?),
 Compétences fragmentées (cloisonnement),
 Apprentissages trop long (difficulté à profiter des erreurs et des
succès),
JLB
115
Organisation et KM
 La tendance d’évolution est marquée par
Des structures plus « plates »
Une circulation d’information verticale et horizontale
(transversalité)
Une participation accrue (mobilisation)
Une plus grande flexibilité, réactivité (changement)
Une plus grande disponibilité à l’innovation, à l’émergence, à
l’intelligence collective,
JLB
116
Le projet KM, les orientations
Un projet KM peut prendre 4 grandes orientations :
 Partage des connaissances et collaboration
 Renouvellement du cœur de métier
 Transfert des compétences et des savoirs
 Valorisation du capital humain
JLB
117
Le KM : création de valeur
Création
de valeur
Gestion des
connaissances
Travail
collaboratif
Diffusion
Publication
Capture
(Compétences,
experts,
profils, alertes)
(Portails, agendas, forums,
gestion de projet)
(Workflow,
messagerie)
(Cartographie)
(GED, moteur de recherche)
Communauté
Individu
JLB
118
Le KM : des pistes de réalisation
 Les réalisations cherchent à favoriser la communication et la
collaboration :
 Portail collaboratif
 Système d ’information
 Capitalisation : Bibliothèque électronique (GED)
 Messagerie,
 Forums
 E-learning
 Wokflow
 Communautés de pratiques intra site/inter sites (virtuelles ou pas)
 Projets transversaux
 Retour d ’expérience
 benchmarking interne / externe
…
 (voir J.Y. Prax)
JLB
119
Le KM : des réalisations plurielles et complémentaires
Référentiel de
bonnes pratiques
Capitalisation
GED
Répertoire des
connaissances tacites
Forums collaboratifs
Modules
pédagogiques
Annuaires d’expériences
Socialisation
Transfert
Tutorat,
compagnonnage, TSF
Communautés de pratiques
REX
Renouvellement,
créativité
JLB
Récits
d’apprenants
120
Le Knowledge Manager
 Il est l’ambassadeur d’une démarche commune de
capture proactive du savoir, créant de la valeur
 son action porte sur
Les contenus (données, informations)
Les outils (facilitent)
Les processus (façons de travailler, de capter, d’échanger,
d’apprendre)
Les personnes (cultures, rôles…)
La dynamique (comment on évolue)
 Elle concerne les personnes et les groupes
JLB
121
Le Knowledge manager, des orientations
 Formateur coach,
 Manager motivation-savoir,
 Travailleur du savoir,
 Documentaliste-éditeur,
 Directeur du capital-savoir,
 Animateur architecte des savoirs
JLB
122
L’objectif du Knowledge Manager
Activités
Apprendre
avant
Apprendre
pendant
Apprendre
après
Résultats
Banque de connaissances
JLB
123
Que devient la « compétence »
 Il ne s ’agit plus seulement d’être conforme à une
norme
 La compétence intègre des processus cognitifs et
sociaux
 La capacité à se remettre en question, à apprendre, à
s ’adapter, à innover,
évolution des activités, de l’organisation
 La capacité à échanger, à transmettre, à animer, à
participer, à partager, à « faire savoir »
 L’évaluation des compétences ne peut plus être que
normative (contrôle), elle doit favoriser les processus
d’apprentissage, d’innovation, d’échange, d’émergence
JLB
124
Conduire le changement
 Passer d ’une organisation qualifiante à une
organisation apprenante suppose des changements :
d ’organisation, de moyens techniques
de pratiques professionnelles individuelles et sociales
de management
 Les changements s ’accompagnent
vaincre les résistances individuelles et culturelles
dépasser les conflits de pouvoir
utiliser le changement et l ’incertitude pour faire émerger
s ’approprier les nouvelles dynamiques
adopter de nouvelles pratiques sociales (par ex TSF)
s’appuyer sur des facteurs déclenchants (retraites, projets,
e-learning, mutations technologiques, réorganisation…)
JLB
125
Accompagner le projet KM
Le changement culturel passe par un seuil de
percolation, une masse critique à dépasser
JLB
126
Le projet KM, des difficultés à surmonter
 Pouvoir institutionnel n’encourage pas le partage (pas de
légitimité)
 Chaîne de valeur, (le savoir est invisible)
 Manque de temps (cache les peurs, les résistances)
 Rétention d’information (la compétence c’est du pouvoir)
 Saturation cognitive (trop d’informations)
 Obstacle épistémologique (contextualité du savoir)
 Division du travail (apprendre à donner du sens)
 Propriété intellectuelle (droits non répartis entre parties
prenantes)
 Résistances culturelles
JLB
127