Transcript Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

ISEG Masters EXECUTIVE
Gestion des Rémunérations
AGENDA



Quizz
Introduction : la GRH des années 2000
Les politiques de rémunération
Les grands choix d’une politique de rémunération
Architecture d’une politique de rémunération
La détermination de la rémunération
Le paiement du Salaire
L’évaluation des postes et la classification
La rémunération globale






Sarl au capital de 120 000 Euros
SIREN Paris B 419 722 343
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Siège social 153, rue de Rennes 75006 PARIS
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Consultant en Organisation, Management et
Conduite du Changement
2
AGENDA

L’individualisation de la rémunération









(suite)
La recherche de l’équité
Motivation et rémunération
La stimulation: la part variable
Détermination des objectifs et analyse de la performance
L’individualisation de la rémunération
Intéressement, participation, épargne salariale et
stock-options
L’audit de la rémunération globale
Synthèse
Cas pratique
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3
La GESTION des RESSOURCES HUMAINES
des ANNÉES 2000

Politique RH et Stratégie d’Entreprise



Structures et Capital Humain : un avantage
compétitif
Stratégie de développement humain et
social cohérente avec la stratégie
économique
DRH : valeur ajoutée au service de la
compétitivité, partenaire d’affaires
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APPROCHE STRATEGIQUE de la DRH
Évolution
démographique
Mutations
technologiques
Attentes des
actionnaires
Contexte
syndical
Mutations
économiques
Client
Mondialisation
Évolutions
réglementaires
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
Anticipation
Recrutement
Gestion de
l’emploi
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LOGIQUES
Relations
sociales
Actionnaire
Collaborateur
Gestion de
la rémunération
DEFIS
Mutations
sociologiques
Information
Communication
Conditions
de travail et
sécurité
PRATIQUES
Formation
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5
Les GRANDS DÉFIS

Les mutations technologiques










La transformation des organisations
L’accroissement de la productivité
La modification des compétences requises
L’évolution du coût des équipements
La mondialisation et l’accentuation de la concurrence
Les mutations économiques
Les évolutions démographiques
Les mutations sociologiques
Les partenaires sociaux
Le cadre législatif et réglementaire
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La PROBLEMATIQUE RH
Mesurer l’équité
interne
Maintenir le
dialogue social
Communiquer sur la
rémunération auprès
des salariés, des
partenaires sociaux
Conseiller pour la
mise à la retraite
Évaluer l’équité
externe
Positionner le
salaire
La rémunération
Optimiser la politique
sociale (salaires, épargne
salariale, avantages,
formation…)
Gérer les
rémunérations en cas
de mobilité, de
promotion
Recruter au
bon niveau
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Avoir une politique
de rémunération
cohérente en cas de
fusion / acquisition
Gérer la masse
salariale
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Les LOGIQUES de RÉPONSE

Nouvelles logiques de politique sociale


La personnalisation
L’adaptation






Flexibilité quantitative externe (cdd, interim,…)
Flexibilité quantitative interne (heures supp., chômage
partiel, modulation,… )
Flexibilité qualitative/fonctionnelle (mobilité,
polyvalence,…)
L’externalisation (sous-traitance, essaimage)
La flexibilité salariale (rémunération réversible aléatoire/
bonus, collective/individuelle)
La mobilisation
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Les LOGIQUES de RÉPONSE


(suite)
L’anticipation
La fonction RH partagée

En « co-production » avec la DRH, le manager doit :







Choisir: définir les compétences, recruter, accueillir, intégrer
Gérer l’emploi, prévoir les évolutions, développer la flexibilité,
gérer le temps de travail
Orienter : définir les projets professionnels, orienter les choix de
carrière, évaluer les compétences et les potentiels, …
Former : identitifier les besoins, élaborer les plans individuels de
formation, …
Rémunérer : mettre en œuvre une gestion stratégique des
rémunérations, évaluer les postes, connaître les nouvelles
pratiques de rémunération globale et d’individualisation
Mobiliser : impliquer ses collaborateurs, animer, communiquer
Négocier : connaître les logiques et les modes d’actions des
partenaires sociaux, développer le dialogue social
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La FONCTION PARTAGEE
RH/Management
Application
terrain et
remontées
d’information
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
LES RH
LA STRATEGIE
•La mission
•Les objectifs
•Les résultats attendus
•Les moyens humains
à mettre en œuvre
•Les facteurs-clés
de succès
Support,
Équité et
Cohérence
EMPLOI
GESTION des REMUNERATIONS
NEGOCIATION SOCIALE
D
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
R
DEVELOPPEMEMENT MANAGERIAL & LEADERSHIP
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
H
ORGANISATION
CONDUITE/COMMUNICATION DE PROJET
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION
Le développement de toute entreprise est basé sur le principe de la
création de valeur pour les clients, les actionnaires et les employés
Création
de valeur
pour les clients
Entreprise perçue
comme offrant le
meilleur produit/
service au meilleur prix
STRATEGIE
Création
de valeur
pour les employés
Création
de valeur
pour les actionnaires
Entreprise perçue
comme un employeur
de choix
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Entreprise perçue
comme un investissement
de choix
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

