Transcript ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
• Generalidades
- La toma de decisiones se define como el proceso de elegir
una acción particular dirigida a un problema u oportunidad.
- La calidad de las decisiones que toman los directivos de una
organización, es la escala con la que se mide la efectividad
de las mismas.
- Union Carbide tomó varias malas decisiones a raíz del
terrible accidente de la fuga de metil-isocianato en Bophal,
India, en 1984, que costó la vida de más de 2,000 personas. La
indignación y la censura mundiales, contribuyeron a una caída
en el valor de las acciones, a la degradación de su
calidad crediticia, a un intento hostil de adquisición (Gaf
Corp.) y a reclamaciones por daños de miles de millones de
dólares.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Otro ejemplo de mala toma de decisiones, es la realizada por
los ejecutivos de Bridgestone/Firestone Tire Company. La
U.S. National Highway Traffic Safety Administration, había
exigido a la empresa que retirara del mercado, más neumáticos
suyos (ya habían retirado 6.5 millones en agosto de 2000). En
julio de 2001, la empresa se mostró renuente, al negarse a
cumplir con el retiro adicional. Esta decisión de aguardar era
muy importante, considerando que las autoridades federales
habían relacionado 271 muertes y diversas lesiones con fallas de
desprendimiento de cuerdas en los neumáticos. Los ejecutivos
de Bridgestone/Firestone acabaron por cambiar de idea y
accedieron a retirar del mercado otros 3.5 millones de
neumáticos en octubre de 2001. La compañía vio caer su precio
accionario y asumió el cargo financiero de 345 millones de
dólares en 2000. A la fecha sigue enfrascada en diversos
juicios de demanda colectivos y de lesiones personales.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- El éxito de las organizaciones es resultado de las decisiones
que toman sus miembros, sobre el presente y el futuro.
- Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en forma
rutinaria y estandarizada y de acuerdo a la experiencia, sin
embargo, la mayoría de las determinaciones se toman con
riesgo e incertidumbre, sin garantía alguna de éxito, en
situaciones vagas e imprecisas, en medio de cambios constantes
y con base en información superficial y puntos de vista
encontrados.
- Simon, utilizó la teoría de la toma de decisiones para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Cada persona participa racional y conscientemente en la
organización, elige y toma decisiones individuales sobre
opciones de comportamiento más o menos racionales.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Este enfoque plantea que la organización es un sistema de
decisiones en el cual cada persona participa consciente y
racionalmente, y escoge entre opciones más o menos lógicas
con base en su personalidad, motivaciones, actitudes y
percepciones.
- Varios conceptos de decisión:
* La decisión es el proceso mediante el cual la información
percibida, es utilizada para evaluar varios cursos de acción y
escoger entre ellos.
* La decisión es la selección de una entre dos o más opciones.
* Decisión significa escoger de entre varios cursos opcionales de
acción.
* La toma de decisiones en las organizaciones se define, en
términos formales, como el proceso de identificar y resolver
problemas.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Tipos de decisiones organizacionales: La toma de
decisiones en las organizaciones, ocurre en dos etapas:
1. Consiste en identificar el problema y en buscar
información relativa a las condiciones del entorno (externo)
y de la organización (interna), para determinar si el
desempeño es satisfactorio o no, y para diagnosticar la
posible causa de las fallas.
2. La segunda etapa es la solución de los problemas. Para
ello, se analizan opciones a fin de elegir y aplicar la más
indicada.
- La toma de decisiones surge siempre como reacción a un
problema. El problema se presenta cuando existe una
diferencia, una brecha entre el estado actual de las cosas y el
estado deseable.
- Esa discrepancia conduce a un análisis de los cursos de
acción opcionales que podrían eliminar o reducir la diferencia.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- La existencia de un problema o la necesidad de una decisión
dependen básicamente de la percepción de cada
persona u organización.
- Teoría de la toma de decisiones. La toma de decisiones es
un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre
varias opciones un curso de acción. Toda decisión
implica seis elementos:
1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige
entre varias opciones de acción, es el agente que está
frente a una situación.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisión
pretende alcanzar con sus acciones.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma
la decisión, aplica para hacer su elección.
