Transcript rapport des évaluateurs - Pôle des microtechniques

Mission d’étude portant sur
l’évaluation des pôles de compétitivité
•
Fiche individuelle du pôle
MICROTECHNIQUES
Mai 2012
Région : FRANCHE-COMTE
Thématiques : Mécanique, microtechniques
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Sommaire
1. Caractéristiques du pôle
2. Stratégie, collaboration et
organisation
1.1 Fiche signalétique du pôle
2.1 Stratégie du pôle
2.2 Dynamiques collaboratives
2.3 Animation du pôle et organisation de la gouvernance
2.4 Articulation et positionnement avec les autres acteurs et
dispositifs de l’innovation et du développement territorial
3. Actions et résultats
3.1 Développement des projets de R&D
3.2 Projets structurants de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
3.4 Impacts du pôle
4. Synthèse
4.1 Conclusions - Recommandations
4.2. Rappel des conclusions de l’évaluation de 2008
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1. Caractéristiques du pôle
1.1 Fiche signalétique du pôle MICROTECHNIQUES
Date de labellisation (et de
renouvellement)
Labellisation en 2005
Renouvellement en 2008
Catégorie du pôle
National
Domaine d’activités
Fabrication, métallurgie, activités pour la santé humaine
Technologies-clés
Chimie, matériaux, procédés (5) ; TIC (1) ; Environnement (1) ; Santé, agriculture,
agroalimentaire (3)
Budget de fonctionnement
(ressources)
2008 : 429 395€
2011 : 384 474€
Evolution (en%) : -10,46%
Equipe d’animation (ETP)
2009 : 3,7
2010 : 5
2011 : 5,1
Dont mises à disposition
Nombre d’adhérents
Flux de Projets de R&D
(cumul 2009-11)
Cumul tous projets (ANR, FUI, PCRD,
ADEME, …)
ETP pour 10 adhérents
Pôle
France
2009 : 63
2010 : 81
2011 : 87
2009
0,59
0,60
2010
0,61
0,61
2011
0,59
0,57
91 projets ont été présentés par les
membres du pôle à la labellisation.
91 projets ont été labellisés par le pôle.
81 projets ont été financés par les
pouvoirs publics tous financeurs
confondus.
Le pôle Microtechniques a labellisé 100%
des projets qui lui ont été soumis.
89% des projets labellisés ont trouvé un
financement public.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.1 Stratégie du pôle
Diagnostic mené par le pôle dans le cadre de
l’élaboration de sa stratégie

Le diagnostic mené par le pôle en 2008 qui a servi à
préparer la feuille de route, comporte une analyse AFOM
détaillée et complète, partagée par ses membres.

L’élaboration de ce diagnostic a été confiée à deux
cabinets extérieurs et a abouti à une stratégie articulée
autour de 5 thématiques prioritaires (micro-fabrication et
micromanipulation,
micro-injection,
microsystèmes,
traitement de surface, nanomatériaux) et de 4 marchés
cibles (biomédical, transport et énergie, mesures et
contrôles, luxe).


Il n’y a pas eu de changements essentiels sur le fond de la
stratégie du pôle: le pôle a repositionné sa stratégie pour
répondre davantage aux besoins des entreprises et à leur
nécessaire développement sur les marchés porteurs. Des
changements de forme ont été effectué pour accroître sa
lisibilité.
La feuille de route du pôle est cohérente au regard de
l‘analyse AFOM effectuée, elle couvre les points clés du
diagnostic.
Feuille de route

La feuille de route fixe 9 objectifs pour la période
2009-2011 ; ceux-ci sont globalement bien articulés
entre eux. Ils sont présentés de façon hiérarchisés, les
deux premiers étant la dimension « usine à projets
collaboratifs » et l’implication des PME dans la vie et les
activités du Pôle.

Les axes choisis correspondent à la fois aux marchés visés,
aux technologies clés pour les entreprises et aux capacités
de R&D de la région Franche-Comté.

La feuille de route reste assez évasive sur la façon dont le
pôle pourrait prendre la question nanomatériaux en charge
à l’exception de la dimension recherche amont avec
FEMTO-ST, institut de recherche de Franche-Comté
Electronique, Mécanique, Thermique et Optique - Sciences
et Technologies.

Le Pôle s’appuie également sur FEMTO-ST pour les
problématiques du ferroviaire et de l ’ automobile
(amélioration des résistances des matériaux, notamment
par des traitements de surface avancés, mise au point de
graisses lubrifiantes plus performantes, etc…)

Les objectifs de la feuille de route ont été atteints ou
dépassés (objectifs dépassés très largement pour 66% des
indicateurs quantifiables, quand les objectifs étaient
renseignés). Il faut rappeler par ailleurs, que compte-tenu
de la situation du Pôle en 2008/09, les objectifs qui avaient
été fixés étaient plutôt ambitieux.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.1 Stratégie du pôle
Développement durable
Suivi et actualisation de la stratégie

Le suivi et l’actualisation du diagnostic sont assurés par
le
Conseil
d’administration
et
les
différentes
commissions du Pôle Microtechniques.

Le Conseil d’administration du pôle valide les travaux
des commissions. Le Pôle dispose d’un système
d’information qui permet de suivre avec efficacité
l’évolution des indicateurs.

En année courante, l’équipe d’animation consacre 0,3
ETP aux questions stratégiques.

L’actualisation de la feuille de route est fondée sur une
veille active mais non formalisée dans un processus, la
feuille de route est remise en cause au cas par cas.

Compte tenu de la position des microtechniques et du
Pôle, la dimension développement durable n ’ est pas
facile à définir pour les promoteurs du Pôle, comme
pour ses membres. Cet objectif – Développement
durable et écotechnologies – est assez peu développé
dans la feuille de route, et ce, alors qu’il fait partie des
9 objectifs prioritaires du pôle.

En lien avec cet objectif, figurent dans la feuille de route,
deux indicateurs qui concernent le développement
durable (« nombre de projets de R&D concernant des
écotechnologies (obj. 2) » et « 20% projets de R&D
doivent avoir un volet développement durable (obj :
17) ». Aujourd’hui, le premier indicateur est toujours à
0, le second est à 9.