La création de valeur pour l’employé
 Réalisation de soi,
 Sentiment d’appartenance,
 Adéquation entre l’emploi et les attentes en
matière de qualité de vie,
 Rémunération et avantages sociaux,
 Sécurité de l’emploi
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

Quels sont les objectifs à atteindre ?
(le POUR QUOI)

Définis en tenant compte des facteurs clés de
succès de l’entreprise





Vision long, moyen terme
Valeurs et culture
Attente des clients, actionnaires et collaborateurs en
terme de création de valeur
Organisation, stratégie et objectifs de l’entreprise
Environnement concurrentiel
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

Ont un impact déterminant sur l’efficacité
et la performance de l’entreprise





Attraction, fidélisation, motivation
Définition et renforcement des structures
Communication
Culture
Structure de coûts salariaux
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

Quels sont les outils et processus appropriés ?
(le COMMENT)

Niveau entreprise : identifier les choix stratégiques
et le montant des investissements

Éléments principaux




Pratiques du marché
Situation financière de l’entreprise
Performance de l’entreprise vs ses concurrents
Programmes de rémunération




Compétitifs vs marché
Cohérents avec la capacité d’investissement
Renforçant le lien rémunération/performance
Appréciés par les collaborateurs
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
Quels sont les outils et processus appropriés ?
(le COMMENT)

Niveau individuel : définir les critères et méthodes
utilisées pour attribuer les montants et avantages
en nature

Descriptions et évaluations de poste


Les aptitudes et compétences



Ce que les collaborateurs sont censés faire
Ce que les collaborateurs sont capables de faire
Identification de cadres à haut potentiel
La contribution aux résultats

Ce que les collaborateurs font réellement avec leurs
compétences


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Actuelles
Futures (potentiel)
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Les POLITIQUES de RÉMUNÉRATION

La valeur des compétences des collaborateurs sur le marché du
travail




L’ancienneté
La référence à des indices de type coût de la vie.
Choix des outils

Structure type : 4 éléments de base





Ce que les concurrents pensent que les collaborateurs savent faire
Rémunération fixe
Rémunération variable individuelle ou collective
Stock options, actionnariat salarié, intéressement
Avantages sociaux
Quels sont les niveaux d’investissement appropriés
(Combien ?)
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ARCHITECTURE d’une POLITIQUE de
RÉMUNÉRATION
• Objectifs opérationnels de
l’entreprise
• Performance de l’entreprise
sur le marché
Objectifs de la politique de
rémunération:
• attraction, rétention,
fidélisation,
• structure de coûts,
• renforcement des structures
et communication,
• culture
Analyse des pratiques de
rémunération
Analyse de
compétitivité
Décision
opérationnelle
Analyse de
l’environnement
Mise en œuvre de
processus et budgets
prenant en compte :
• position compétitive
• contribution aux
résultats
• possibilités
financières
Salaire fixe
Salaire variable
Stock options,
actionnariat
Avantages sociaux
Contexte juridique,
économique et social
Analyse de
L’environnement
Pratiques de la
concurrence
Niveau
d’investissement
acceptable pour
l’entreprise
Décision du Management
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Mise en oeuvre
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Les 3 ASPECTS de la RÉMUNERATION
Définition
ECONOMIQUE
Contrepartie
d'un travail
Rémunération
Revenu
Coût
Partage
SOCIAL
Rémunération
Récompense
GESTIONNAIRE
Rémunération
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Moyen de
gestion des
Ressources
Humaines
Référence
Marché, rareté
(libéralisme)
Equilibre
Production/
Consommation
Equilibre
financier de
l'entreprise
Traduction RH
Enquêtes de
salaires
Négociations
sociales
Masse salariale
Participation,
intéressement
Classifications,
Equité collective
grille de salaires
Mérite, équité
Individualisation
individuelle
Justice sociale
Optimisation de
la ressouce
humaine
Motivation/
implication des
collaborateurs
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Gestion des
carrières
(compétences,
potentiels)
Performance
individuelle et
Performnace
d'entreprise
(intéressement)
19
La DÉTERMINATION de la
RÉMUNÉRATION

