Transcript La rémunération globale

La rémunération globale
B. Gosse
B. Gosse - MRH Rémunération
Définition
• La gestion de la rémunération globale est
l’activité consistant à évaluer la contribution
des employés à l’organisation afin de
déterminer leur rétribution monétaire et non
monétaire, directe et indirecte, en accord
avec la législation existante et la capacité
financière.
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Les principes et règles essentiels
• Le principe : la libre fixation des rémunérations
• Les conventions collectives rendent obligation :
- la négociation de branche : annuelle sur les
salaires ; et quinquennale sur les classifications
- la négociation d’entreprise annuelle sur les
salaires effectifs (salaires bruts par catégories y
compris les primes et avantages en nature)
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Les principales restrictions à la
liberté de fixation des salaires
• Le SMIC
• L’interdiction de l’indexation non spécifique des
salaires
• La non-discrimination et l’égalité des
rémunération H/F,
• Le salaire des dirigeants doit correspondre à un
travail effectif
• Le versement des rémunérations mensuellement et
à date fixe.
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L’importance de la rémunération globale
Attirer des candidats qualifiés
Le salaire doit intéresser, au moment opportun, des
personnes qualifiées à se joindre à l’entreprise. Lien
avec le recrutement et la sélection
Conserver les employés
compétents
Eviter que l’employé perçoive son salaire comme non
équitable à l’intérieur et à l’extérieur sinon il aura envie
de quitter l’organisation à la première occasion
Motiver les employés
Par le lien entre la rémunération et le rendement par le
biais de régimes incitatifs (bonus, cadeaux…)
Avoir un avantage
concurrentiel grâce au
contrôle des coûts salariaux
La masse salariale représente une part importante des
budgets de la plupart des organisations.
L’élaboration d’un régime de rémunération attrayant
peut permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs
de croissance rapide, de survie ou d’innovation
Faciliter l’atteinte des
objectifs stratégiques
Administrer les salaires
conformément aux lois
-principe de liberté de fixation des salaires
- conventions collectives
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Éléments de la rémunération globale
Rémunération globale
Rétribution intrinsèque
(non monétaire)
Rétribution extrinsèque
(monétaire)
-Sécurité d’emploi
-Symboles de statut
-Marques de reconnaissance
sociale
Rémunération
indirecte
-Satisfaction personnelle au
travail
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Rémunération
directe
Rémunération directe
Rémunération au
rendement :
Salaire de base
(Incluant primes
fixes, modulation
individuelle,
compléments de
salaire et heures
supplémentaires)
- part individuelle
réversible (bonus,
commission,
gratification…)
- part d’équipe
réversible (bonus,
prime d’objectif…)
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Rémunération indirecte
Avantages en nature
Avantages éloignés
-Frais de représentation
Avantages
financiers
-Frais déplacement
-Intéressement
-CET
-Logement de fonction
-Participation
-Assurance-vie
-Voiture de société
-Plan d’épargne
-Bourse d’étude pour enfants
-Téléphone personnel
-Actionnariat
-Gratification en nature
(voyage, cadeau…)
-Stock-options
-Restaurant d’entreprise ou
ticket restaurant
-Complément retraite
-Mutuelle maladie
-Assurance automobile
-Membre d’une
organisation
professionnelle
-Assurances diverses
- prévoyance familiale
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-Invalidité permanente et
temporaire
L’intérêt de la RI
• Pour l’employeur, elle permet de réduire les
facteurs de stress environnementaux
susceptibles d’influer sur le rendement des
employés
• Avantages fiscaux et sociaux pour un bon
nombre d’éléments
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Aspects à considérer
• Attrait
• Rétention
• Contrôle des coûts
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Connaître les besoins des employés
• Quels avantages sociaux considérez-vous
comme les plus importants ? Pourquoi ?
• Comment pourrions-nous améliorer le
régime de rémunération indirecte afin de
mieux répondre à vos besoins ?
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Difficulté de gérer la RI
• Offrir des régimes intéressants adaptés aux
besoins des employés
• Des régimes intéressants et compétitifs pour
attirer et conserver les employés
compétents.
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Autres formes de rétribution
• Symboles de statut : grandeur et emplacement du bureau,
tapis, rideaux, tableaux, reconnaissance formelle, plaque
murale
• Marques de reconnaissance sociale : rencontres amicales,
reconnaissance informelle, éloges, compliments, invitation
à dîner, rencontres après le travail
• Satisfaction personnelle au travail : travail intéressant,
sentiment d’accomplissement, prestige de l’emploi,
diversité des tâches, confiance en soi, horaire de travail,
autonomie au travail, participation au développement de
l’entreprise
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L'élaboration d'une échelle de salaires
Elle implique une démarche comprenant cinq étapes
- Analyse et spécifications des postes
- Evaluation des postes, c'est à dire attribution d'une valeur
permettant de classer ultérieurement les différents postes ;
• - Etablissement d'une classification permettant de disposer
les emplois compte tenu de leur spécificité et de leur
proximité
• - Définition d'une échelle de rémunérations permettant
d'affecter les emplois ainsi classés, d'une "certaine valeur"
• - Modulation, à l'aide de fourchettes ou d'écarts indiciaires,
de la valeur intrinsèque des différents emplois.