Le développement durable n’est pas le cœur de métier
du Pôle et d’une façon générale, cette préoccupation
n’est pas au centre des débats des différents acteurs et
instances qui s’intéressent aux microtechniques
(souvent le développement durable est abordé dans la
seule dimension Mesure/capteur). Pour la gouvernance
du Pôle et l’équipe d’animation, il ne s’agit pas non plus
d’une dimension importante de la vie et des projets du
Pôle.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.1 Stratégie du pôle
Appréciation générale sur la dimension stratégie




La stratégie du Pôle du pôle se décline en 5 axes
thématiques prioritaires et 4 marchés cibles.
La feuille de route stratégique inclut notamment, en les
justifiant par rapport à l’environnement global du pôle
(environnement concurrentiel, R&D… local, national, et
international):
• les domaines et les thématiques prioritaires du pôle,
• les objectifs technologiques et de marché du pôle à
3, 5 ou 10 ans.
Les microtechniques ont des applications transversales
dans un très grand nombre de domaines. Le Pôle parvient
globalement à créer des visions mobilisatrices pour les
entreprises. Les entreprises adhérentes du Pôle qui souvent
travaillent pour des marchés différents y puisent des pistes
opérationnelles de collaboration dans la phase d’innovation.
L’articulation du Pôle Microtechniques avec les grands
intervenants comme le CETIM* par exemple (présent à
Mulhouse, aux portes de la Franche-Comté) ou le Pôle de
compétitivité mondial Minalogic en Rhône-Alpes ou les
Pôles de compétitivité Matéralia et Arve-industries n’est en
revanche, d’après nos interlocuteurs, pas très clairement
abordée (la coordination avec les autres pôles de
compétitivité français est pourtant détaillée dans le contrat
NOTE : 3 / 5
de performance, qu’elle soit déjà contractualisée, comme
avec les pôles du groupement Mécafuture, ou non).

La vision de la feuille de route a surtout été définie à partir
du territoire et peut-être pas assez en tenant compte des
grands
enjeux
technologiques
nationaux
et
internationaux (cf. technologies clés). Cette position est
sans doute le résultat d’une part, d’un ancrage historique
identitaire des métiers et des entreprises concernés et
d’autre part, du manque de dimension stratégique élargie
dans les premières années de la vie du Pôle.
* Cetim Centre technique des Industries de la mécanique présent à
Mulhouse par le CERMAT (laboratoire d’essais)
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.2 Dynamiques collaboratives
Adhérents
2008
2011
Variation /
évolution
57
68
+ 19%
6
5
- 17%
Aucun
Aucun
-
Organismes de recherche
9
11
+ 8%
Organismes de formation
4
3
- 25%
Organismes de recherche & formation
Aucun
Aucun
-
Autres (à préciser)
Aucun
Aucun
-
76
87
+ 14%
Entreprises <250 personnes
Entreprises 250 à 5000 personnes
Entreprises >5000 personnes
Total nombre d’adhérents

Les entreprises membres du pôle sont très majoritairement des PME
(78%). On compte 6% d’ETI.

Le pôle compte parmi ses membres de grands groupes internationaux tels
que: Alstom, C&K, FCI, Schrader et Sony.

Parmi les acteurs de la recherche, FEMTO est le partenaire clé du pôle. Les
interactions entre FEMTO et Microtechniques sont empreintes de confiance
réciproque et de volonté de s'inscrire dans la durée, d'autant plus que
l'IRT M2P intègre "naturellement" le Pôle Microtechniques et FEMTO.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.2 Dynamiques collaboratives
Dynamique des collaborations



Le taux de rotation des partenaires dans les projets est de 67%.
Le pôle est identifié très au-delà de son territoire géographique naturel,
grâce au laboratoire Femto-ST et à ses PME, souvent positionnées sur des
niches d ’ expertises rares : beaucoup de partenaires de projets (voire
d’initiateurs) ne sont pas présents sur le territoire franc-comtois.
Le Pôle est considéré comme l’outil structurant de la relation
Entreprise-recherche par l’ensemble des acteurs.
Implication des PME





Le pôle Microtechniques comptait 90% de PME parmi les entreprises
membres en 2008, ce chiffre est de 93% en 2011 (en nombre d’adhérents).
La part de PME sur le nombre total des membres du pôle était de 75% en
2008, elle est de 78% en 2011.
32 PME sont impliquées dans les structures de gouvernance du pôle, en
2011, soit 38%.
En moyenne entre 2008 et 2011, les PME constituent 37% des membres du
pôle participant à des projets labellisés FUI.
Le rapprochement du Pôle Microtechniques et du Salon Micronora (Salon
international des microtechniques et de la précision de Besançon) a donné
au Pôle une visibilité et une crédibilité auprès des PME régionales.
Les groupes présents dans le Pôle jouent le jeu de la collaboration : ils sont
présents dans les organes de gouvernance et s’impliquent fortement dans
sa vie quotidienne.
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•
2. Stratégie, collaboration et organisation
2.2 Dynamiques collaboratives
Coordination entre pôles, collaborations interpôles et inter-clusters




Le Président du Pôle, le directeur et l’ensemble des
personnes rencontrées lors des deux journées de visite du
pôle, portent un discours très volontariste en matière
de collaboration avec d’autres Pôles (Materalia,
Plastipolis et aussi dans le cadre de Mecafutur…), d’autres
clusters en Franche-Comté (ex. : cluster énergie), en
France (ex. : Materalia) et hors de France (Suisse,
Allemagne). Ce dynamisme s’est traduit en 2010 par la
signature de 30 accords de collaboration (dont 10 hors de
France), alors qu’il n’y en avait que 12 en 2008 (dont 1
hors de France).
Ce dynamisme dans la collaboration inter-pôles influence
également
positivement
les
indicateurs
de
colabellisation
de projets. Les Pôles avec lesquels
Microtechniques co-labellise le plus sont Plastipolis (RhôneAlpes/Franche-Comté), Materalia (Lorraine/ChampagneArdenne) et Véhicule du Futur (Franche-Comté/Alsace). Ce
sont des pôles voisins.
On peut cependant s’interroger sur le fait que le Pôle
Microtechniques ne soit pas plus en interaction avec
Pôle Arve-Industrie. Des effets de synergie sont en effet
sans doute possibles par des collaborations avec ce pôle
(malgré un risque fort de concurrence frontale entre les
entreprises adhérentes aux deux pôles) : des espaces de
coopération sont toutefois toujours possibles.
On voit que la dimension transrégionale est importante
pour le Pôle ; l'essentiel des collaborations sont entreprises


dans le Grand-est de la France et en Rhône-Alpes. Les
indicateurs montrent également que l’essentiel des
collaborations
portent
sur
des
problématiques
technologiques Entre 2008 et 2011, le Pôle a collaboré
avec 36 Pôles de compétitivité sur 28 projets. Toutes les
collaborations
ont
porté
sur
des
recherche
de
complémentarité
de
compétences
ou
de
briques
technologiques, à l’exception d’une fois (en 2009) où un
projet a été motivé par une adaptation de procédé de
fabrication pour l’industrie du luxe et horlogère du Groupe
IMI, maison mère, vers l’une de ses filiales, Paris implants
(implants dentaires)
Les
relations
internationales
du
pôle
sont
des
collaborations avec les pays limitrophes, notamment
avec la Suisse, mais aussi avec l’Allemagne. Toutefois, la
participation du Pôle Microtechniques à des plateformes
européennes comme Manufuture (plateforme française de
la plateforme européenne) montre une volonté et un
rayonnement qui ne se limitent pas aux voisins.
Cette perméabilité transfrontalière, avec la Suisse surtout,
est extrêmement congruente à la problématique de
compétition entre le territoire franc-comtois et le voisin
romand. Le territoire (Etat et Conseil régional) réfléchit à
établir des coopérations plus équilibrées avec la Suisse
notamment (notamment en matière de formation). Le Pôle
a toute sa place dans ces discussions.
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•
2. Stratégie, collaboration et organisation
2.2 Dynamiques collaboratives
Appréciation générale sur les dynamiques
collaboratives

Le Pôle joue son rôle de courroie de transmission entre
les acteurs des microtechniques du territoire et leur
permet d’échanger, de collaborer, de développer leurs
réseaux, au niveau national essentiellement (réseau des
Pôles de compétitivité Mécafutur, plateforme française de la
plateforme européenne Manufuture). Le Pôle est un
élément de l’IRT-M2P (Lorraine, Champagne-Ardenne,
Franche-Comté). Il a également des interactions avec le
Pôle véhicule du futur.