Fixée librement sous réserve de respecter

les obligations légales et les dispositions
conventionnelles et contractuelles :


SMIC
Rémunérations minimales conventionnelles


Interdiction de discriminations



Égalité des salaires entre hommes et femmes
Absence de discrimination syndicale
Interdiction des clauses d’indexation


Ex: Metallurgie, Syntec, …
Mais indexation spécifiques à l’entreprise autorisées
(CA, bénéfices, …)
Obligation de négociation (structure salariale)


Niveau branche
Niveau entreprise
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Le PAIEMENT du SALAIRE

La rémunération est



Mensuelle depuis 1978
Indépendante, pour un horaire de travail
déterminé, du nombre de jours travaillé
dans le mois
Un bulletin de salaire doit être délivré par
l’employeur et doit comporter un certain
nombre de mentions obligatoires
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Les CHARGES SOCIALES

Moyenne 2004 :



Salarié : #21%
Employeur : #45%
66%
Cotisations





100
79
145
Sécurité sociale
Accident du travail
Régimes complémentaires de retraite et de prévoyance
Assurance chômage
Charges fiscales
Participation employeur à la construction
 Taxe d’apprentissage
 Participation à la formation professionnelle continue
 Taxe sur les salaires
 Versement de transport
 Contribution Sociale Généralisée (CSG)
 Contribution au Remboursement de la Dette Sociale (CRDS)
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
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La CONVENTION COLLECTIVE


Accord collectif comprenant un texte de base et des avenants,
accords ou annexes, résultant de modifications périodiques
sur des points particuliers. Elle complète et améliore les
dispositions du Code du travail, c'est-à-dire qu'elle institue des
dispositions non prévues par le Code du travail comme les
salaires minimaux ou un régime de prévoyance, par exemple.
La convention collective adapte également des dispositions
générales du Code du travail aux situations particulières d'un
secteur d'activité ou d'une entreprise.
Elle peut s'appliquer:



aux salariés de toutes les branches professionnelles ou seulement
à ceux d'un secteur d'activité.
à tous les salariés de France, ou seulement à ceux d'une zone
géographique déterminée. La convention collective s'applique,
quel que soit l'effectif : dans les entreprises où l'employeur est
adhérent à une organisation patronale signataire et dans les
entreprises où l'employeur décide de l'appliquer volontairement.
dans toutes les autres entreprises, lorsque la convention collective
a été "étendue" par arrêté du ministre du Travail
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L’ÉVALUATION des POSTES et des
GRILLES de CLASSIFICATION

Classification par analogie

Comparaison de chaque poste avec un autre sur la base d’une
appréciation globale et subjective de




Classification par filière de postes
(méthode des conventions collectives)


Son poids dans l’organisation
Sa valeur
Sa contribution pour l’entreprise
Positionnement de chaque poste dans une grille de classification
prédéterminée
Méthode analytique (par points)
1.
2.
3.

Sélection de plusieurs facteurs (responsabilité financière, niveau de
connaissance requis, complexité du poste,…)
Repérage de degrés associés à chaque facteur
Attribution de points reflétant l’importance relative de chaque degré et
facteur (pondération)
Technique la plus utilisée par les grandes entreprises multinationales et les
cabinets spécialisés
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Le SALAIRE de QUALIFICATION

L’opération de classification (5 phases)
1.
2.
3.
4.
5.
Étude et description des postes
Évaluation des postes
Classification des postes
Prix des postes / Échelle de salaire
Fourchette des salaires par poste
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L’OPÉRATION de CLASSIFICATION

Analyse du poste

S’attache

À ce qui est fait en réalité
être)


(le poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait
Aux tâches (et non à la personne)
La description de la fonction








