Transcript Kennis in beweging onderzoek naar de leer- en

Kennis in beweging
onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek
van oudere medewerkers
Gebundelde presentaties
Lectoraat Lerende Politieorganisatie
Juni 2010
Vergrijzing komt in beeld
• Politie leeftijdsopbouw 2010
een kwart > 50; een derde 40 – 50 jaar
• Langer doorwerken
• Veranderingen in omgeving en
politiewerk zelf
• Diversiteit in werkbeleving
Verzilveren: van probleem naar kans
• Vergrijzing is eerder een kenmerk dan een probleem
• Ouderen kunnen en willen meer werken dan vroeger
• Leren en veranderen blijft niet beperkt tot de eerste
loopbaanhelft, maar ook in tweede en zelfs post-actief
• Leren is ook een proces dat zinvol is in zichzelf, niet
alleen als beroepsvoorbereiding
Uitgangspunt onderzoek
• Veel meer oudere medewerkers willen blijven
leren en veranderen dan nu het geval is binnen
de politieorganisatie
• Welke mogelijkheden en beperkingen zijn er in
het stimuleren van de leerdynamiek bij oudere
mensen?
Aanpak onderzoek
• In 5 korpsen volgen we 15 medewerkers en hun
leidinggevenden en pma/loopbaanadviseur gedurende
circa 9 maanden
• Deelnemende medewerkers zijn 45+, minimaal 8 jaar
dezelfde functie, presteren op of boven niveau
• Medewerkers hebben ‘verholen’ wens om te ontwikkelen
of veranderen
Verschuivende focus
van
Leren
Werken
serieel
Leren
naar
Werken
Rusten
parallel
Rusten
Anders leren (tijdens werk) dan vroeger
mechanisch
organisch
Leren op meerdere niveaus
identiteit
overtuigingen
wie ben je
hoe denk je
gedrag
wat doe je
situatie
waar ben je
Invloed van beelden
Jongeren zitten
niet op je ‘wijze
raad’ te
wachten
Als je iets anders wilt,
zien je collega’s je
als niet loyaal
aan het ‘blauwe
werk’
Buiten de Politie
zit niemand op je
kennis en ervaring te
wachten
Als een medewerker iets wil,
zal hij wel meer
geld willen
Je kunt van leidinggevenden niet verwachten
dat ze tijd vrijmaken om te
praten over wat jij wilt
Ervaringen uit het
verleden bepalen hoe
anderen je zien
(iedereen weet hier
alles van je!)
Oudere medewerkers
kunnen op den duur
het ‘blauwe werk’
(fysiek) niet meer aan
Anderen beoordelen
wel wat je kwaliteiten
zijn;
jezelf ‘profileren’ is
not-done
Invloed van beelden
Jongeren zitten
niet op je ‘wijze
raad’ te
wachten
Als je iets anders wilt,
zien je collega’s je
als niet loyaal
aan het ‘blauwe
werk’
Buiten de Politie
zit niemand op je
kennis en ervaring te
wachten
Positieve voorbeelden:
Als een medeOudere medewerkers
werker iets wil,
kunnen op den duur
Gesprek
aangaan
om beelden
zal hij wel
meer
het ‘blauwe werk’
geld
willen
bespreekbaar te maken,
te verhelderen
(fysiek)
niet meer aan
en bij te stellen;
Je kunt van leidinggevenden niet verwachten
Benoemen
van eigen kwaliteiten en
dat ze tijd vrijmaken om te
waarde
kennis en ervaring
pratenvan
over eigen
wat jij wilt
(vanwege wisselingen in en afstand
tot leiding);
Anderen
beoordelen
wel wat je kwaliteiten
zijn;
Ervaringen uit het
Gesprek
hierover
zelf
initieren
en er het
jezelf ‘profileren’
is
verleden bepalen hoe
not-donereacties
anderen
zien
voortouw
injenemen,
geeft positieve
(iedereen weet hier
bij leidinggevenden.
alles!)