Il semble que les entreprises soient plutôt dans une logique
exclusive de concurrence, alors que des synergies semblent
possibles en termes de problématiques, de collaborations
sur des projets d’innovation et sur des objectifs de marché.

De même, la dynamique collaborative évolue très
positivement. Le recrutement récent (septembre 2011)
d’un nouveau directeur semble changer la donne. Les
membres
du
pôle
semblent
plus
confiants
que
précédemment dans les capacités de l’équipe du Pôle à
faire travailler ensemble des partenaires différents.

La répartition des compétences entre le pôle et
l’institut Pierre-Vernier ne semble pas toujours
optimale : en effet, l’Institut Pierre-Vernier a été créé en
2007 avec des objectifs qui pourraient également être ceux
NOTE : 3 / 5
du Pôle Microtechniques (par exemple, accélérer les
relations laboratoires entreprises sous toutes leurs formes:
projets, information, formation… ). De plus, entre
septembre 2010 et août 2011, le directeur d’IPV était
également le directeur du Pôle Microtechniques. Dans le
système régional d’innovation, c’est l’IPV qui doit par
exemple assurer le montage de projets et l’essentiel des
activités marchandes.

Cette question avait été soulevée lors de la présente
évaluation mais elle est encore d’actualité malgré des
efforts entrepris de la part des responsables du Pôle. Des
discussions sont toujours en cours. Il n’est pas certain
qu’elles aboutissent rapidement, ni qu’elles clarifient le
paysage. Aucun consensus n’a été observé lors de la visite
du pôle.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.3 Animation du pôle et organisation de la
gouvernance
•
Financeurs
2008
2011
Variation /
évolution
Etat
137 300
178 839
+ 30%
Collectivités territoriales et structures
adossées
200 573
125 568
- 34,40%
Entreprises membres
40 972
45 521
+ 11,10%
Organismes de recherche membres
11 100
7 800
+ 29,73
Organismes de formation membres
Aucun
850
-
Organismes de recherche et formation
membres
7 200
7 200
0
Revenus de prestation et success fees
Aucun
Aucun
0
Sponsoring, mécénat
21 723
Aucun
- 100%
Organismes consulaires
7 200
3 600
- 50%
Autres publics
3 500
2 176
- 37,83
Autres privés
5 700
7 200
+ 26,32%
429 395
384 374
- 10,46%
Total budget d’animation (K€)

La part de financement du pôle hors subventions publiques est de 16 %. Le
pôle doit donc trouver des solutions pour garantir sa pérennité sur le long
terme.

Le sponsoring de 2008 correspond à une intervention du Crédit Agricole Fr-C
et de la Caisse des dépôts et consignations dans le cadre du salon Micronora.
Ce type de financement privé n’a pas été renouvelé les années suivantes. Il
s’agissait d’une opération ponctuelle considérée comme telle initialement.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.3 Animation du pôle et organisation de la
gouvernance
•
Animation du pôle
Pôle
MICROTECHNIQUES
Moyenne nationale
Budget annuel
398 K€
1080, 74 K€
Equipe d’animation
5,1 ETP
0,76 ETP
Ancienneté moyenne
de l’équipe
2,5 ans
3,1 ans
Taux d’encadrement
0,7 ETP
0,57 ETP
Dépenses d’animation
45,7 K€
64,27 K€
10 actions
14,71 actions
Actions d’animation


L’équipe actuelle rencontrée est professionnelle et dynamique. La répartition
du temps de l’équipe d’animation a évolué positivement:
• le temps dédié à la gestion administrative du Pôle a très
fortement diminué, pour passer de 39% à 23% de 2008 à 2011.
• les actions « projets » passent de 17% à 28% sur la même
période.
La majorité des membres du Pôle reconnaissent la forte implication de
l ’ équipe d ’ animation et son professionnalisme. Reconnue pour son rôle
premier sur l’ingénierie de projets, l’équipe est également appréciée pour son
implication dans les actions de promotion du pôle, qu’il s ’ agisse de la
communication ou de l’international.
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•
2. Stratégie, collaboration et organisation
2.3 Animation du pôle et organisation de la
gouvernance
•
Adéquation de la gouvernance du pôle à ses
objectifs

Suite à la première évaluation du pôle, de profondes modifications ont
été entreprises dans le mode de gouvernance du pôle. Les
entreprises et notamment les PME sont aujourd’hui très présentes dans les
organes de gouvernance (39%), ainsi que les représentants des
organismes de recherche (22%).

L’une des limites principales à l’autonomie du système de gouvernance du
pôle tient à la forte dépendance du pôle par rapport aux subventions
publiques : aujourd’hui, le système ne peut fonctionner que grâce à une
contribution publique financière importante (81%) du budget, et ce alors
même que le contrat de performance rappelait que le pôle s’engageait à
augmenter la part de ses ressources propres, pour qu’elles atteignent 50%
du budget du pôle à la fin 2011.
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.3 Animation du pôle et organisation de la
gouvernance
•
Appréciation générale sur l’animation du pôle et l’organisation de la
gouvernance

Si le Pôle est reconnu par la majorité de ses partenaires
comme un outil qui s’est maintenant imposé dans le
paysage de la recherche et de l’innovation en FrancheComté, c’est en large partie parce qu’il a su associer
l’ensemble des catégories de membres le composant
autour d’une démarche pro-active. Ceci est surtout vrai
depuis la précédente évaluation qui a redonné son rôle aux
commissions et groupes de travail.

On ne ressent pas de difficultés particulières dans la
coopération entre les différentes catégories de membres
qui seraient liées à leurs positions différentes dans la
chaîne de l’innovation. Au contraire, la collaboration se
fonde sur la reconnaissance de la complémentarité du
rôle de chacun, tant dans leurs actions dans le Pôle, leurs
capacités à faire passer leurs idées et l’équilibre entre ce
qu’ils apportent et ce qu’ils en tirent (toujours avec
l’exception d’IPV).