4. La estrategia es el curso de acción que la persona que
toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de la
mejor forma posible. El curso de acción es el camino
escogido. Depende de los recursos disponibles y de la
percepción de la situación.
5. La situación está formada por las condiciones que
rodean a la persona que toma la decisión; muchos están
fuera de su control, no tiene conocimiento de ellos y no los
comprende, pero afectan su elección.
6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una
estrategia dada.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- En la actualidad, sería errado concluir que solo los directivos
toman decisiones. El número de empleados no directivos
que toman decisiones importantes, es cada vez mayor.
- En consecuencia, aunque la decisión es un importante proceso
directivo, se trata en lo básico de un proceso de personas.
- El proceso de decisión es muy participativo por naturaleza y
toman cabal parte en ello, los colaboradores.
- Herber Simon, distingue dos tipos de decisiones:
1. Decisiones programadas. Situaciones en las que se han
creado procedimientos específicos para tratar problemas
repetitivos y de rutina. Ejemplos: quejas del cliente, criterios de
selección de personal, fijación de los precios de productos.
2. Decisiones no programadas. Decisiones necesarias para
problemas especiales y complicados. No hay procedimiento
específico para tratar el problema. Tales decisiones requieren
tratamiento especial. Ejemplos: la planeación estratégica, la
reducción de costos, la reacción ante la competencia.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Tipos de decisiones
Decisiones programadas
Tipo de problema Frecuente, repetitivo, de rutina,
mucha certeza acerca de las relaciones causa-efecto
Procedimiento
Dependencia de políticas, reglas
y procedimientos definidos
Ejemplos
Decisiones no programadas
Nuevo, sin estructura, mucha
incertidumbre acerca de las relaciones causa-efecto
Necesidad de creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad
solución creativa de problemas
Empresa de negocios: pedidos
Empresa de negocios: Diversifireposición de inventario
cación en nuevos productos y
mercados
Universidad: Promedio de califi- Universidad: Construcción de
caciones necesario p/un buen
nuevas aulas e instalaciones
lugar académico
Cuidado de la salud: ProcediCuidado de la salud: Compra
miento de admisión de pacientes de equipo experimental
Gobierno: Sistema de méritos p/la Gobierno: Reorganización de
promoción de empleados del Edo. oficinas estatales.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- La ilustración anterior muestra que las decisiones
programadas y no programadas requieren diferentes clases
de procedimientos y se aplican a tipos muy diferentes de
problemas.
- Tradicionalmente las decisiones programadas, se tratan por
medio de normas, procedimientos estándares de operación y
por la estructura de la organización que desarrolla los
procedimientos específicos para manejarlas. Los investigadores
de operaciones, mediante la creación de modelos matemáticos,
facilitan el manejo de estos tipos de decisiones.
- Las decisiones no programadas, se manejan mediante
procesos generales de solución de problemas, juicio, intuición y
creatividad.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Proceso de la toma de decisiones. Es complejo y depende
tanto de las características individuales de quien toma la
decisión, como de la situación en que está inmerso y de la
forma en que percibe la situación. Se desarrolla en siete
etapas:
1. La percepción de la situación que implica un problema.
2. El análisis y la definición del problema.
3. La definición de los objetivos.
4. La búsqueda de opciones de solución o cursos de acción.
5. La evaluación y la comparación de esas opciones.
6. La elección (selección) de la opción más adecuada
(satisfactoria) para alcanzar los objetivos.
7. La implantación de la opción escogida.
- Cada una de estas etapas influye en las demás y en todo el
proceso de toma de decisiones. Si la presión es muy fuerte,
algunos pasos se pueden abreviar o suprimir.