Doortastend … afwachtend
“Buiten”
“Binnen”
Daadkrachtig en doortastend
Loyaal en collegiaal
Gedreven en trots op politiewerk
Bescheiden; je onderscheiden
is ‘not-done’
Proactief, besluitvaardig, actie
Eigen regelruimte nemen
Inzet kennis en (levens)ervaring
Vakbekwaam handelen
Anticiperen op probleemsituaties
Eenheid en uniformiteit
Hiërarchiegevoelig
Terughoudend in ‘voor jezelf
opkomen’
Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’
Laten weerhouden door
‘beren op weg’; op zeker spelen
?? Regie over eigen loopbaan nemen ??
Doortastend … afwachtend
“Buiten”
Positieve voorbeelden:
Daadkrachtig en doortastend
“Binnen”
Loyaal en collegiaal
In ‘goed gesprek’:
samen denken
vanuit
Gedreven en trots op politiewerk
Bescheiden;
je onderscheiden
mogelijkheden (wat
kan wel?);
is ‘not-done’
Proactief, besluitvaardig, actie
Hierarchie-gevoelig
Eigen regelruimte nemen ‘Gewoon proberen’, en gaandeweg bijstellen
Terughoudend in ‘voor jezelf
op basis van ervaringen;
Inzet kennis en (levens)ervaring
opkomen’
Vakbekwaam handelen
In gesprek blijven
met leidinggevenden;
Ontmoedigd
na ‘blauwtje lopen’
Anticiperen op probleemsituaties
De leiding geeft Laten
meerweerhouden
ruimte dan door
verwacht;
Eenheid en uniformiteit
‘beren op weg’, op zeker spelen
‘Koudwatervrees’ overwinnen: daar word je
en sterk
van! nemen ??
?? Regie overgroot
eigen
loopbaan
Behoefte aan support
Loopbaan
adviseur?
Teamchef?
Privé?
Extern?
Onafhankelijk
persoon?
PMA?
Collega’s?
………?
Behoefte aan support
Positieve voorbeelden:
Teamchef?
PMA?
Onderzoek boorde latente behoefte aan
Loopbaan aan: onderzoek als ‘legitimatie’
‘beweging’
adviseur?
om
nu echt iets te gaan
doen;
Privé?
Support helpt bij reflecteren, stappen
uitdenken en doorpakken;
Extern?
Zelf meest geschikte support zoeken: wie
kan jou helpen?
(is voor iedereen anders);
Onafhankelijk
persoon?
Support van teamleiding is belangrijk! Maar
kan niet de enige zijn…
Collega’s?
………?
De “papieren weg”
•
•
Regelingen en procedures:
Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak functioneel
•
Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte
om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)?
•
•
POP = “Catch 22”:
Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden
•
•
“Gelijke monniken, gelijke kappen”:
Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten
(maar zijn ook beklemmend)
•
•
Hang naar beleid en regelingen:
Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?
De “papieren weg”
•
•
Positieve voorbeelden:
Regelingen en procedures:
Eerstvan
gesprek,
dan eventueel
plan
op schrift;
Zitten in de “haarvaten”
de Politie;
buiten is het
vaak
functioneel
•
Vooraf op schrift alles “afregelen
en dichttimmeren”:
Waar blijftmeer
de ruimte
Een gesprek
plaatst leidinggevende
in
om iets te proberen en tede
ervaren
daarvan tedan
leren)?
rol van(en
‘meedenker’
‘beoordelaar’;
•
•
POP = “Catch 22”:
Als leidinggevende:
kijken
naar individuele
Eerste obstakel waarop
initiatieven al gauw
stranden
ambitie en motivatie van medewerker.
“Gelijke monniken, gelijke
kappen”:
Wat
wil iemand realiseren en waarom?
Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten
(maar zijn ook beklemmend)
Als medewerker: goed kunnen motiveren
wat je wil en waarom, en wat dit toevoegt
Hang naar beleid en regelingen:
voor de Maar
organisatie
/ het
team.