Identification de l’emploi
Mission de l’emploi
Situation dans la structure
Inventaire des attributions
Description des activités
Marge d’autonomie
Contrôle par le supérieur
Moyens : humains, matériels
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Ex. Groupe EXE5




Titre : DRH
Mission : Définir et mettre en place la stratégie et les politiques RH de la société en cohérence avec la
stratégie d’entreprise – Optimiser le capital humain de la société – Conseiller et supporter le management
dans l’application des politiques RH
Position dans la structure : Dirige le département RH (rémunération et avantages sociaux, paie/gestion
administrative du personnel, relations sociales, formation/gestion des compétences, recrutement/mobilité,
communication interne) - Reporte au DG – Membre du Comité de Direction/Comité Exécutif
Inventaire des responsabilités :












Management et motivation des équipes RH
Gestion des budgets (formation, recrutement, salaires)
Gestion de l’emploi : recrutement/mobilité
Gestion des rémunérations et avantages sociaux
Gestion du personnel (paie/admin.)
Gestion de la formation
GPEC
Management de la performance
Relations/négociations avec les partenaires sociaux
Communication interne
Marge d’autonomie : responsable de définir et proposer les politiques RH au CODIR, responsable de leur
application par le management, rend des comptes au DG
Moyens (humains, matériels) :





Département RH divisé en services (x personnes)
Outils informatiques spécifiques (SIRH)
Accès à des cabinets/consultants/coaches
Travaille avec des centres de formation spécialisés
Outsourcing
Formation/expérience : Formation supérieure avec spécialisation RH, > 15 ans d’expérience

Profil : Capacité relationnelles et communication, charisme, écoute, pragmatisme, sens de l’organisation et
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SIREN Paris B de
419 l’anticipation,…
722 343

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Ex. Groupe EXE5




Identification de l’emploi : Professeur des Écoles
Mission de l’emploi : Enseigner aux élèves suivant le programmes défini par
l’Éducation Nationale
Situation dans la structure : dans une école primaire, à l’intérieur d’une
académie, reporte administrativement au directeur d’établissement et
pédagogiquement à l’inspecteur pédagogique
Inventaire des attributions :

Organisation




Enseignement






Organisation de la classe
Sorties pédagogiques
Organisation du cours
Construction des cours
Recherche de supports pédagogiques
Recherche de cas pratiques
Transmission des connaissances
Évaluation
Relations humaines (internes/externes)

Internes :




administration,
entre pairs,
Encadrement, animation, motivation des élèves
Externes
Sarl au capital de 120 000 Euros

Dialogue avec les parents d’élèves
et les associations
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
Intervenants exterieurs
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La RÉMUNERATION GLOBALE
La pyramide des rémunérations (G. Donnadieu)
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La RÉMUNERATION GLOBALE

La rémunération directe

Une part fixe et rémanente : le salaire de
qualification


Une part réversible : le salaire de performance ou
bonus


Salaire de base + complément individuel éventuel
Sanctionne les résultats obtenus sur l’exercice
Primes diverses



Fixes ou variables
Individuelles ou collectives
Liées à la fonction, l’organisation du travail, à la
personne, à l’établissement, …
Sarl au capital de 120 000 Euros
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La RÉMUNERATION GLOBALE

Les périphériques légaux

Instruments complémentaires à une politique de régulation
des rémunérations


Les périphériques sélectifs (incentives)



Intéressement, participation, PEE, stock-options
Souvent accordés en nature (logement, voiture, téléphone)
Peuvent être variables et réversibles
Les périphériques statutaires

À caractère distributif et réglementaire, de type « avantage
acquis » (œuvres sociales du CE, prêt à taux préférentiel, remises
sur produits de l’entreprise, …)

Impératif de communication

Changement culturel profond
« Il est plus facile de briser un atome que de briser un préjugé »
(Albert Einstein)
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La RÉMUNERATION GLOBALE
Flexibilité économique croissante
Les variables d’action
Les composantes
Les objectifs
Intéressement global
d’entreprise
Sentiment d’appartenance
Pédagogie économique
Motivation d’ensemble
Intéressement local d’unité
Sentiment d’appartenance
Motivation d’unité
Bonus d’équipe
Motivation d’équipe
Bonus individuel
Motivation individuelle
Augmentation individuelle
Reconnaissance de la
capacité personnelle
Motivation individuelle
Salaire conventionnel de base
Garanties collectives
Équité interne
Parité par rapport au marché
Périphériques divers
Solidarité d’entreprise
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L’INDIVIDUALISATION de la
REMUNERATION