La gouvernance est reconnue par tous comme efficace et
facilitatrice (commissions, groupes de travail, etc.)

NOTE : 4 / 5
La question du très faible autofinancement du pôle (16%
de financement hors subventions publiques) est une
question sensible pour l’avenir. Le Pôle devrait pouvoir
générer des recettes à partir de son « génie propre ». Or,
l’une des fonctions rémunératrices qui pourrait émaner du
Pôle, le montage de projets (et d’éventuels success fees),
est actuellement confiée à IPV (les financeurs publics (EtatConseil régional) demandent d’ailleurs également à IPV
d’atteindre un niveau élevé d’autofinancement)
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2. Stratégie, collaboration et organisation
2.4 Articulation et positionnement avec les autres acteurs et
dispositifs de l’innovation et du développement territorial
•
Ancrage territorial
76% des adhérents sont situés dans le département du Doubs
où se situe le siège du pôle. 15% sont dans le Jura, 5% en
Haute-Saône et 4% en Territoire de Belfort. Il a peu
d’adhérents en dehors de la Franche-Comté.
Cette implantation majoritaire dans le Doubs et le Jura est le
reflet de la démographie des entreprises régionales.
Les relations avec les collectivités infra-régionales sont
formalisées au niveau du Contrat de performance et au niveau
des demandes annuelles de financement. Les exigences des
collectivités sont les mêmes que celles des autres partenaires
institutionnels et certains indicateurs spécifiques au territoire
subrégional ont été mis en place.
Le Pôle a été sollicité à la préparation de chaque document
régional (CPER, SRI, PO Feder) tant au niveau de la réflexion
stratégique qu’en tant que technicien. Il est également très
associé au suivi de ces stratégies, notamment quand il s’agit
de valider des actions avant leur imputations budgétaires.




Cartographie du pôle en 2010
Attractivité territoriale



Le Pôle est un atout du territoire pour son
rayonnement et son développement économique.
Pour le territoire, la proximité de la Suisse est à la fois
un atout (capacité à acheter des produits et services de
qualité) mais aussi une difficulté (la Suisse est
attractive pour les talents et sa proximité rend difficile
les recrutements de qualité aux entreprises franccomtoises). Cette proximité avec la Suisse est un
Le

élément important du contexte du Pôle pour certains
marchés (exemples : luxe, biomédical, chimie…).
Le Pôle a dès sa création mis en place une commission
« Dialogue social », en plus d ’ une commission
formation. Cette commission traite entre autres des
questions posées par la proximité de la Suisse et
notamment du maintien de l’emploi en Franche-Comté.
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•
2. Stratégie, collaboration et organisation
2.4 Articulation et positionnement avec les autres acteurs et
dispositifs de l’innovation et du développement territorial
•
Articulation avec les autres acteurs de
l’innovation

Il n’existe pas d’Agence régionale de l’innovation en
Franche-Comté. Les acteurs travaillent toutefois en « bonne
intelligence » aussi bien au niveau des opérations de
sensibilisation qu’au niveau des échanges d’information.

Le monde consulaire est présent, l’université également :
les structures satellites de l’Université fonctionnent en
concertation avec le pôle, notamment pour l’identification
et le montage de projets pour labellisation, les instances
universitaires s’impliquent fortement dans la gouvernance
du Pôle.

éclaircis, communiqués à tous et respectés, pour un
fonctionnement
optimal
de
l’écosystème
régional
d’innovation.

Cet écosystème devrait évolué à court terme (SAIC, IRT…).
Dans ce contexte, les acteurs, qui reconnaissent l’utilité de
chaque structure, s’interrogent sur le bien-fondé de la
coexistence de ces différents dispositifs et de la
coordination qui aura lieu, ou non, entre ces structures.

Le pôle mène les actions suivantes en collaboration avec les
acteurs de l’innovation du territoire:
Des conventions ont été mises en place avec des
partenaires et portent sur des thématiques précises. On
citera par exemple:
 la connaissance des marchés, et l’ouverture à
l’international avec les consulaires et l’agence
régionale d’intelligence économique,
 avec l’IPV et l’association Luxe et Tech un accord
pour la problématique projets,
 le montage de projets avec les cellules valorisations
des universités,
 avec l’IPV et l’ARD un accord pour l’implication des
entreprises,
 avec l’UIMM un accord sur la formation et le dialogue
social,
 avec les CCI un
l’international, etc.

accord
pour
les
actions
à
Les rôles et places respectifs de l’Institut Paul-Vernier et
du Pôle Microtechniques devraient rapidement être
 la communication avec l’ARD, ou
 les relations entreprises-enseignement et recherche
avec le monde universitaire.

Les partenaires du Pôle sont reconnus globalement pour
leurs missions/rôles dans les arbitrages et la structuration
de
l’écosystème
recherche/innovation/développement
économique.
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16
•
2. Stratégie, collaboration et organisation
2.4 Articulation et positionnement avec les autres acteurs et
dispositifs de l’innovation et du développement territorial
•
Appréciation générale sur l’articulation et positionnement avec les
autres acteurs de l’innovation et du développement territorial

Le Pôle Microtechniques est extrêmement bien ancré dans
son territoire. Son évolution est particulièrement
soulignée (évolution considérée comme très positive depuis
la dernière évaluation). Si dans la première période, le pôle
a pu susciter des interrogations, cela ne semble plus être le
cas maintenant.

De manière générale la relation entre le Pôle et les acteurs
de l’innovation et du développement territorial est positive
et efficace: le pôle s’appuie sur les structures existantes
pour un arbitrage optimal entre ce qu’il doit « faire » ou
« faire faire ».

Toutefois l’articulation entre les missions de l’Institut
Paul-Vernier et celles du Pôle Microtechniques doit
rapidement être éclaircie.

La relation avec le monde universitaire est « naturelle » et
le système de détection et d’aide à l’émergence de projets
susceptibles de relever du Pôle fonctionne. Des actions ont
été entreprises par exemple avec le système de formation
du lycée technique et CFAI (challenge Microtech-maxi
avenir) à l’université et écoles d’ingénieurs (dans le cadre
NOTE : 3 / 5
du salon Micronora), ce qui a développé le flux de stages en
entreprises.

Le monde consulaire collabore beaucoup avec le Pôle.
En particulier, l’Agence d’intelligence économique de
Franche-Comté a contribué à plusieurs actions collectives
impliquant le Pôle.