Restricciones y opciones para la toma de decisiones no programada
Racionalidad limitada:
Tiempo, información
y recursos limitados para
enfrentar problemas
complejos y
multidimensionales
Restricciones de la
organización:
Necesidad de consenso,
perspectiva compartida,
comparación, apoyo,
cultura o estructura de
la organización, valores
éticos.
opciones
opciones
Restricciones personales:
Deseo de prestigio,
éxito, estilo personal de
decidir, necesidad de
satisfacer necesidades
opciones
emocionales, enfrentar
presiones y mantener el
concepto de uno mismo.
opciones
opciones
Decisión:
Pretende escoger
una opción de
alta calidad.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Los cinco estilos para tomar decisiones
1. El estilo decisivo. Se conforma con la información disponible
y se perfila en una sola dirección. Utiliza un mínimo de
información y se inclina por una sola opción para resolver
rápidamente el problema. Una vez resuelto, dirige su atención al
siguiente
2. El estilo flexible. Se conforma con la información disponible,
sin embargo, se orienta hacia múltiples direcciones. También se
mueve con rapidez, pero la mayoría de las veces cambia de
enfoque e interpreta la información para examinar múltiples
opciones.
3. El estilo jerárquico. Busca la máxima cantidad posible de
información y se perfila en una sola dirección. Utiliza un
número muy grande de datos y los analiza para elaborar una
solución detallada y específica para cada problema. Ejerce
control haciendo hincapié en la calidad y la perfección.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
4. El estilo integrador. Busca el máximo posible de información
y se orienta hacia muchas direcciones. Reúne muchos datos y
los utiliza para plantear numerosas soluciones posibles. La
importancia recae en la creatividad, la investigación y la
apertura a nuevas opciones.
5. El estilo sistémico. Es el más complejo de todos. Puede
estar orientado hacia una sola dirección y hacia muchas al
mismo tiempo. Prefiere tener la mayor cantidad posible de
información para poder considerar diferentes perspectivas y
soluciones. Este estilo utiliza la perspectiva más amplia e
implica decisiones complejas.
- Si bien no existe un estilo que sea el mejor que los demás, las
personas deben adaptar sus estilos a cada decisión. Los
administradores no fallan por tomar decisiones equivocadas,
sino por aplicar un estilo equivocado para la situación, por
decidir muy rápido e impulsivamente y porque han reunido
demasiada información o han tardado demasiado en actuar.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
* Proceso racional de toma de decisiones. Toda decisión es
el resultado de un proceso dinámico en el que influyen múltiples
fuerzas.
- Más que una serie de pasos, la toma de decisiones es un
proceso secuencial.
- El proceso racional de toma de decisiones es más aplicable a
las decisiones no programadas que a las programadas.
- Los problemas que no ocurren con frecuencia, cuyo resultado se
acompaña de gran incertidumbre, requieren que el
administrador use el proceso completo.
- Esto no es necesario para los problemas que ocurren con
frecuencia. Si se establece una política para el manejo de
éstos problemas, no será necesario desarrollar ni evaluar
alternativas cada vez que surja un problema semejante.
Proceso racional de la toma de decisiones
Revisar
Establecimiento de metas
y objetivos específicos y
medición de resultados
Revisar
Identificación y
definición del problema
Revisar
Establecimiento de
prioridades
Consideración de causas
Revisar
Revisar
Desarrollo de
soluciones alternas
Revisar
Evaluación de
soluciones alternas
Revisar
Revisar
Selección de solución
Instrumentación
Seguimiento
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
1. Establecimiento de metas y objetivos específicos y
medición de resultados. En todas las áreas en las que el
desempeño influya en la efectividad de la organización, se
requieren metas y objetivos.
- Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada
(compartida), indicarán los resultados que deban alcanzarse,
así como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no.
(ejemplo: Sony)
2. Identificación y definición del problema. Una condición
necesaria de una decisión, es que haya un problema, si
éste no existiera, no habría necesidad de decisiones.
- Los problemas resultan de la determinación de que existe una
discrepancia entre un estado deseado y la realidad
actual.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- La importancia del problema para la organización, se mide
por la brecha entre los niveles de desempeño especificados en
las metas y objetivos y los niveles de desempeño alcanzados.
Una brecha de 20% entre el objetivo de volumen de ventas y el
volumen de ventas logrado, significa que hay un problema.
- Es fácil entender que existe un problema cuando se presenta
una brecha entre los resultados esperados y los reales. Sin
embargo, hay ciertos factores que suelen presentar
dificultades para identificar el problema con exactitud.