Ergens “recht op hebben”.
gaat dit
je echt
helpen?
•
•
•
•
“Waan van de dag”
“Geleefd worden”
i.p.v. zelf keuzes
maken
Weinig tijd voor
een “goed
gesprek”
Medewerker
Leidinggevende
Weinig tijd en ruimte
voor reflectie: wat wil
ik zelf?
Organisatie
Geen belang bij vertrek
van een “goeie blauwe
medewerker”
Vergrijzingsthema is
belangrijk, maar
sneeuwt onder in
dagelijkse hektiek
“Waan van de dag”
“Geleefd worden”
i.p.v. zelf keuzes
maken
Weinig tijd voor
een “goed
gesprek”
Positieve voorbeelden:
Weinig tijd en ruimte
Weinig tijd en ruimte
Voor reflectie: wat wil
Medevoor
reflectie: wat
wil reflectie
Onderzoek
bood
“vrije
ruimte”
voor
MedeIk zelf?
ik zelf?
werker
en experimenteren:
werker
-Wat wil ik nu écht zelf?
-Wil ik blijven hangen in routine?
-Hoe blijf ik “met een frisse blik kijken”?
-Hoe kan ik mezelf
blijven uitdagen?
Vergrijzingsthema is
Organisatie
LeidingVergrijzingsthema is
Organisatie
belangrijk, maar
-Dus: wat ga ik doen?
belangrijk, maar
gevende
sneeuwt onder in
sneeuwt onder in
dagelijkse
hektiek
én dagelijkse
houden
(op
hektiek
Thema op agenda zetten
diverse niveaus en onder verschillende
Geen belang bij vertrek
Geen
betrokkenen
belang bij vertrek
in de organisatie) is noodzakelijk!
van een “goeie blauwe
van een “goeie blauwe
medewerker”
medewerker”
Vastlopen of in beweging blijven
Regels,
procedures,
sturing
Support voor
leren en
ontwikkelen
Weerstand/
lage motivatie
voor leren
Onzekerheid bij
verandering
Vasthouden
aan
vertrouwde
Succes
ervaring
Vastlopen
Zelfvertrouwen
o.b.v.
‘vertrouwd’
Waardering
op korte
termijn
‘In beweging’
blijven
Versmallen
Doen
waarmee
vertrouwd
(routine)
Eigen
motivatie
voor leren
Zelfreflectie,fe
edback,
uitwisselen
ervaringen
Zelfvertrouwen
m.b.t. ‘blijven leren’
Mate van uitdaging
Invloed van
vanzelfsprekende
wijzen van omgang
en handelen
“Prikkel” &
onzekerheid
Creatiespriaal – Knoope 1998
Ambitiespiraal
(In)formele regelruimte
(On)afhankelijkheden
-Wil ik het echt
- neem ik het serieus
- neem ik mezelf serieus
Wat is mijn
ambitie?
Volhouden
Kan dat wel
Kan dat nog
Verbeelden
Wat wil
ik met mijn
meerwaarde?