Objectifs :



Stimulation
Équité
Moyens :



Rémunération immédiate de la contribution à
travers des primes diverses (salaires aléatoires ou
variables),
Modulation personnelle du salaire à partir d’une
évaluation des performances dans une plage de
progrès,
Attribution d’avantages monétaires ou non,
immédiats ou différés
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33
La RECHERCHE d’ÉQUITÉ
Ma contribution
Données
marché
Ma rétribution
Ratio
d’équité
?
Données
autres salariés
de l’entreprise
Actions
(théorie J.S. Adams)
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34
La RECHERCHE d’ÉQUITÉ

Le processus d’individualisation de la
rémunération doit être rigoureux et
transparent pour chacune des composantes




Le salarié doit connaître les modalités de mesure
de sa contribution,
Il doit pouvoir améliorer sa contribution
mesurable,
Le lien entre contribution et rétribution doit être
explicite,
La salarié doit percevoir la rétribution méritée.
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MOTIVATION et RÉMUNÉRATION

Motivation :
Ensemble des motifs, des raisons qui expliquent les actes et
les comportements qui poussent à agir d’une certaine façon.




# Satisfaction
# Implication
# Performance
La motivation, force interne ?

Le modèle hiérarchique de Maslow

5 groupes de besoins :





Besoins physiologiques, visant à assurer la survie, le gîte et le couvert
Besoins de sécurité, d’être protégé contre la menace ou le danger
Besoins sociaux, d’appartenir à des groupes, d’avoir des amis…
Besoin d’estime, d’être apprécié et respecté par les autres
Besoin de se réaliser
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MOTIVATION et RÉMUNÉRATION

Besoins physiologiques
(nourriture, logement)

Besoins de sécurité
(Emploi, hygiène et conditions
de travail)

Besoins d’appartenance
(Solidarité, convivialité,
Intéressement, Participation,
Plan d’Épargne
Besoin d’estime
Bonus, Augmentations
individuelles, Périphériques
sélectifs, Stock options
Bonus, Promotion
ambiance,…)

(être reconnu, consulté,
informé,…)

SMIC, Minima conventionnels
Indexation
Périphériques statutaires
Augmentations générales
Besoin de se réaliser
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MOTIVATION et RÉMUNÉRATION

La théorie des attentes (ou du processus)
RÉSULTAT
Expectation
Objectif proposé
Par l’organisation
EFFORT
Oui/non ?
Instrumentalité
ENJEU
Valence
VALEUR
Influence du système
de valeurs internes
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La STIMULATION: la PART VARIABLE




Les primes individuelles
Les primes collectives
La modulation personnelle
Les autres composantes


Les primes d’ancienneté
Les avantages particuliers






Santé : protection sociale, prévoyance, retraite
Complément familial, prime de mariage, de naissance,…
Logement de fonction,véhicule de fonction
Voyages, détente, prêts, standing, mise à disposition de
matériel,…
Formation, coaching
Stock-options
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La PART VARIABLE :
la MODULATION PERSONNELLE
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40
INTERACTION HOMME/EMPLOI
DU POSTE
QUALIFICATION
QUALIFICATION
EVALUATION
DU SALARIÉ

APPRÉCIATION
Importance du système d’appréciation de la performance et de
sa mise en œuvre
 Détermination des objectifs
 Mesure des résultats
 Performance





Exceptionnelle
Supérieure
Satisfaisante
Médiocre
Insuffisante
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41
L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION

Phase 1 : préparation




Explication de la procédure formelle et informelle sur un an
Préparation des objectifs par le collaborateur
Préparation de ses objectifs personnels par le manager
Phase 2 : entretien individuel d’évaluation et/ou de fixation d’objectifs


Explication de la procédure sur un an
La perception du collaborateur



Les perceptions réciproques









Stages
Situations de développement
Visites,…
Suggestions
Appréciation du processus d’entretien
Phase 3 : entretiens de suivi


Terrain, financier, humain, technique
Du manager
Du management
Formation/Développement


Points forts et points à améliorer
Définition des objectifs en cohérence avec les objectifs de l’équipe
Support nécessaire


