Transcript CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC

Comment développer de véritables « people
managers » dans le secteur non-marchand?
Le point-de-vue d’une DRH d’un hôpital
Christine Thiran
Directeur des Ressources Humaines et de la Communication
Cliniques universitaires Saint-Luc (CUSL)
HR Challenges in Non-Profit
23 juin 2011
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CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Plan de l’exposé
Introduction
1. Marchand versus Non Marchand?
2. Le cadre, un acteur essentiel?
Conclusion
2
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Plan de l’exposé
Introduction
1.
Marchand versus Non Marchand?
2.
Le cadre, un acteur essentiel?
Conclusion
3
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Quelques chiffres
2007
2008 2009 2010
Chiffre d’Affaires (en Mio d’€)
356,6
388,6
413,1
Résultat courant (en Mio d’€)
4,0
4,6
10,8
3 659
3 716
3 786
6,35
6,30
29
29
29
6,75
6,75
6,75
# ETP total Saint-Luc
Turnover (%)
-
# ETP RH
# ETP Communication (y.c. centre
audiovisuel)
NB: au niveau de l’activité RH, tout est réalisé en interne, aucun outsourcing!
4
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Nos missions
Triple mission universitaire
Les soins
L’enseignement
• proximité
• référence
La recherche clinique
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Nos activités en 2009
Hospitalisations classiques et de moyen
séjour
Hospitalisations de jour et dialyse
Consultations
36.000
Accouchements
Interventions chirurgicales
Admissions aux urgences
Durée moyenne de séjour
1.800
23.000
59.700
6,4 jours
39.600
500.000
En moyenne, par jour, 1600 patients se rendent à Saint-Luc
6
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Organisation de l’offre de soins
« end to end » pour le patient
Avant
hospitalisation classique
Pendant
hospitalisation classique
Après
hospitalisation classique
Par exemple:
Par exemple:
• Polyclinique de Louvain-laNeuve (en construction)
• Institut Albert Ier & Reine
Elisabeth
• Valida
• Valida
• Sanatia
• Centre Neurologique William
Lennox
• Centre de Médecine
Gériatrique (WSL)
Polycliniques
Revalidation
7
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Près de 5000 collaborateurs…
• 5.288 personnes
22%
Médecins
42%
Personnel soignant
• 74 % de femmes
• 55 % à temps plein
Administratifs et
paramédicaux
36%
• 82 % à durée indéterminée
Parmi les principaux employeurs privés de Bruxelles
Au 31/12/2009
8
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
… forment un environnement
multiculturel
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
9
4.568 belges
15% de notre personnel est
de nationalité étrangère
219 français
95 italiens
86 marocains
51 espagnols
39 congolais
34 roumains
32 portugais
70 nationalités
26 grecs
23 turcs
20 libanais
17 camerounais
Etc.
Au 31/12/2010
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Plan de l’exposé
Introduction
1. Marchand versus Non Marchand?
2.
Le cadre, un acteur essentiel?
Conclusion
10
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Tentative de comparaison
« marchand » versus « non-marchand »
1. Objet de l’activité (= « sens of purpose »), mission
2. Culture de l’organisation (gouvernance/structure,
corporatisme)
3. Les « € », rigueur du suivi budgétaire et financier
4. Vitesse du changement
5. Vision à court, moyen et long terme
6. Moyens financiers disponibles
7. Tolérance aux erreurs
8. Formation professionnelle et mise à jour de ces
connaissances
9. Cadre légal
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Plan de l’exposé
Introduction
1.
Marchand versus Non Marchand?
2. Le cadre, un acteur essentiel?
Conclusion
12
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2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
B.
C.
D.
E.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
Quelles sont les attentes du personnel?
Quelles sont les attentes des cadres?
Quelles sont les missions des cadres?
Quatre axes d’actions institutionnelles
13
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2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
B.
C.
D.
E.
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin
de cadres?
Quelles sont les attentes du personnel?
Quelles sont les attentes des cadres?
Quelles sont les missions des cadres?
Quatre axes d’actions institutionnelles
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A. Pour « quoi » l’organisation
a-t-elle besoin de cadres? (1/3)
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
 Répartition des ressources
nécessaires au
fonctionnement de SaintLuc:
37%
Autres
coûts
63%
Rémunérations
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A. Pour « quoi » l’organisation
a-t-elle besoin de cadres? (2/3)
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
16
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A. Pour « quoi » l’organisation
a-t-elle besoin de cadres? (3/3)