Belemmeringen
- tijd, budget
- regelingen
-…
Concreet
maken
Wat doet de
organisatie /
mijn leidinggevende
voor me
Hoe krijg ik
dat voor elkaar
Uiten
Verkennen
Hoe / met wie heb ik
het er over
- komt het goed over
- serieus genomen
Kernpunten doorlopen ambitiespiraal
-
Kom/blijf bij jezelf, dwz je eigen waarde, die je wilt toevoegen aan de
organisatie
-
Breng dit naar buiten: naar leidinggevende, naar anderen
Gebruik interactie om ambitie aan te scherpen
-
Verken in welke richtingen je je meerwaarde wilt aanbieden / verder
ontwikkelen
Deel dit
-
Verken in welke richtingen er welke concrete mogelijkheden zijn en wat /
wie er voor nodig is om hier concrete stappen in te zetten
Blijf de verbinding met eigen bron / meerwaarde checken
Kernpunten doorlopen ambitiespiraal
• Aandacht voor de interacties tussen meerdere
betrokkenen
• Bespreekbaarheid van beelden en verwachtingen
• Vertrouwen is broos: vraagt aandacht en onderhoud
• ‘In beweging komen’ kost (doorloop)tijd en is vooraf niet
te plannen
• Dips en overwinningen: support is belangrijk
Remmende dynamiek
Ervaringen
vanuit
verleden
Beelden
Anderen:
‘zorg’ &
problemen
Zelf:
angst &
onzekerheid
Onvoldoende
vertrouwen én
zelfvertrouwen
om iets nieuws
te proberen
Gevoel van
onvrede
blijft
Blijven bij
“wat je hebt”
Openende dynamiek
Meerdere
diepgaande
gesprekken
om beelden
te bespreken /
bij te stellen
Ervaringen
vanuit
verleden
Beelden
Zelf
Anderen
Waardering,
uitdaging en
voldoening
Onvoldoende
vertrouwen en
zelfvertrouwen
om iets nieuws
te proberen
Gevoel van
onvrede
blijft
Toenemend
wederzijds
vertrouwen en
zelfvertrouwen
Support
en “vrije
ruimte”
Blijven bij
“wat je hebt”
Ruimte om
nieuwe/extra
dingen op te
pakken
Initiatief &
vasthoudendheid medewerker
Uitgaan van
gedeeld belang
(win-win)
“Doen en
laten zien”
Verschillende oriëntaties
• eerst ambitie
verkennen
• dan realisatiemogelijkheden
niet te snel naar
‘de oplossing’
Oriëntatie op
ambitie
eigen
collega meerwaarde
Leiding
gevende
P-/HRM-er
onderzoeker
Oriëntatie op
realisatie
Dynamiek op verschillende niveaus
•
•
Dynamiek op individueel niveau
een aantal patronen; lijken op elkaar met op detailpunten verschillen
•
Dynamiek op systeemniveau = op ‘hoger’ niveau eenzelfde patroon:
- ontdekken van eigen waarde (reflectief)
- dit met anderen delen en verder verkennen
 ruimte (en tijd) maken voor oriëntatie op ambitie
en verkennen van richtingen waarin stappen gezet kunnen worden
- ruimte en tijd om stappen te gaan realiseren
in welke richtingen/volgorde, randvoorwaarden, …
Richtingen van beweging
• Richtingen waarin oriëntaties en
concrete stappen gezet
kunnen worden
Situatie;
werkomgeving
Werk;
taken
Mensen;
team
Meerdere mobiliteits’samenstellingen’
•
Situatie
Mensen
Werk/taken
•
Anders
Anders
Anders
•
•
•
Gelijk
Anders
Anders
Anders
Gelijk
Anders
Anders
Anders
Gelijk
•
•
•
Anders
Gelijk
Gelijk
Gelijk
Anders
Gelijk
Gelijk
Gelijk
Anders
•
Gelijk
Gelijk
Gelijk
Regelruimte op leidinggevend niveau
Matchen met
Resultaat
omgeving
Matchen met
organisatie
sturen & verantwoorden
Werk
organiseren
Capaciteit
&
Inzetbaarheid
Matchen met
competenties
Team
runnen
Mensen
&
middelen
Coachen
begeleiden
Onderhoud
&
Ontwikkeling
Matchen met
ambities
Regelruimte op leidinggevend niveau
Matchen met
Resultaat
omgeving
Matchen met
organisatie
sturen & verantwoorden
Werk
organiseren
Capaciteit
&
Inzetbaarheid
Matchen met
competenties
Team
runnen
Mensen
&
middelen
Coachen
begeleiden
Onderhoud
&
Ontwikkeling
Matchen met
ambities
Ambitie
spiraal
Verwijzingspatroon
Past dat wat de medewerker wil wel binnen de
gestelde kaders
en regelingen?