Lui-même
Équipe
Mesure du niveau atteint
Phase 4 : entretien d’évaluation

Cf phase 2
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L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
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L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
Sarl au capital de 120 000 Euros
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L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
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L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
Sarl au capital de 120 000 Euros
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L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION
Sarl au capital de 120 000 Euros
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47
FICHE d’APPRÉCIATION
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48
DÉTERMINATION des OBJECTIFS

La grille S M A R T

Un objectif doit-être :






Exemple



Spécifié (est-il bien défini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...)
Réaliste
Situé dans le Temps
Objectif non SMART : « améliorer notre qualité »
Objectif SMART : « dans un délai de 2 mois, le nombre
de non-conformités devra avoir diminué de 25% »
Limités en nombre : de 4 à 7



Permanents : liés à la définition de fonction
Conjoncturels : liés aux objectifs de la période
Personnels : liés au titulaire du poste
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49
L’ANALYSE de la PERFORMANCE



Mesurer comment le titulaire a + ou – bien assumé
sa tâches et repli les objectifs fixés
Appréciation factuelle portant le plus possible sur des
indicateurs objectifs et mesurables
Performance
Vitesse d’acquisition
des connaissance et
d’évolution
Exceptionnelle / AER
Très bonne / UER
Satisfaisante / MR
A améliorer / RI
Insuffisante / U
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Très rapide / VF
Rapide / F
Normal / N
Lente / S
Très lente / VS
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50
La GESTION des HAUTS POTENTIELS


Programme de Détection des Potentiels
Assessment/Development Centers



Objectifs
Processus
Exemples
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51
En GUISE de SYNTHÈSE
Hiérarchie
supérieure directe
Appréciation de la performance
(adaptation au poste,
sanction salariale)
Appréciation des potentiels
(Sélection, promotion,
Parcours de dirigeants,…)
Collaborateurs
Responsable RH
Appréciation de la capacité prouvée
(gestion des carrières, orientation professionnelle
Continue, mobilité, conseil en formation,…
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52
L’INDIVIDUALISATION de la
RÉMUNÉRATION

Le système Poste/Performance
Évaluation du poste
50-100
Appréciation performance
Rémunération
0-50
mixage
Exemple de table d'augmentations individuelles
Appréciation des
performances
Insuffisante
A améliorer
Satisfaisante
Très bonne
Exceptionnelle
(# 5% effectif) (# 20% effectif) (# 45% effectif) (# 20% effectif) (# 5% effectif)
Salaire du titulaire vs
fourchette du poste
Maximum > +15%
0
0
1.5
2.5
3.5
Haut +5% à +15%
0
0
2
3.5
4.5
Median -5% à +5%
0
1.5
3 (taux pivot)
4.5
5.5
Bas -15% à -5%
0
2
3.5
5
6.5
Minimum < -15%
0
2.5
4
5.5
7
Sarl au capital de 120 000 Euros
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53
L’INDIVIDUALISATION de la
RÉMUNÉRATION

Le système Grade/Ancienneté
Capacité
prouvée
Grade
Rémunération
Ancienneté

mixage
Le système Potentiel/Age
Poste
Potentiel ultime
Rémunération
Age
mixage
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54
L’INDIVIDUALISATION de la
RÉMUNÉRATION

Les systèmes avec bonus


Montant variable d’une année sur l’autre, non garanti
Objectifs :






Incitation forte sans démotiver les « perdants » (raz des
compteurs chaque année)
Éviter de créer aucune réversibilité ni injustice intolérable
Fonctionner aussi bien en période d’inflation réduite/nulle que
forte
S’adapter à la performance d’une équipe lorsqu’une trop
grande importance est accordée à la performance individuelle
risque d’entraîner une détérioration du climat de travail
Permettre la transparence du système (lien résultats-sanction)
Présenter suffisamment de souplesse pour être adapté aux
différentes fonctions de l’entreprise
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L’INDIVIDUALISATION de la
RÉMUNÉRATION

Les systèmes avec bonus
Niveau de poste
dosage
Salaire de
qualification
Capacité et/ou potentiel
Appréciation de la performance