Le Pôle Microtechniques est le seul Pôle franc-comtois dont
les frontières ne débordent pas sur d’autres régions
(Véhicule du futur-Alsace, Plastipolis-Rhône-Alpes et
Vitagora-Bourgogne). Les collaborations sont naturelles
avec Véhicule du futur ; elles le sont aussi, voire plus avec
Materalia en Lorraine/Champagne-Ardenne. En revanche,
elles sont assez peu développées avec Plastipolis et étaient
inexistantes avec Vitagora (même si les choses évoluent).
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17
•
•
3. Actions et résultats
3.1 Développement des projets de R&D
Développement des projets de R&D




(1/2)
Les
projets
émargent
majoritairement
des
laboratoires de recherche (53% des projets
labellisés en 2011 sont portés par des organismes
de recherche, contre 31% pour les PME). Au sein du
pôle, les dossiers sont traités de façon identique, qu’ils
émanent des entreprises ou des laboratoires.
Le Pôle met en moyenne 3 semaines pour instruire un
dossier de labellisation, à partir du moment où le dossier
complet est déposé (le délai peut toutefois être plus
court).
Le dispositif de détection de projets dépend peu de
l’équipe du Pôle qui s’attèle avant tout à ses
missions d’animation et de gestion. Le montage de
projets quant à lui repose soit sur le porteur lui-même,
soit sur l’IPV. Enfin, le Pôle est présent dans les réunions
de pilotage de projets mais n’en a pas la responsabilité.
Le taux de sélection des projets (nombre de projets
présentés pour labellisation et nombre de projets labellisés

par le pôle) est de 100 %. Le travail qui précède la
présentation de projets au Comité de labellisation permet
en effet d'éliminer des projets qui n'ont que très peu, ou
pas du tout, de chances d'être labellisés.
Le processus de labellisation a fait l’objet de réflexions
communes,
formalisées
dans
un
document
de
labellisation. Ce n’est pas une grille d’évaluation en tant
que telle mais il sert de guide d’analyse pour les dossiers.
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18
•
•
3. Actions et résultats
3.1 Développement des projets de R&D
Développement des projets de R&D



(2/2)
Alors que de 2008 à 2010, le nombre de projets labellisés
chaque année était de l’ordre de 20, l’année 2011 voit
le nombre de projets passer à 35. Cela correspond à
une présence plus importante de l’équipe d’animation sur
le volet projet de son activité.
Le taux de financement public des projets labellisés
est variable d’une année sur l’autre (il varie de 40%
en 2008 à plus de 90% en 2011). La qualité des
dossiers semble s’améliorer avec le temps et du fait de
l’expérience acquise par les porteurs de projets.
L’ANR est le principal financeur des projets du pôle : ce
sont le plus souvent des projets portés par le laboratoire
Femto.

L’année 2009 a été une année exceptionnelle pour
le financement des projets du pôle : un très gros
projet ‘MIOTHERIS’ (santé) d’un budget total de 20M€ a
reçu un financement important du FUI.
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19
•
•
3. Actions et résultats
3.1 Développement des projets de R&D
NOTE : 3 / 5
Appréciation générale sur le développement et les résultats des projets de R&D

De façon générale, le système de développement des
projets de R&D fonctionne plutôt bien puisqu’il permet
de labelliser une vingtaine de projets par an en moyenne
sur la période 2008-2011.

Le système régional de détection et d’aide à l’émergence de
projets fonctionne et le Pôle y est devenu un point
d’expertise reconnu.

Les interactions entre acteurs de l’innovation sont
fréquentes, efficaces et collaboratives. La situation s’est
grandement améliorée depuis la création du pôle, qui a
maintenant trouvé sa place dans le paysage de l’innovation
en Franche-Comté.

Les projets labellisés et financés sont en ligne avec
les axes stratégiques de la feuille de route du pôle.

Le processus de labellisation est efficace et très réactif (les
délais de labellisation sont courts et il est possible de réunir
le
Comité
de
labellisation
entre
deux
réunions
programmées). Il y a unanimité de l’ensemble des acteurs
et des membres, bénéficiaires ou non de financements
publics, sur la qualité du processus.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
20
•
3. Actions et résultats
3.2 Projets structurants de l’écosystème d’innovation
et de croissance des entreprises du pôle
•
Implication du pôle dans le programme
d’investissements d’avenir



Le Pôle s’est impliqué comme partenaire dans l’IRT M2P
(projet piloté par le pôle Materalia). Il a été partenaire
dans deux projets de R&D structurants du PIA (un accepté,
un refusé).
Le Pôle a soutenu un projet de Labex (Action), un projet
de SATT, un démonstrateur ADEME et une initiative
Campus d ’ excellence. Les différents dossiers sont en
phase avec les DAS de la feuille de route de
Microtechniques.
63 hommes/jours ont été consacrés à ces activités en
2011.
Projets de plates-formes


La Plateforme 3S Smart Sensor System est le projet de
PFMI, porté par le Pôle véhicules du futur, auquel se sont
associés les pôles Microtechniques et Vitagora : il porte sur
la conception, la démonstration, l ’ industrialisation et la
miniaturisation de capteurs intelligents embarqués dans
des ensembles de transport ou dans des machines et
systèmes de l’agro-alimentaires.
Les laboratoires ont été surtout impliqués dans les projets
portés par le Pôle. Les entreprises ont surtout « suivi » et
ont validé des hypothèses et apporté la dimension
valorisation/marché.
Sources: données soumises par le pôle, enquête directeur
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
21
•
3. Actions et résultats
3.2 Projets structurants de l’écosystème d’innovation
et de croissance des entreprises du pôle
•
Projets structurants et ingénierie d’écosystème

Equipements structurants (préciser à chaque fois le rôle du
pôle et les autres partenaires avec leur localisation)

Le Pôle a été systématiquement associé aux
réflexions qui ont été menées sur ce genre de
projets. Il n’a cependant jamais été pilote de ce
genre d’investissements.

Pour les équipements, c’est en général IPV qui a la
charge d’animer les débats et de porter la réalisation
de ce type d’investissements mutualisés.
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22
•
3. Actions et résultats
3.2 Projets structurants de l’écosystème d’innovation
et de croissance des entreprises du pôle
•
Appréciation générale sur les projets structurants de l’écosystème d’innovation

Les projets structurants dans lesquels le Pôle est impliqué
s’inscrivent en cohérence avec les DAS de la feuille de
route.

Le Pôle s’est impliqué dans le PIA : il a été un élément
constitutif du projet d’IRT porté par le pôle Matéralia ; il a
également été associé au montage d’un projet de PFMI
(porté par Véhicule du futur) et impliqué à différents
niveaux dans d’autres projets (SATT, Labex, Campus
d’excellence…).

Toutefois en comparaison à d’autres pôles de compétitivité
les actions et résultats du pôle Microtechniques en matière
NOTE : 2 / 5
de projets structurants de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle sont plutôt faibles.
Bonnes pratiques, actions remarquables sur la dimension «
d’innovation» :
projets structurants de l ’ écosystème
Le dossier IRT dans lequel le pôle s’est impliqué est un dossier qui est très significatif pour l’ensemble des acteurs des
matériaux et de la mécanique : laboratoires, entreprises, collectivités et services de l’Etat : l’implication du Pôle dans la
conception et le montage de la réponse à l’appel à projets a été conséquente.
L’ensemble des acteurs semble compter beaucoup sur les retombées de cet IRT.
Le Pôle a bien fédéré les énergies franches-comtoises sur ce dossier.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
23
•
3. Actions et résultats
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
La mobilisation de financements privés des entreprises

Entre 2008 et 2011, le pôle a effectué 21 mises en relation
de PME avec des business angels et des capitaux risqueurs.
Ces actions ont été initiées pour la première fois en 2011.