De chef geeft het wel
aan als we het over
loopbaanstappen
moeten hebben
Medewerker
Korpsleiding
Leidinggevende
De medewerker is
regisseur van zijn
loopbaan en bespreekt dit
met zijn leidinggevende
HRM
P&O
HRM en de P-diensten
zorgen voor beleid en
instrumenten ter
ondersteuning
Samenvatting SMS-generator
seminar 9 juni 2009
•
•
•
•
•
Wat versterkt de leerdynamiek van oudere medewerkers?
Zinvol werk, gedrevenheid, assertiviteit
Realistisch zelfbeeld met ambitie
Gezien, gehoord en gewaardeerd worden; plezier houden in je werk
Uitdaging zoeken in de verdieping.
•
•
•
Gezamenlijke verantwoordelijkheid en dialoog tussen medewerker, leidinggevende en P&)-ers
Erkenning en ondersteuning door leidinggevende en hoger.
Echt in gesprek gaan, verbinding met elkaar zoeken en maatwerk leveren
•
•
•
Aansluiten bij de ambities van oudere medewerkers; meer flexibiliteit in functie-inrichting / functie-eisen.
Creatieve ruimte zoeken en wat procedures en regels ter discussie stellen
Leidinggevenden zijn er niet klaar voor. We zitten in de waan van de dag met financiële druk en korte termijn
prestatiedruk.
•
•
Geprikkeld worden om uit comfortzone te komen middels verplichte roulatie
Denk in onbeperkte mogelijkheden.
Samenvatting SMS-generator
seminar 9 juni 2009
•
Wat spreekt u aan in deze thema's (regie op loopbaan; beelden over wensen en werkelijkheid; praten en
doen; uniformiteit, regels en ruimte voor maatwerk; zoeken naar balans in routine en verandering) ?:
•
Voor jezelf en met elkaar bewust nadenken over hoe we plezier in het werk houden en de werkomgeving leuk en
interessant maken
Bezig zijn met verdieping en bezinning, gemotiveerd houden en blijven
In de huidige cultuur je eigen verantwoordelijkheid, regie nemen en initiatief ontplooien
Elkaar bevragen en elkaar perspectief ontdekken
Ontwikkelingsgericht met elkaar in gesprek gaan en ook ontwikkelingsgericht handelen
De balans zoeken tussen routine en verandering, tussen gewoonten en bewegen
De behoefte van de enior zelf tov behoefte van vitale organisatie
Dat dienders ook tevreden kunnen zijn in het werk dat ze doen en de ambitie wellicht in kwaliteit zoeken
Doorbreken van structuren; beeldenstorm
Dat er verschillende beelden bestaan over realiteit
Praat versus doecultuur
Prestaties leiden niet vanzelf tot ontwikkelingsafspraken
Dat er toch ontwikkeling is ondanks allerlei terminologie
Vele besproken ontwikkelingen, zoals flexibele werktijden, werken ook goed voor medioren en junioren
De aandacht voor loopbaanmogelijkheden en perspectieven; de rol van leidinggevenden hierbij
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Obsoletie - ervaringsconcentratie
•
•
•
•
Obsoletie (verouderen, onbruikbaar worden)
Technische obsoletie: vermindering van fysieke of geestelijke vermogens
Economische obsoletie: achterhaalde kwalificaties door verandering van werk
Perspectivische obsoletie: achterhaalde opvattingen (beroepsmatige waarden en
normen)
•
•
•
•
Minder obsoletie, wanneer:
Complex takenpakket met veel variatie;
Vermogen tot zelfsturing in werk, loopbaan en leren;
Omgeving stimuleert tot beweging en verandering
•
•
Ervaringsconcentratie:
Lang hetzelfde blijven doen in dezelfde werk- en taakomgeving; het verdiepen gaat
over in versmallen; niet meer door hebben dat horizon klein geworden is