Salaire de
performance
Appréciation de la performance




Individuelle
Collective
Objective (production, qualité, productivité, …)
Subjective (appréciation par la hiérarchie)
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PARAMÈTRES GÉNÉRAUX du SYSTÈME
Maxi
140
130
120
Médian
110
105
100
Salaire de
qualification
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Directeur général
Directeur d’unité
Chef de service
Cadre/Ingénieur
Technicien/Maîtrise
Personnel non qualifié
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57
LOI de DISTRIBUTION du BONUS
Effectif
Médiane
Relativement
peu performants
15% effectif
Performance
normale
70% effectif
Performance
Relativement
très performants
15% effectif
Cible
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58
En GUISE de SYNTHÈSE

Instaurer un système de bonus dans une entreprise
ne saurait
Corriger les dysfonctionnements d’une politique de
rémunération mal conçue, incohérente et opaque,
 Compenser la mauvaise qualité du management
Faisabilité économique
Acceptabilité sociale
Méthodologie de mise en œuvre







Implication de la DG
Intégration du système dans la stratégie d’entreprise
Participation des salariés et de la hiérarchie à l’élaboration du
système
Information/Communication
Formation
suivi
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PARTICIPATION, INTERESSEMENT et
EPARGNE SALARIALE

Participation





Obligatoire pour les entreprises > 50 salariés
Affectation d’une partie du bénéfice à la
constitution d’une réserve spéciale de participation
Répartition entre les salariés à l’issue d’une
période d’indisponibilité
Avantages fiscaux
Se situe dans le cadre d’une convention collective
ou d’un accord collectif de travail
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PARTICIPATION, INTERESSEMENT et
EPARGNE SALARIALE

Intéressement


Rémunération collective liée aux résultats et
performances de l’entreprise
Principes :






Se situe dans le cadre d’une convention collective ou
d’un accord collectif de travail,
Doit avoir une signification économique,
Doit refléter les progrès de l’entreprise,
Doit conserver un caractère aléatoire,
La somme à distribuer doit résulter systématiquement de
la formule de calcul définie dans l’accord,
Les modalités de répartition ne peuvent retenir que des
critères objectifs.
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ÉPARGNE SALARIALE
(PEE)



Tout système d’épargne collectif ouvrant aux salariés
de l’entreprise la faculté de participer à la constitution
d’un portefeuille de valeurs mobilières
Mise en œuvre par un accord
Alimentation





Intéressement
Participation
Versements volontaires (plafonnés)
Abondement entreprise
Placement



Titres de SICAV
FCPE
Indisponible pendant au moins 5 ans
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Les STOCK-OPTIONS




Un instrument sélectif
Associer tout ou partie du personnel au
développement de leur entreprise
Motivation des collaborateurs
Fidéliser les meilleurs éléments
Sarl au capital de 120 000 Euros
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63
L’AUDIT de la RÉMUNERATION GLOBALE

Audit de conformité



Garantir la qualité de l’information
Assurer le respect des dispositions légales,
réglementaires ou conventionnelles
Assurer l’application des instructions de la
direction
Sarl au capital de 120 000 Euros
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L’AUDIT de la RÉMUNERATION GLOBALE

Audit d’efficacité





Cohérence des procédures avec les choix
d’entreprise en matière de rémunération
Cohérence des pratiques avec l’ensemble de la
politique sociale
Cohérence interne des procédures de gestion et
d’administration
Pertinence des procédures
Efficience des procédures
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L’AUDIT de la RÉMUNERATION GLOBALE

Audit stratégique



Conformité aux objectifs poursuivis par l’entreprise, à sa
stratégie globale, sa stratégie sociale, ses spécificités et son
environnement
Traduction des grands choix de la politique de rémunération
en plans et programmes
Ex. de grille d’analyse stratégique:

Légalité / Flexibilité / Motivation / Acceptabilité par les salariés
/ Sécurité (garantie de revenus pour les salariés) / Réversibilité /
Simplicité (communication) / Sentiment d’appartenance /
Simplicité (mise en œuvre) / Impact sur le climat social /
Acceptabilité par les partenaires sociaux / Efficacité sociale /
Sécurité (constitution d’un patrimoine) / Possibilité de choix,
individualisation
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66
CONCLUSION




Exigence accrue de compétitivité
Rôle reconnu des RH dans la stratégie
d’entreprise
Marché unique Européen
Rémunération globale efficace reposant sur
une combinaison judicieuse des différents
outils




Salaire annuel de base
Bonus / rémunération variable
Périphériques légaux
Périphériques sélectifs et statutaires
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