Estos factores son:
a. Problemas perceptuales. Los sentimientos individuales
actúan de modo que nos protegen de percepciones
desagradables. Se puede percibir selectivamente la
información negativa, de forma que distorsiona su real
significado, o se la puede desdeñar del todo.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
b. Definición de los problemas en términos de
soluciones. Consiste en saltar a las conclusiones sin
analizar otras opciones. Ejemplo: “La disminución de las
utilidades se debe a la mala calidad de nuestro producto”.
c. Identificación de los síntomas como problemas.
“Nuestro problema es una disminución de 32 % en los
pedidos”. La disminución de los pedidos es en realidad un
síntoma del problema real, cuando el administrador lo
identifique, se encontrará la causa de la disminución de
pedidos.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Los problemas suelen ser de tres tipos: de oportunidad,
de crisis o de rutina. Los problemas de crisis y de rutina se
presentan por sí solos y se tienen que atender, la mayoría de las
crisis y los problemas de rutina demandan atención inmediata.
Las oportunidades esperan ser descubiertas y con frecuencia
pasan inadvertidas. Por tanto, un administrador tal vez pase
más tiempo resolviendo problemas que buscando nuevas
oportunidades importantes.
- Muchas organizaciones bien dirigidas tratan de distraer la
atención de las crisis y de los problemas de rutina y de dirigirla
hacia cuestiones de largo plazo, mediante la planeación de
actividades y programas de fijación de metas.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
3. Establecimiento de prioridades. No todos los problemas
son iguales. El proceso de toma de decisiones y la
implantación de la solución, requieren recursos, se requiere
establecer prioridades para tratar los problemas. Significa
tener la capacidad de tomar una determinación sobre el grado
de importancia del problema.
- Para determinar la significación del problema, se tiene que
considerar tres aspectos: urgencia, impacto y tendencia de
crecimiento.
- La urgencia se relaciona con el tiempo, ¿Que tan crucial
es la premura? Apagar un incendio en la oficina es más
urgente que reparar un ascensor descompuesto. El potencial
para tomar medidas paliativas provisionales, también afecta a la
urgencia.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- El impacto describe la gravedad de los efectos del
problema. Los efectos pueden tener lugar en la gente, las
ventas, equipo, rentabilidad, imagen pública o cualquier
cantidad de otros recursos organizacionales.
- La tendencia al crecimiento se dirige a consideraciones
futuras. Aunque un problema sea de poca urgencia y tenga
poco impacto hoy, crecerá si no se le presta atención.
Ejemplo: reducción de la asignación para el mantenimiento
preventivo o la capacitación al personal.
- Cuanto más importante sea el problema, según lo
determinen su urgencia, impacto y tendencia de crecimiento,
será más importante atenderlo.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
4. Consideración de causas. Si no imposible, es por lo común
difícil y desaconsejable determinar una solución a un problema,
cuando se desconoce su causa.
- Si una organización desea atender el problema de una baja de
ventas, ¿cómo puede decidirse sobre una solución apropiada, si
desconoce la razón de esa disminución?. La identificación
adecuada de las causas sirve para que quien toma las
decisiones, resuelva el problema debido y no otro.
- La búsqueda de las causas del problema, permite una
mejor definición del problema real. Las causas se convierten en
nuevos y mejores planteamientos del problema.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
Ejemplo: un gran banco empezó a encontrar un aumento de
clientes que cancelaban sus cuentas; tras definir el problema
como “una pérdida de cuentas”, el banco determinó que la
causa era el aumento de la insatisfacción del cliente por
el servicio. Para determinar la causa del problema
replanteado, el banco se comunicó con varios ex clientes, y se
enteró de que los cajeros que manejaban sus operaciones ya no
eran amistosos y gentiles, sino malhumorados e irritables. Así,
esta causa definió aún mejor el problema: cajeros hostiles.
La secuencia problema-causa-problema, se completó al
determinarse que el problema real era un mal entendido en la
política de la ropa de trabajo, según la cual todos los cajeros
debían vestir sacos cruzados estándar.