Depuis 2011 il existe un collège des financeurs et un groupe
de travail spécifique sur le financement des entreprises.

Lancement en septembre 2011 du Label Entreprise
Innovante des pôles : signature de la charte nationale du
label, communication auprès des entreprises, visites de 4
entreprises intéressées par le label:
• un diagnostic a été proposé à une des 4 entreprises
qui n'est pas prête à lever des fonds,
• deux autres entreprises vont présenter leur projet en
comité LEIP en 2012,
• la quatrième entreprise est actuellement en contact
avec des investisseurs.
Soutien à la création d’entreprises


En 2011, aucune entreprise n’a été créée dans le cadre d’activités
liées au pôle. En 2008 en revanche, 3 entreprises avaient été
créées et une en 2009 (aujourd’hui toutefois, deux de ces
entreprises n’existent plus).
Les liens avec les incubateurs, OSEO, les chambres
consulaires (en particulier CCI), l ’ agence régionale de
l ’ innovation passent par la présence du pôle dans certaines
instances de labellisation ou de sélection de projets (incubateur
par exemple). Cette coopération n’est pas formalisée, mais les
consultations sont systématiques, (lorsque les projets de start up
entrent dans le champ de compétence du Pôle).
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
24
•
3. Actions et résultats
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
Adaptation et développement de compétences au sein des
entreprises, adaptation et création de formations (initiales
et continues), enjeux de ressources humaines





Le pôle s’est doté d’une Commission formation ; celle-ci a
conduit notamment une enquête sur les besoins en
recrutement et formation des entreprises adhérentes.
Le Pôle mène des actions de base en direction des étudiants.
Il a diffusé par exemple 1 600 fiches métiers (objectif
200) sur le thème « microtechniques/maxiavenir ».
Le Pôle a contribué également en 2009 à l’élaboration d’une
formation de niveau Bac + 5 ingénieurs : Luxe et
Précision (formation en alternance) et l’a labellisée. Elle est
mise en œuvre par l’Ecole Nationale Supérieur de
mécaniques et des microtechniques de Besançon.
Une formation a été mise en place à demande du pôle
en 2011 : elle concerne les Sciences pour l’ingénieur. De
2008 à 2011, 14 personnes ont été concernées par ces
formations chaque année.
Cette question de la formation et des ressources humaines
est centrale pour une grande partie du territoire franccomtois (notamment du fait de la proximité de la Suisse :


les jeunes diplômés qui sortent des établissements francscomtois sont très fortement aspirés par les entreprises
suisses, très attractives par le niveau de leurs salaires. Les
entreprises franc-comtoises rencontrent de fait des
difficultés à recruter. Des réflexions sont en cours au niveau
franco-suisse pour rechercher des solutions à ce problème
qui dépasse le cadre de Microtechniques.
Le Pôle joue ainsi son rôle d’initiateur ou de contributeur
avec les autres acteurs de la formation initiale ou continue.
Il manque sans doute cependant un suivi systématique des
besoins des adhérents en matière d’évolution des emplois et
compétences.
Sur la période 2008-2011 le pôle ne compte en moyenne
que 4 organismes de formation parmi ses adhérents.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
25
•
3. Actions et résultats
3.2 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
Intelligence économique



La Franche-Comté est dotée d’une Agence d’Intelligence
économique (AIEFC) qui a contribué à alimenter le Pôle en
informations anticipatrices sectorielles pour ses
membres. Des bulletins de veille réalisés à la demande du
Pôle sont diffusés de manière ciblée auprès des adhérents
du Pôle.
La CCI a également mené des travaux d’intelligence
économique sur d’autres sujets.
Tous les adhérents ont été concernés, en particulier par les
informations
sur
les
problématiques
marchés
(«
Connaissance
des
marchés
et
Ouverture
à
l’international »).

Peu a été fait en revanche en matière de Sécurité
économique. C’est encore pour le pôle un chantier à
entreprendre.
Propriété industrielle

Aucunes actions n’ont été entreprises en matière de propriété
industrielle jusqu’à maintenant, à l’exception de l’intervention
du Pôle au moment de la rédaction des accords de consortium.

Le Pôle n’est pas à l’initiative d’opérations de sensibilisation,
d’information ou d’actions orientées vers les entreprises et la
protection de leur capital immatériel.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
26
•
3. Actions et résultats
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
Développement international

La stratégie internationale du pôle repose sur la
dimension marché. Dans cette logique, les premiers pays
ciblés sont l ’ Allemagne et la Suisse, voisins et clients
naturels de beaucoup d’entreprises de Franche-Comté. Les
salons professionnels sont largement utilisés (MedTech,
EPJH, Compamed ou Precision Fair) à cet effet.

Le taux d ’ exportation des entreprises membre du
pôle, en 2011, est de 40 %. Parmi les PME membres du
pôle, 59% réalisent plus de 5% de leur chiffre d’affaires à
l’exportation. Il faut rappeler que la proximité avec la
suisse explique en grande partie ce taux d’exportation
relativement élevé en comparaison avec d’autres pôles.

Le Pôle a participé à 22 manifestations professionnelles
à l’étranger entre 2008 et 2011. En comparaison avec
d’autres pôles ce chiffre est plutôt important. Des missions
ont été organisées au Japon, en Allemagne et aux EtatsUnis.

En 2011, 45 PME ont été concernées par des actions de
promotion à l’étranger. Le nombre d’actions a fortement
augmenté en 2011 (270 depuis 2008).

Une politique de rapprochement avec des clusters
étrangers est menée (7 actions sont considérées comme
ayant une intensité forte – Allemagne, Suisse, Belgique).
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
27
•
3. Actions et résultats
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
Accompagnement des PME et résultats pour les PME

Les PME représentent 90% des entreprises membres du pôle en 2011, soit
78 % de l’effectif total des entreprises membres du pôle.

Les 14 projets terminés sur la période 2008-2011 ont abouti à 16
demandes de brevets, dont 12 déposés ou co-déposés par une PME. Soit
une part des PME de 75% dans les dépôts de brevets sur les projets
achevés entre 2008 et 2011.

Les actions menées par le Pôle, que ce soit en matière de développement à
l’international ou en matière d’information, sont d’abord calibrées pour
les PME.