A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
La fonction du cadre dans une institution
hospitalière est en grande partie une
fonction de « people management » et
dépasse donc largement la maîtrise des
compétences purement techniques et
professionnelles…
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2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
B.
C.
D.
E.
A.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B.
Quelles sont les attentes du personnel?
C.
Quelles sont les attentes des cadres?
D.
Quelles sont les missions des cadres?
E.
Trois axes d’actions institutionnelles
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de
cadres?
Quelles sont les attentes du personnel?
Quelles sont les attentes des cadres?
Quelles sont les missions des cadres?
Quatre axes d’actions institutionnelles
18
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B. Attentes du personnel vis-à-vis
des cadres
A.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B.
Quelles sont les attentes du personnel?
C.
Quelles sont les attentes des cadres?
D.
Quelles sont les missions des cadres?
E.
Trois axes d’actions institutionnelles
(source: baromètres de satisfaction 2004 et 2007)
 Compétences managériales
 Bonne communication - relais
 Reconnaissance et valorisation des compétences
des membres de l’équipe
 Gestion anticipative des besoins en personnel
19
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2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
B.
C.
D.
E.
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de
cadres?
Quelles sont les attentes du personnel?
Quelles sont les attentes des cadres?
Quelles sont les missions des cadres?
Quatre axes d’actions institutionnelles
20
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C. Les attentes des cadres
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles

Un exemple: l’enquête menée en France par
l’Association Economie et Santé (AES) dont les objectifs
étaient :
A.
B.
C.
de faire un état des lieux des difficultés rencontrées par les
Responsables de Pôle d’Activité
de recenser les compétences clés à maîtriser par les
Responsables de Pôle d’Activité
d’identifier les thèmes prioritaires capables de susciter
l’intérêt du plus grand nombre et susceptibles de créer le plus
de valeur pour leur pratique
NB: Responsables de Pôle d’Activité en France
= Chefs de Département Médicaux à Saint-Luc
+ s’appuie sur:
- responsable administratif
- responsable des soins
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A. De nombreuses difficultés dans la gestion des
Pôles confirmées par l'enquête quantitative
Evaluation des difficultés rencontrées par les
Responsables de Pôle
Plus de la moitié des
répondants soulignent des
difficultés importantes dans :
La gestion économique et
financière du Pôle
La gestion des ressources
humaines (absence de
ressources et gestion des
ressources disponibles)
L'organisation et la gestion
des équipes
Sous-commission 5
22
B. La fonction de Responsables de Pôle semble devoir
maîtriser une large diversité de compétences
Evaluation des compétences clés à maîtriser
par les Responsables de Pôle
Moyenne
Gestion du changement
3,3
Gestion des ressources
humaines et management
3,2
Maîtrise des règles
et principes de gestion
3,0
Compréhension des attentes
des patients
3,0
Gestion de la performance
2,9
(compétitivité, productivité,…)
Compétences médicales
2,8
(celles des autres services du Pôle)
Management stratégique
des établissement de santé
2,6
Gestion économique et financière
2,5
Les difficultés rencontrées
par les Responsables de
Pôle apparaissent liées aux
compétences identifiées
comme clés notamment :
La gestion du changement
La gestion des ressources
humaines et management
La maîtrise des règles et
principes de gestion
50%
Sous-commission 5
Aucune maîtrise nécessaire
Maîtrise indispensable
23
C. De nombreux thèmes de formation souhaitent être
abordés au cours de formations par les Responsables de
Pôle
Evaluation des thèmes à aborder au sein d'un programme
de formation spécifique aux Responsables de Pôle
Gestion des ressources
humaines et management
3,1
Gestion économique et
financière
3,1
Gestion du
changement
3,0
Principes de gestion dans
un cadre hospitalier
2,9
Gestion de la performance
2,9
(compétitivité, productivité,…)
Environnement
2,5
Communication
interpersonnelle
2,4
Développement de
l'orientation client
2,2
Pas pertinent
Sous-commission 5
50%
Les thèmes à aborder
touchent notamment
à:
La gestion des ressources
humaines et
management
La gestion économique
et financière
La gestion du
changement
Très pertinent
24
2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B.
Quelles sont les attentes du personnel?
C.
Quelles sont les attentes des cadres?
D.
Quelles sont les missions des cadres?
E.
Trois axes d’actions institutionnelles
A.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de
cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Quatre axes d’actions institutionnelles
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CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
D. Quels sont les « devoirs » des
cadres au niveau « people
management »?
A.
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B.
Quelles sont les attentes du personnel?
C.
Quelles sont les attentes des cadres?
D.
Quelles sont les missions des cadres?
E.
Trois axes d’actions institutionnelles
C ommunication – relais
A ssessment – feed-back
D éveloppement des compétences/formation
R esponsabilité
E coute
S ens - stratégie
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2. Pourquoi le cadre est-il un
partenaire indispensable?
A.
B.
C.
D.
E.
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de
cadres?
Quelles sont les attentes du personnel?
Quelles sont les attentes des cadres?
Quelles sont les missions des cadres?
Quatre axes d’actions institutionnelles
27
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
E. Quatre axes d’actions
institutionnelles
1.
A. Pour « quoi » l’organisation a-t-elle besoin de cadres?
B. Quelles sont les attentes du personnel?
C. Quelles sont les attentes des cadres?
D. Quelles sont les missions des cadres?
E. Trois axes d’actions institutionnelles
Programmes de formations institutionnelles en
« management humain »:


Formation en « gestion de service et d’équipe »
destinée essentiellement aux cadres de département.
Formation interactive théâtralisée pour les cadres de
terrain / responsables de terrain.
Pour chaque public, développement d’un projet ciblé
utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les
objectifs
28
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Pourquoi des formations en « management humain »?
• Nécessité de professionnaliser l’encadrement pour que la Gestion des
Ressources Humaines se réalise au quotidien sur le terrain par les
responsables et pas seulement au niveau de la DRH.
• Nécessité d’inscrire le « management » dans les préoccupations
quotidiennes des cadres et responsables de terrain, avec une prise
de conscience de l’importance de la gestion des RH et ce de façon
continue (dans la durée).
• Nécessité de répondre aux besoins :
 des responsables d’équipe de recevoir une aide face aux nouveaux
défis qu ’ils rencontrent dans leur fonction de gestionnaire;
 du terrain d’avoir des responsables compétents dans la gestion de
leur équipe/service;
 de la direction d’améliorer les compétences en gestion des services et
des équipes.
29
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Les conditions de succès des formations en
« management humain »
• Trouver un équilibre entre la charge supplémentaire que cela
constitue pour l’intéressé et le gain qu’il en retirera si la
formation est adaptée à la réalité vécue sur le terrain,
répondant ainsi à son attente.
• Ne pas imposer à la personne de suivre ce programme mais
la motiver en montrant la valeur ajoutée qu’elle en retirera
pour obtenir son adhésion et son ouverture au changement.
• Ne pas considérer les formations comme du « nice to have »
mais du « need to have ».
• Convaincre que l’investissement financier en vaut la peine.
30
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Les publics cibles des formations en « management
humain »
Deux publics cibles distincts:
a. Les N-1 et N-2 des membres du Comité de Direction:
 les responsables de départements, de services, de cellules =
les cadres de département
 315 personnes potentiellement concernées appartenant aux
mondes médical, infirmier ou PATO (personnel paramédical,
administratif, technique)
b. Les N-3 et N-4 des membres du Comité de Direction:
 les responsables d’équipes de terrain
 92 personnes potentiellement concernées appartenant aux
mondes infirmier et PATO
Pour chaque public, développement d’un projet ciblé
utilisant des outils spécifiques en vue d’atteindre les
objectifs
31
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
Pour les cadres càd les N-1 et N-2 des membres
du Comité de Direction
•
Axe 1:
Travailler en amont avec les candidats gestionnaires
(le coordonnateur général, le directeur médical, 9 chefs de département
et 16 chefs de services)
•
Axe 2:
Accompagner les « nouveaux » gestionnaires
(32 personnes venant très majoritairement du « monde » médical)
•
Axe 3:
Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste
(189 personnes venant du « monde » médical – soignant - PATO)
•
Axe 4:
Aider temporairement les gestionnaires en difficulté
(29 interventions depuis 2004)
32
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnaires
 Définir un profil de compétences pour les activités de
gestion d’équipe, profil qui a été validé par les instances
décisionnelles;
 Lors du processus de sélection/nomination, soumettre les
candidats à un entretien approfondi autour de leurs
représentations du rôle de « responsable d’équipe ».
33
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 1: Travailler en amont avec les candidats gestionnaires
 A été mis en oeuvre en 2006 dans le cadre du processus:
 de nomination des chefs de département médicaux;
 d’évaluation du coordonnateur général et du directeur médical.
 Est mis en oeuvre depuis 2007 dans le cadre du processus de
nomination des chefs de service médicaux (ouverture de poste)
34
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 2: Accompagner les « nouveaux » gestionnaires.
= accompagnement individuel permettant au nouveau
gestionnaire d’équipe de structurer son installation et de détecter
rapidement les compétences qu’il doit développer:
 Plusieurs rencontres d’une 1/2 journée avec un consultant externe;
 Ce consultant part du profil de compétences et des résultats de
l’entretien de sélection / nomination (= axe 1).
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CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en poste =
cycle de formation à la gestion d’équipe:
 1ère année: module de base « tronc commun inter-métiers de
diagnostic » de 5 jours:
 Tournant autour d’une approche conceptuelle globale du rôle de
gestionnaire d’équipe;
 Se terminant par l’élaboration, par le participant, d’un plan
d’actions personnel (diagnostic personnel) lui permettant de
sélectionner les modules d’approfondissement des 2 années
suivantes
36
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 3: Perfectionner les compétences des gestionnaires en
poste = cycle de formation à la gestion d’équipe:
 2ème et 3ème années: à répartir 3 modules
d’approfondissement de 2 jours chacun.
 Sélectionnés par le participant en fonction du diagnostic
personnel établi à la fin du programme de formation de
base inter-métiers;
 Préalablement définis mais qui sont enrichis au fur et à
mesure des demandes les années suivantes.
37
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté
Certaines situations sont trop complexes pour trouver une
solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés
d’intervention sont possibles:
 Accompagnement individuel sans intervention directe sur le
terrain
 ce sont des sessions de travail individuelles;
 facilite la réflexion et encourage la personne à trouver
elle-même des pistes d’action;
 n’intervient pas directement sur le terrain.
38
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté
Certaines situations sont trop complexes pour trouver une
solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs degrés
d’intervention sont possibles:
 Analyse extérieure avec reporting
 confie à l’extérieur l’analyse de la situation;
 objectivise le diagnostic afin de préparer une décision
et/ou actions importantes à mener;
 favorise l’expression des collaborateurs en garantissant
une écoute neutre.
39
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
•
Axe 4: Aider ponctuellement les gestionnaires en difficulté
Certaines situations sont trop complexes pour trouver une
solution par simple apport d’outils de gestion. Plusieurs
degrés d’intervention sont possibles:
 Intervention dans le service
 l’extérieur travaille ici directement avec le personnel et
aura donc une influence sur la manière dont le service
évoluera.
40
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
I. Formation en « gestion de service et d’équipe »
En conclusion
• Plan global s’inscrivant dans la durée: on peut observer l’évolution
dans le temps (ex: l’axe 3 s’étend sur 3 ans avec des phases
imposées et des phases à la carte).
• 4 axes complémentaires pour accompagner la « vie du manager ».
• Projet alliant formation et coaching avec systématisation du
coaching individuel à l’entrée de la fonction.
• Introduction de critères managériaux lors de la nomination des
chefs de services et chefs de départements médicaux alors que
jusqu’à présent ils étaient choisis sur des critères purement
académiques, scientifiques.
• Projet très structuré dans le temps et dans la forme mais en même
temps très flexible  permet de gérer le « chronique » et « l’aigu ».
41
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
II. Formation Interactive Théâtralisée
“Gérer mon équipe au quotidien”
•
Module de base: renforcement de la sensibilité des participants au
thème abordé (= prise de conscience)
 Formation Interactive Théâtralisée ou « particip-active » sur la
sensibilisation et la responsabilisation au rôle de manager
 Des comédiens professionnels jouent une saynète sur le thème «
gérer mon équipe au quotidien » (saynète construite sur base
d’entretiens permettant aux consultants de percevoir le vécu de
ces personnes ainsi que leur environnement de travail);
 A la fin du spectacle, le formateur-animateur s’adresse au public
pour lui demander de proposer des solutions adaptées aux
dysfonctionnements mis en scène et ainsi aborder les questions
telles que: c’est quoi « gérer une équipe »? Quels sont le contenu
et les exigences du rôle? Et moi, où en suis-je? L’esprit d’équipe,
c’est-à-dire? Comment communiquer? …
42
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
II. Formation Interactive Théâtralisée
 Elargissement de la palette des compétences et mises en
situation et exercice pratique
Si les conceptions sont figées, le changement d’attitude ou de
comportement est impossible  j’ai conscience que je dois
changer (étape 1), mais comment y arriver (ouverture du
champ des possibles)  gestion des modes mentaux
 Identifier les difficultés, les résistances
 Partager les expériences vécues
 Chercher des solutions nouvelles
 Mieux connaître ses collègues pour pouvoir s’aider
mutuellement
…
43
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
II. Formation Interactive Théâtralisée
•
Modules à thèmes les années suivantes: modules de suivi à
choisir entre les thèmes suivants:





gérer mon temps et mes priorités,
comprendre et animer mon équipe,
communiquer efficacement avec mes collaborateurs,
comprendre et gérer mon stress,
gérer les conflits et négocier.
44
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
II. Formation Interactive Théâtralisée
En conclusion
• Utilisation d’une méthodologie particip-active qui est une démarche
qui rend le participant responsable de l'orientation que prend la
formation. A partir de ses interventions, le travail se centrera sur
ses préoccupations, pour développer des concepts et outils en
phase avec ses besoins.
• Les cadres de département ont été impliqués dans ce projet
puisqu’il s’agit de leurs responsables d’équipes de terrain.
• Le public cible a pris cette formation comme un signe de
reconnaissance de la direction… on « investit » en eux.
• La constitution de groupes en inter-métiers a favorisé la solidarité
entraînant la volonté d’organiser par la suite des rencontres
informelles.
45
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Les témoignages
L’apport de la formation pour ma
pratique quotidienne? J’y repense
régulièrement et j’applique de manière
ponctuelle certains concepts qui me
permettent de recentrer le débat, un
problème, un conflit.
(un médecin)
J’ai pu me rendre compte qu’il
fallait oser dire ‘non’, que je ne
pouvais pas résoudre tous les
problèmes et que mon
responsable hiérarchique
pouvait me soutenir.
(un chef d’équipe)
Ces trois journées passées avec
d’autres responsables des
Cliniques m’ont permis de
redéfinir ma place et ma fonction
au sein de l’institution (…) et de
me fixer de nouveaux objectifs.
(un cadre administratif)
J’ai suivi plusieurs formations en
management humain, mais ce fût
rarement aussi enrichissant de par
(…) l’accent mis sur la pratique à
travers des mises en scène jouées
par de vrais comédiens.
(un chef d’équipe)
46
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
E. Quatre axes d’actions
institutionnelles
2.
Communication interne:


Communication écrite = Saint-Luc Express, BIC+ écrits
spécifiques.
Intranet = outil web interne:



de communication;
mais aussi de travail.
Communication orale.
CODIR
Cadres de Direction
Cadres de Département
Ensemble du personnel
47
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
E. Quatre axes d’actions
institutionnelles
3.
Organisation par la DRH de sessions d’accueil (une
demi-journée) destinées aux nouveaux cadres
pour:


4.
les aider à comprendre les principaux aspects de
l’activité RH et les procédures à suivre
les informer des personnes « ressources » pouvant les
épauler
Ecole « RH »:


organisation de plusieurs modules de formation, à
l’attention des responsables d’équipes sur des sujets
spécifiques liés à la gestion des ressources humaines
animés par les gestionnaires des matières abordées et
experts au sein de la DRH
48
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Plan de l’exposé
Introduction
1.
2.
Marchand versus Non Marchand?
Les cadres, un partenaire essentiel?
Conclusion
49
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
« Département RH et management de ligne/cadre »
sont partenaires pour tout ce qui concerne la gestion
des ressources humaines
Administration du
personnel et des salaires
76%
Rémunération et
avantages sociaux
24%
57%
43%
Formation
52%
48%
Recrutement et Sélection
50%
50%
31%
Fonctionner et évaluer
0%
10%
Source: étude SD Worx, Belgique, 2008
20%
69%
30%
RH
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Management de ligne/cadres
50
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
100%
Répartition des responsabilités
pour l’exécution des 4 missions définies par D. Ulrich
(1997)
Future/strategic focus (long term)
Gestion stratégique
des RH
Direction Générale
et Line mgr
Consultants ext.
Gestion des
transformations
Line mgr
GRH
GRH
People
Processes
GRH
GRH
Outsourcing
Technologie
Gestion de
l’infrastructure de l’entreprise
Line mgr
Collaborateurs
Management
des collaborateurs
Day-to-day/operational focus (short term)
51
CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC
Contacts
Christine Thiran
Directeur des Ressources Humaines et
de la Communication
[email protected]
Tél: +32 (0)2 764 11 58
Cliniques universitaires Saint-Luc
Département Ressources Humaines
et Communication
Avenue Hippocrate, 10 - 1590
1200 Bruxelles, Belgique
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CLINIQUES UNIVERSITAIRES SAINT-LUC