Se atendió el asunto con prontitud, y un programa especial para
ex clientes que regresaran al banco, dio como resultado que se
recuperaran casi todas las cuentas perdidas.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
5. Desarrollo de soluciones alternas. Antes de tomar una
decisión se deben desarrollar opciones factibles
(soluciones potenciales al problema) y considerar las
consecuencias potenciales de cada una.
- Es un proceso de búsqueda en el que se investigan los
ambientes internos y externos de la organización para proveer
información que se pueda desarrollar en opciones posibles.
Esta búsqueda se realiza con ciertos límites de tiempo y costo.
- Ejemplo: Un gerente de ventas puede identificar una fuerza de
ventas mal capacitada como la causa de la baja de ventas. El
gerente señalaría posibles opciones para resolver el problema:
1 - Un programa de capacitación en ventas impartido por la
dirección. 2 - Un programa de capacitación en ventas impartido
por una organización profesional o 3 - Una capacitación más
intensa directamente en el lugar de trabajo.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
6. Evaluación de soluciones alternas. Una vez desarrolladas
las soluciones alternas se evalúan y se comparan. En toda
situación decisiva, el objetivo es elegir la opción que produzca
los resultados más favorables y los menos desfavorables.
- Lo anterior, señala la necesidad de objetivos y metas, pues al
seleccionar entre las opciones, quien toma la decisión, debe
guiarse por las metas y los objetivos ya establecidos.
- La relación opción-resultado se basa en 3 condiciones
posibles:
1. Certeza. Quien toma las decisiones tiene completo
conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opción.
2. Incertidumbre. Quien toma las decisiones no tiene
conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opción.
3. Riesgo. Quien toma las decisiones tiene algún cálculo
probable de los resultados de cada opción.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Desde luego, no existe la certeza absoluta en la mayoría de
las decisiones en el trabajo o en el hogar. Hay grados
mayores o menores de certeza.
- El grado de certeza en la toma de decisiones se expresa como
un riesgo. Una probabilidad expresa el grado de riesgo,
ejemplo: Amazon.com (Jeff Bezos)
- Las situaciones inciertas existen cuando los administradores
tienen tan poca información, o ninguna, que no pueden
asignar siquiera probabilidad a diversas decisiones y sus
posibles resultados. En ocasiones se reduce el grado de
incertidumbre en que se ve quien toma las decisiones, al
recopilar información o estudiar una situación.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- James Papada, gerente general y director de Technitrol,
empresa fabricante de piezas electrónicas, maneja su compañía
con la idea de “reducir la incertidumbre”. El cree que no es
aceptable carecer de información o de una “brújula” para
tomar decisiones. Papada solicita que su personal reúna la
información , estudie los mercados y a los competidores,
y tome decisiones que pueden conllevar riesgo, pero que no lo
haga del todo a ciegas y sin certeza. Para Papada es
inaceptable tomar decisiones en el vacío, sin
conocimiento. El riesgo forma parte de los negocios, la
ignorancia es una forma de perder ventajas
competitivas en el mercado.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Al evaluar soluciones alternas se tienen que tomar en
cuenta dos advertencias:
A. Esta fase del proceso de toma de decisiones, se mantenga
aparte del paso previo: identificar soluciones, esto se
aplica de manera particular en el contexto de la toma de
decisiones colectiva. Cuando se evalúan las opciones al
momento de proponerlas, tal vez se restrinja la cantidad de
soluciones alternas identificadas. Si las evaluaciones son
positivas, puede surgir la tentación de poner un fin prematuro
y aceptar la primera solución positiva. ¨Por otra parte, las
evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien se
arriesgue a proponer la que podría ser una solución excelente,
por temor a la crítica o al menosprecio
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
B. Se deben mirar con reservas las evaluaciones que se
evalúan como “perfectas”. Si una solución parece no tener
desventajas, o si en una situación de grupo, hay acuerdo
unánime en el curso de acción, puede ser útil la función de
abogado del diablo, quien realiza la tarea de ser un crítico
tenaz de la solución propuesta. Este abogado del diablo y
del conflicto puede obligar a quien toma las decisiones, a
reexaminar los supuestos y la información.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
7. Selección de la solución. El propósito de elegir una solución
particular es resolver un problema para alcanzar un
objetivo predeterminado. Una decisión no es un fin en si
misma, sino solo un medio para llegar a un fin. La selección
de una opción no debe verse como un acto aislado. La toma de
decisiones es más que un acto de elegir, es un proceso
dinámico.