Les relations entre PME et groupes industriels sont bonnes. Les entretiens
menés n’ont pas donné lieu à commentaires spécifiques sur le sujet, ni de
la part des PME, ni de la part des groupes.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
28
•
3. Actions et résultats
3.3 Développement de l’écosystème d’innovation et de
croissance des entreprises du pôle
•
NOTE : 3 / 5
Appréciation générale sur le développement de
l’écosystème d’innovation du pôle

De façon générale, le Pôle est reconnu comme actif et
efficace pour toute la dimension scientifique et
technologique de l’écosystème régional.

Le Pôle joue pleinement son rôle sur le volet « mobilisation
de financements pour les projets ». Il est en revanche
assez peu présent sur le champ du financement des
entreprises où à ce stade, il mène essentiellement des
actions de mise en relation. Les actions de soutien à la
création d’entreprise sont également faibles.

Le pôle intervient de manière satisfaisante sur la
question de la formation et plus généralement sur la
question des ressources humaines. Il s’est notamment doté
d’une commission des relations sociales.

En matière d’intelligence économique, le Pôle travaille
de façon efficace avec les partenaires du territoire pour le
management des informations anticipatrices (les veilles).
En revanche, il est très peu actif sur la dimension Sécurité
économique.

Le Pôle a développé un grand nombre de partenariats
qui lui permettent d’être impliqué très fortement sur de
nombreux points : intelligence économique (veilles),
internationalisation. Ces relations doivent encore être
formalisées, assorties d’un plan d’actions et d’indicateurs
de suivi.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
29
•
•
3. Actions et résultats
3.4 Impacts du pôle
Résultats des projets aboutis de R&D

Résultats en termes de propriété intellectuelle (sur les
projets de R&D financés dans le cadre du pôle qui ont été
conduits et achevés entre 2008 et 2011) :
 11 articles scientifiques sont parus, dont 8 dans une
revue internationale.
 16 brevets ont été déposés, dont 12 co-déposés
public-privé.

Résultats économiques (Sur les projets de R&D financés
dans le cadre du pôle qui ont été conduits et achevés entre
2008 et 2011) :
 12 projets ont conduit à des innovations de produits
 6 innovations de procédés
 aucune innovation de services, organisationnelles,
marketing
Les projets de R&D aboutis (conduits et achevés entre 2008
et 2011) ont aboutis a des résultats significatifs en terme
de nombre de brevets déposés et de nombre
d’innovations de produits et de procédés.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
30
•
•
3. Actions et résultats
3.4 Impacts du pôle
Impact du pôle sur l’emploi et la croissance
Notoriété, rayonnement, politique de marque





En moyenne entre 2008 et 2011, 469 jours-homme ont
été dédiés par le pôle aux actions de communication,
promotion, recrutement de membres et attractivité (en
évolution de +65% sur la période).
La
stratégie
d’élaboration
de
la
politique
de
communication et de marketing territoriale s’inscrit dans
la problématique du Triangle des micro-technologies :
Bade-Wurtemberg (DE) Suisse Romande (CH) et
Franche-Comté.
Sur la période 2008-2011, le pôle et/ou ses membres ont
participé à 12 manifestations professionnelles en France
et 13 à l’étranger.
En 2011, le pôle a organisé ou co-organisé 2
manifestations professionnelles et a participé à 3
manifestations en France et 3 hors de France.
Le pôle est cité dans 70 articles de presse, dont 55 dans
la presse étrangère en 2010.

Le pôle Microtechniques a contribué à la création de 21
emplois dans le cadre de projets de R&D labellisés par le
pôle ayant reçus un financement public et terminés au
cours de la période 2008-2011.

18 répondants (45%) à l’enquête entreprises déclarent
qu’ils ont pu maintenir ou créer des emplois grâce aux
projets menées dans le cadre du pôle.

14 répondants (35%) indiquent qu’ils ont pu maintenir
un centre de R&D en France et/ou sur le territoire du pôle,
et/ou augmenter le nombre d ’ emplois R&D dans le
territoire (soit 17% des adhérents).

Exemples d’implantation d’entreprises étrangères :
 reprise de Micromega par Sycotec (Allemagne) 160 emplois à Besançon (25),
 reprise de Curtil par Marland (USA) - 150 emplois
à Saint Claude (39),
 reprise de Tomkins Schrader par le groupe Onex
(Canada) - 390 emplois à Pontarlier (25).
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
31
•
•
3. Actions et résultats
3.4 Impacts du pôle
NOTE : 3 / 5
Appréciation générale sur le développement et les impacts du pôle

Il est important de souligner que le pôle est reconnu par
ses entreprises membres comme un élément positif pour
traverser la crise actuelle.

Les résultats des projets de R&D conduits et achevés
entre 2008 et 2011 ont permis le dépôt de 16 de
brevets dont 12 co-déposés public-privé. et ont conduit
à 12 innovations de produits et 6 innovations de
procédés.

La dimension non technologique de l’innovation
(gestion de projet, design, analyse de la valeur et
problématique d’intégration de la nouvelle technologie
dans l’entreprise) n’est peut être pas suffisamment prise
en compte par les différents acteurs du Pôle.

En matière de notoriété, un effort important est
consacré à la communication ; celui-ci porte déjà ses
fruits: le pôle est bien cité dans la presse nationale et
internationale et il est présents aux salons professionnels
en France et à l’étranger.

Il est très difficile d’apprécier les impacts sur
l’emploi et la croissance qui seraient dus uniquement
ou essentiellement au Pôle. On peut toutefois citer les
chiffres suivant témoignant d’un impact non négligeable
du pôle sur l’emploi et la croissance:
• 21 emplois ont été crées dans le cadre de projets
labellisés par le pôle,
• l’implantation de trois entreprises étrangères sur le
territoire du pôle a eu un impact important sur
l’emploi.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
32
•
•
4. Synthèse
4.1 Conclusions – Recommandations (confidentielles)
Avis

Niveau de conformité par rapport aux objectifs de la politique des pôles (catégorie) : Groupe C (pôles n’ayant pas ou
seulement partiellement rempli les objectifs de la politique des pôles de compétitivité)
Note de synthèse

Points Forts :
• La stratégie du pôle est lisible et répond aux besoins
des entreprises, elle précise les domaines et les
thématiques prioritaires du pôle, ainsi que les objectifs
technologiques et de marché du pôle à 3, 5 ou 10 ans.
• La dynamique du pôle est telle que celui-ci est
aujourd’hui considéré comme un élément structurant
du monde franc-comtois de la R&D et de l’innovation,
ce qui n’était pas le cas lors de la dernière évaluation:
‒ Les membres du pôle, entreprises et centres de
recherche et les acteurs de l’écosystème sont
mobilisés autour du pôle,
‒ La dynamique des projets de R&D est positive.
• Les relations inter-clusters ont été développées: le
pôle a formalisé ses collaborations avec 13 pôles de
compétitivités, 3 Grappes d’entreprises et 4 autres
clusters; il a collabellisé 17 projets sur 2008-2011
dont 9 en tant que chef de file.
• L’animation du pôle est aujourd’hui plus orientée
projets (aide à la détection au montage et au suivi de
projets) des efforts ont été entrepris pour réduire le
poids de l’administratif. Ces efforts doivent être
poursuit au profit des activités de communication.