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Étapes clés dans l’élaboration de la rémunération
Analyse des postes
Description de
l’emploi
I- équité interne
Analyse de tous les emplois
en utilisant une méthode
unique
Établir la valeur des
emplois
II- équité externe
Spécifications de
l’emploi
Vérifier la valeur sur le
marché des différents
emplois ou
benchmarking
Élaborer une politique salariale
III- équité individuelle
Élaborer une politique salariale
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Établir des critères qui
limiteront les variations
de salaires à l’intérieur
des fourchettes prévues
pour
chaque
emploi
(ancienneté,
scolarité,
performance…)
Équité, performance, motivation
et fidélisation
Comparaison
interne
Comparaison externe
Satisfaction
Non satisfaction
Satisfaction
-Turn over bas
-Absentéisme bas
-Peu de plainte
-Turn over élevé
-Absentéisme élevé
-plainte
Non
satisfaction
-Haut niveau d’activité
syndicale
-Beaucoup de plaintes
sur l’inégalité du
système
-Turn over élevé
-Absentéisme élevé
-Beaucoup de plaintes
-Activité syndicale forte
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Le cafeteria-plan
• Sur le principe de la « cafétéria » ou du « libreservice », il s’agit d’établir un certain nombre de
menus fixes d’avantages sociaux plutôt qu’un seul
imposé à l’ensemble du personnel.
• Tient compte des différentes étapes de la vie d’un
individu, les besoins en prévoyance d’un jeune
célibataire, ne sont pas les mêmes que ceux de
salariés ayant des enfants à charge ou que ceux des
salariés plus âgés.
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En pratique…
• Se limite à proposer aux salariés de choisir entre
plusieurs options de coût équivalent en matière de
prévoyance sociale.
• Possible, après un bilan social individualisé
d’opter pour telles ou telles options à sa
convenance.
• Un dossier explicatif des différents bugets
accompagne le bilan social et permet au salarié
d’opter en toute connaissance de cause
• Si le salarié ne fait pas parvenir sa réponse des
choix pour une date donnée, l’entreprise optera
elle-même comme
dans
passé.
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- MRH le
Rémunération
Les avantages…
• Point vue du salarié : correspond aux étapes de la
vie, correspond avec la montée de
l’individualisme
• Point vue des employeurs : prise de conscience
des avantages économiques et du coût des
avantages sociaux ; réponse mieux adaptée à
chacun sans augmenter le régime protecteur
collectif ; maîtrise des coûts et plus de flexibilité ;
augmentation du sentiment d’appartenance du
corps social.
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• Point de vue des syndicats : si aucune
remise en cause de la protection collective
en particulier en retraite et prévoyance, ils
sont bons à prendre
• Point vue assureurs : véritable manne
financière, un créneau très intéressant.
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Les inconvénients…
• Point vue du salarié : comparaison entre salariés
devient difficile ; difficulté de faire des choix entre
des options très hétérogènes.
• Point vue des employeurs : quelques réticences ;
système non paternaliste ; implique une
quantification monétaire des divers périphériques ;
travail et coût important pour les DRH ; nécessite
une bonne communication des choix ; nécessaire
d’avoir des spécialiste (Comp &Ben) ; pas
d’impact sur la motivation ; augmente la
complexité de la gestion des salariés et de la
comptabilité ; le coût de certaines options dépend
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du nombre d’adhérents.
• Point de vue des syndicats :
individualisation allant à l’encontre du
principe de solidarité ; peur de remettre en
cause les années de conquêtes sociales ;
peur de l’engouement des salariés ;
Système encore peu fréquent en France
mais qui a un potentiel de développement
très fort et soutenu par les assureurs.
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Rémunération fixe
Pour le commercial :
 Revenus réguliers, protection par rapport aux
fluctuations conjoncturelles, peu de pression,
favorise le travail qualitatif, favorable aux
commerciaux débutants
 Résultats et efforts non récompensés, non
stimulant, peu d’évolution de rémunération, pas
d’indemnité clientèle en cas de licenciement.
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Pour l’entreprise :
 Charge structurelle connue, simplicité du
calcul, maîtrise du coût global de la MS,
cohésion de l’équipe
 Peu de réactivité, turn over des meilleurs,
nécessite la mise en place de système de
contrôle de l’activité, charge fixe
incompressible, peu de moyens de
pressions, pas d’émulation interne.
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Rémunération variable
Elle est constituée de primes ou de
commissions ou d’un mix des deux :
- prime : contrepartie d’un résultat prévu (ou
dépassé = bonus) défini par des objectifs
- commission : % du CA ou de la marge.
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Pour le commercial :
 Reconnaissance de l’effort et/ou des
résultats ; favorable à des marchés matures
et/ou de conquête ; autonomie du travail ;
possibilité de salaire important ; adapté à
des cycles de vente rapide.
 Rivalité interne ; propriété du premier
contact ; rémunération aléatoire ; tributaire
de la conjoncture et moyens déployés par
l’entreprise ; durée hebdomadaire de travail
élevée ; versement décalés
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Pour l’entreprise :
 Effet stimulant sur la force de vente ; adaptation
aux variations du marché ; émulation interne ;
écrémage des moins performants ; accroissement
de l’effort individuel voire collectif
 Définition de critères pertinents et acceptés par la
FDV ; recherche du quantitatif ; équité dans le
potentiel des secteurs ; recherche de prise de
commande plus que de prospection ; incertitude
sur le niveau de MS ; turn over important = coût
élevé de la formation ; complexité des calculs.
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Objectifs quantitatifs/qualitatifs
• Obj quantfs : lorsqu’ils sont donnés pour une
période déterminée, ils s’appellent des quotas. Ils
peuvent être fixé par zone géographique, produit,
type de clientèle, par canal de distribution.
• Obj qualtfs : remontée d’informations pertinentes,
suivi administratif, fidélisation client, contribution
à des projets transversaux, qualité des relations
avec les clients, fiabilité des prévisions,
identification de la cible, collecte d’informations
sur la concurrence et enrichissement base de
données.
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