- Es importante hacer notar que cuando una opción alcanza el
objetivo deseado, hay un efecto positivo o negativo en
otro objetivo (interdependencia). Ejemplo: AT&T Wireless
sub contrata por outsourcing su servicio al cliente y tecnología
de información, para bajar costos y aumentar las ganancias a
costa de la moral de los empleados, al eliminar 3,000 empleos
en la nación.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Algunas veces el logro de un objetivo organizacional se
obtiene a costa de un objetivo social, en ese caso, los
valores de quien toma las decisiones, influirán en gran medida
en la elección.
8. Instrumentación. Cualquier decisión es poco más que una
abstracción si no se instrumenta. Una mala aplicación es
posible que perjudique una “buena” decisión, por lo que la
instrumentación es quizá más importante que la elección
real de la opción.
- Ya que en la mayoría de las situaciones, la instrumentación de
las decisiones tiene que ver con las personas, la prueba de
una decisión es el comportamiento de las personas participantes
en esa decisión.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Una decisión técnicamente correcta, los colaboradores
insatisfechos pueden echarla a perder fácilmente. No es
posible manipular a los colaboradores, de la misma
manera que otros recursos.
- Por lo anterior, la tarea del administrador no es solo elegir
buenas soluciones, sino también transformar esas
soluciones en comportamiento en la organización.
- Esto se logra comunicándose de manera efectiva con los
individuos y grupos pertinentes.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
9. Seguimiento. La dirección efectiva comprende la medición
periódica de los resultados. Los resultados reales se
comparan con los planeados (objetivo), y si hay
desviaciones se requieren cambios.
- Si los resultados reales no igualan a los planeados, hay que
hacer cambios en la solución escogida, en su
instrumentación, o en el objetivo original.
- Si se debe revisar el objetivo original, se reactivará el proceso
entero de la toma de decisiones.
- Una vez instrumentada una decisión, el administrador no puede
dar por hecho que el resultado concordará con el objetivo
original. Se requiere de un sistema de control y
evaluación para asegurarse de que los resultados reales sean
congruentes con los planeados.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
* Alternativas a la toma racional de decisiones
- Las premuras o presiones de tiempo, la información
incompleta, los recursos humanos limitados y muchos
otros factores, pueden afectar el proceso de toma de decisiones
por lo que las personas a cargo de las decisiones, no siguen al
pie de la letra el proceso.
1. Toma de decisiones administrativa. March y Simon
ofrecen un método descriptivo que se define como el modelo
administrativo de toma de decisiones. En este modelo,
quienes toman decisiones operan con información
incompleta y se ven afectados por sus capacidades
cognoscitivas y por factores psicológicos y sociológicos.
- Los administradores que enfrentan limitaciones y
restricciones suelen utilizar lo que se lama el enfoque de
racionalidad limitada (ERL).
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- En este planteamiento (ERL), se supone que los que toman
decisiones tienen un panorama limitado o incompleto de los
problemas que enfrentan. Las capacidades de quien toma las
decisiones y los recursos disponibles, limitan la cantidad de
soluciones que se pueden poner en práctica. Como ni la
información ni los datos, ni el conocimiento, son perfectos, no
se da la mejor decisión.
- En el ERL se formulan los siguientes supuestos:
a. Los administradores rara vez tienen toda la información
que necesitan o desean.
b. Quienes toma las decisiones no están conscientes de
todas las posibles opciones, ni pueden predecir todas las
consecuencias.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
c. Las primeras opciones se adoptan con rapidez a causa de
las limitaciones.
d. Las metas de la organización limitan la toma de decisiones.
e. Las metas en conflicto de diferentes actores (empleados,
proveedores, clientes y consejos directivos), pueden
restringir las decisiones, al forzar soluciones negociadas o
condicionadas.