Points Faibles :
• La vision stratégique a surtout été définie à
partir du territoire et parait trop peu ouverte sur
les enjeux nationaux et internationaux du
domaine.
• Le pôle ne compte aucun grand groupe parmi
ses membres.
• La répartition des compétences entre le pôle
Microtechniques et l’institut Pierre-Vernier doit
encore être clarifiée.
• Le
pôle est encore fortement dépendant des
financements publiques.
• Le pôle n’a mis en place aucune action en
matière de propriété intellectuelle.

Evolutions principales depuis 2008
• Le Pôle a réussi à créer une dynamique entre les
acteurs régionaux;
• Le
Pôle a amélioré les relations entre
laboratoires et PME ;
• Des progrès importants ont été réalisé en
matière d’animation, de gouvernance et de
stratégie de partenariats avec autres clusters.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
33
•
•
4. Synthèse
4.1 Conclusions – Recommandations (confidentielles)
Articulation et
positionnement
Stratégie
5
4
3
2
1
0
Devpt des projets R&D
5
4
3
2
1
Dynamique
collaborative
Impacts
Animation du pôle

Projets structurants de
l'écosystème
Devpt écosystème et
croissance
Recommandations, axes de progrès prioritaires

0
En termes de stratégie :
• Prendre en compte des préoccupations plus larges que
seules celles du territoire traditionnel, pour concevoir
une stratégie élargie aux enjeux nationaux et
internationaux et aux aspects non-technologiques de
l’innovation
En termes d’action :
• Le pôle doit entamer une réflexion sur son modèle
économique afin de garantir sa pérennité sur le long
terme.
• Le pôle doit développer une stratégie de recrutement de
nouveaux membres. Cette stratégie doit être élaborée
sur la base d’une analyse du profil et des compétences
qui manquent parmi ses adhérents. Une ouverture vers
les grandes entreprises devrait être envisagée.
• Le pôle doit être encouragé pour ses efforts de
meilleure répartition du temps d’animation. Ses efforts
doivent être poursuivis afin de réduire la part de
l’administratif
et
d’accroitre
les
actions
de
communication, de recrutement des membres et de
développement international.
• Des actions en matière de propriété intellectuelle et de
sécurité économique gagneraient à être développées.

En termes d’articulation avec les autres acteurs, et
autres politiques :
• Clarifier l’articulation entre les fonctions et missions du
pôle et celles de l’Institut Pierre Vernier.
• Elargir les collaborations avec Materalia, Plastipolis et
Arve industries. Ces Pôles sont complémentaires dans la
chaîne de valeur et intéressent souvent les mêmes
grands marchés. La construction de projets plus larges
est sans doute possible intégrant l’élaboration des
matériaux, leur travail et leur mise en œuvre.
Confidentiel. © 2012 BearingPoint France SAS – Erdyn - Technopolis
34
•
•
4. Synthèse
4.2 Rappel des conclusions de l’évaluation 2008
Rappel des conclusions de l’évaluation 2008
CONCLUSIONS
outils pour coordonner les actions impulsées
par le pôle, en organisant clairement les
modalités de partenariats avec chaque acteur
(IPV, UIMM, CCI, FEMTO, ARD…) et les
engagements de chacun ;
Le pôle des Microtechniques a réussi à initier des actions sur
les axes clés de l’évaluation (dynamique des acteurs et des
projets, stratégie, gouvernance stratégique et opérationnelle,
processus projets).
−
RECOMMANDATIONS

Le pôle Microtechniques avait été classé en 2008 en
catégorie 3.

Les grandes
formulées :
recommandations
suivantes
avaient
été
• Revoir le fonctionnement de la gouvernance : donner
au CA un rôle de pilotage stratégique ; améliorer les
synergies entre commission ;
• Donner au Pôle les moyens de conduire une animation
efficace, plus directement orientée vers les projets
R&D :
−
Soit en développant l’équipe autour de
compétences en interne (notamment sur
l’ingénierie de projets, sur la stratégie et sur la
prospection) .

Trouver des modalités d’animation de la dynamique
R&D (faire des ateliers thématiques par exemple,
avec une partie présentation puis une partie
brainstorming).

Approfondir/affiner le positionnement pour tant
clarifier le périmètre que les modalités adaptées à
celui-ci et permettre une meilleure communication
auprès des entreprises.
Soit en confirmant le choix d’une structure
légère, mais en lui donnant réellement les
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35
•
Annexes
Personnes interviewées lors de la visite du pôle
La visite de ce pôle a eu lieu les : 23 et 24 janvier 2012
Elle a été effectuée par : Pierre BOURGOGNE Technopolis-Group-ITD
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•
Annexes
Taux de réponse aux outils
Taux de
réponse à
l’enquête
adhérents
Taux de
répondants à
l’enquête sur
le nombre de
membres
Taux de
réponse aux
questions de
l’enquête en
ligne directeur
de pôle
45,9 %
45,9 %
Fort (mais tardif)
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37
•
Annexes
Personnes interviewées lors des entretiens en Région Franche-Comté
Ces entrevues ont eu lieu les : 18, 19 janvier et 6 février 2012
Elles ont été animées effectuée par : Pierre BOUROGNE, Technopolis ITD
Date
18/01/2012
Type d’organisme
Organisme
Personne
rencontrée
Philippe Maffre
SGAR
18/01/2012
DIRECCTE
M. Vouillot
18/01/2012
DIRECCTE
M. Brocard
18/01/2012
DIRECCTE
18/01/2012
DIRECCTE
19/01/2012
Collectivités locales
Conseil régional
19/01/2012
Collectivités locales
Conseil régional
19/01/2012
Collectivités locales
Conseil régional
DIRRECTE
DIRECCTE-SGAR
Mme Guey
M. Maliverney
M. Nicoli
M. André
Mme Magrin
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Fonction au sein
de son organisme
Secrétariat Général pour
les Affaires Régionales
Chef du service
Compétitivité,
Innovation et
International (C2I)
POLE 3E - C2I Lunetterie,
Microtechniques, Santé Pôle Microtechniques
POLE 3E - Adjointe au
chef de service C2I. Pôle
véhicule du futur
Chargé de mission
Directeur des affaires
économiques
Chef de service
Compétitivité,
innovation, international
Chargée de mission
filières industrielles
38
•
Annexes
Personnes interviewées lors des entretiens en Région Franche-Comté
Ces entrevues ont eu lieu les : 6 janvier 2012
Elles ont été animées effectuée par : Patrick EPARVIER, Technopolis ITD
Date
06/02/2012
Type d’organisme
DRAAF
Organisme
Personne
rencontrée
M. Chappaz
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Fonction au sein
de son organisme
Adjoint au Chef de
service SRETE
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