- Estos supuestos del tipo de racionalidad limitada, dan como
resultado la toma de decisiones constreñidas, limitadas,
pero lo bastante buenas.. A este tipo de decisión es a la que
se nombra como “decisión satisfactoria”, es decir, una
decisión aceptable y suficientemente buena , pero que si
todo estuviera perfecto, no sería la decisión óptima.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Como ejemplo: pocas personas encuentran su empleo
ideal, perfecto u óptimo, las personas necesitan ganarse la
vida y después de una búsqueda a conciencia, una persona
acepta una oferta mediana o suficientemente buena.
Existe un cierto grado de satisfacción en casi todas las
decisiones que toman las personas.
Southwest Airlines ofrece transporte aéreo por lo general
puntual, sin características añadidas y a precio competitivo. Si
un viajero quiere una experiencia óptima con buena comida,
bebidas, asientos confortables y tranquila, entonces
Southwest no es la forma de volar. Un viajero quedaría
satisfecho con la elección de viajar por Southwest, pero no
estaría tomando la elección óptima.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
2. Toma de decisiones intuitiva. Los administradores a veces
toman decisiones con base en “corazonadas” o en la
intuición. Una persona intuitiva que toma decisiones, se
basa en la experiencia, la confianza en sí misma y la
automotivación para procesar la información, los datos y el
ambiente o para aprovechar una oportunidad.
- La toma de decisiones intuitiva implica un proceso
inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia
de quien toma las decisiones para llegar a una decisión. La
toma de decisiones intuitiva se produce con frecuencia porque:
a. Puede haber altos niveles de incertidumbre acerca del
problema, de las metas y de los criterios de decisión.
b. En algunas situaciones no hay historia o experiencia de
los cuales aprovechar nociones.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
c. Las premuras son intensas.
d. Es difícil analizar a conciencia una cantidad excesiva de
opciones.
- En situaciones caóticas, que cambian con rapidez y en las
que hay muchas presiones, es probable que se produzca con
mucha frecuencia la toma de decisiones intuitivas.
- Tal vez lo mejor sea combinar los métodos más sistemáticos y
los intuitivos, cuando se trata de tomar decisiones.
- Aunque los administradores combinen los métodos
sistemáticos e intuitivos, las decisiones pueden resultar erradas
y costosas para la organización (lectura: ¿Toman malas
decisiones las buenas compañías?)
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
* Influencias del comportamiento en la toma de
decisiones
- Se exponen cuatro factores del comportamiento: valores,
propensión al riesgo, potencial de disonancia y aumento
del compromiso.
1. Valores. Son pautas y creencias por las que se guía una
persona, cuando se ve en una situación en la que debe elegir.
- Los valores se adquieren temprano en la vida y son parte
fundamental (a menudo se aceptan sin mayores
cuestionamientos) de los pensamientos de un individuo.
- La influencia de los valores en el proceso de la toma de
decisiones es profunda.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- En el establecimiento de objetivos es necesario elaborar
juicios de valor relativos a la selección de oportunidades y
la asignación de prioridades.
- En el desarrollo de alternativas es necesario elaborar juicios de
valor acerca de las diversas posibilidades.
- En la selección de una alternativa, los valores de quien toma las
decisiones influyen en la opción que se elige.
- En la instrumentación de una decisión, son necesarios los juicios
de valor para elegir los medios para ejecutar la decisión.
- En la fase de evaluación y control, no se pueden eludir los
juicios de valor cuando se aplica una acción correctiva.
- No hay duda de que los valores saturan el proceso de toma de
decisiones.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Una decisión éticamente correcta es la que es legal y
moralmente aceptable para la sociedad; una decisión
éticamente incorrecta es ilegal o inmoral.
- Los escándalos en torno a numerosas organizaciones como
Enron, Arthur Andersen, World com, Tyco, Healthsouth,
Fredie Mac, La Bolsa de Valores de Nueva York, han
hecho crecer la conciencia de la función clave que
desempeñan los valores en la toma de decisiones.
- Los escándalos no se limitan a las organizaciones de negocios,
también afectan al cuidado de la salud, la profesión jurídica y
las organizaciones gubernamentales, los escándalos son
globales. ¿Porque algunos individuos encargados de
decidir en toda profesión, ocupación y país recurren a
opciones éticamente incorrectas?
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
- Los filósofos y los científicos sociales han estudiado este
problema, y no han encontrado una explicación que se aplique a
todos los casos. Entre algunas las razones más aducidas, se
cuentan las siguientes:
a. Se sienten presionados, obligados a desempeñarse
excepcionalmente bien. Esta presión en lo financiero es
continua.
b. Piensan que, como “todo mundo lo hace”, tienen que
mantenerse competitivos.
c. En algunas organizaciones se considera importante la
práctica del secreto y de abstenerse de revelaciones. Esto
provoca en la práctica, negarse a cooperar, informar y
ocultar o retener voluntariamente datos.
D. No asumen la responsabilidad de los problemas.
E. Atienden al costo antes que a la seguridad.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
•
Casos, lecturas y ejercicios
L-1 Sistemas expertos, ¿una forma de clonación intelectual?.C.O., Ivancevich p 460
L-2 Derivaciones de la teoría de decisiones. C.O., Chiavenato p 228
L-3 Acuerdo y pensamiento parecido: ingredientes de malas decisiones, Richard A.
Cosier y Charles R. Schwenk. C.O., Ivancevich p 481-485
L-4 ¿Toman malas decisiones las buenas compañías?. C.O.,Ivancevich p 468
L-5 La ética y la decisión del challenger. C.O.,Ivancevich p 469
L-6 El manejo de la creatividad en Rich. C.O. Hellriegel p 339
L-7 Pamela Lopker, de QAD, C.O., C.O. Hellriegel p 319
L-8 Las decisiones de Jim Prevo, C.O. Hellriegel p 320
L-9 George Conrades, de Akamai Technologies, C.O. Hellriegel p 223-224
L10 Controles opuestos en American y Southwest Airlines, A.E.B.C., Hellriegel p
231-232
C-1 Dilema ético en Bridgestone/Firestone y Ford. C.O.,Ivancevich p 489-490
C-2 Crédito por vuelo aéreo, ¿suyo o mío?, un asunto ético. C.O.Hellriegel p444-445
C-3 Es mi bicicleta. C.O. Hellriegel p 445-446
C-4 El dilema de Chad Reynolds. C.O. Hellriegel p 451-455
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
•
Casos, lecturas y ejercicios (continuación)
C-5 Robert Princeton en Falls Video. C.O. Hellriegel p 439-440
C-6 El director general de Nestlé habla sobre el manejo del cambio. C.O. Hellriegel p
342
C-7 El dilema de Jean Simpson. A.E.B.C., Hellriegel p 239-240
C-8 Next Door Food Store. A.E.B.C., Hellriegel p 241
C-9 John Neill de Unipart. C.O. Robbins p 150
E-1 Toma grupal de decisiones. C.O.,Ivancevich p 486-488
E-2 Tipos básicos de señales no verbales. C.O. Hellriegel p 323
E-3 Evaluación ética de una decisión. C.O. Hellriegel p 326
E-4 Cinco decisiones éticas. ¿Que haría usted?. C.O. Robbins p 149-150
P y CP-1 Al contratar empleados subraye lo positivo. C.O. Robbins p 147
P y CP-2 La administración de libros abiertos mejora el desempeño de los
empleados de línea. C.O. Robbins p 307
P y CP-3 Los puestos de trabajo se están volviendo obsoletos. C.O. Robbins p 480
P y CP-4 Los conflictos benefician a las organizaciones. C.O. Robbins p 417
P y CP-5 Todos los puestos deben diseñarse para trabajar en grupo. C.O. Robbins p
248
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
•
Bibliografía
•
Comportamiento Organizacional
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson
McGraw Hill 2006
Comportamiento Organizacional
Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr.
Thomson 2004
Administración, un enfoque basado en competencias
Hellriegel, Jackson, Slocum
Thomson 2002
Comportamiento Organizacional
Stephen Robbins
Prentice Hall 2004
Comportamiento Organizacional, La dinámica del éxito en las organizaciones
Idalberto Chiavenato
McGraw Hill 2009
Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
Stephen Covey
Paidós 2000
•
•
•
•
•