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DIPLOMADO EN SISTEMA DE
GESTION DE LA CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO
9001:2008
Ing. Carmen A. Campos Salazar
Especialista en sistemas de gestión, certificación, normalización.
Dedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresas
Junio 2010
1
Direccionamiento estratégico
AUTOEVALUACIÓN
5. EVALUACIÓN
1. DIRECCIÓN
3. ORGANIZACIÓN
2. PLANEACIÓN
SEGUIMIENTO
Y CONTROL
4. EJECUCION
EVALUACIÓN
INDEPENDIENTE
QUE LO ORGANIZA?
SISTEMA DE DES.
ADMINISTRATIVO
COMO OPERA?
SISTEMA DE
GESTION DE LA
CALIDAD
QUE LO ORIENTA?
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
QUIEN LO CONTROLA?
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Modelo Estándar de Control Interno
El Control Interno
entendido como un Sistema:
principios, fundamentos,
ejecución realizada por
personas, genera un marco y
una estructura, para prevenir,
monitorear, evaluar, corregir y
mejorar la gestión,
Garantizar el cumplimiento
de la Constitución, contribuyendo
con nuestra Misión
Un Sistema es un conjunto
de elementos ordenados para
cumplir un propósito
determinado
CONTROL DE
GESTION
CONTROL
ESTRATEGICO
CONTROL DE
EVALUACION
Subsistemas
Control
Estratégico
Control de
Gestión
Asegura el control de la ejecución
de los procesos
Métodos
Procedimientos
Esquema de Organización
Actuaciones
Planes
Acciones
Principios
Administración de
Normas
la información
Objetivos
Administración de
Mecanismos de los recursos
Evaluación y Verificación
Orientación Estratégica
y Organización del Instituto
Valorar en forma
Permanente la Efectividad
del Control Interno
Control de
Evaluación
Modelo Estándar de Control Interno
Sistema
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Subsistemas
Subsistema de Control Subsistema de Control Subsistema de Control
Estratégico
De Gestión
De Evaluación
Componentes
•Actividad de Control •Auto evaluación
•Ambiente de Control
•Direccionamiento Estratégico •Información
•Evaluación Independien
•Administración del Riesgo
•Comunicación Publica•Planes de Mejoramiento
Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes
Ambiente de
Control
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Subsistema de Control
Estratégico
Direccionamiento
Estratégico
Administración
del Riesgo
Actividad de
Control
Subsistema de Control
De Gestión
Información
Comunicación
Publica
Auto evaluación
Subsistema de Control
De Evaluación
Evaluación
Independiente
Planes de
Mejoramiento
•Acuerdo, Compromisos y
Protocolos Éticos
•Desarrollo del Talento Humano
•Estilos de Dirección
•Planes y Programas
•Modelo de Operac. Por Procesos
•Estructura Organizacional
•Contexto Estratégico
•Identificación del Riesgo
•Análisis de Riego
•Valoración del Riesgo
•Políticas de Admón. De Riesgos
•Políticas de Operación
•Procedimientos
•Controles
•Indicadores
•Manuales de Procedimientos
•Información Primaria
•Información Secundaria
•Sistemas de Información
•Comunicación Organizacional
•Comunicación Informativa
•Medios de Comunicación
•Auto evaluación de Control
•Auto evaluación de Gestión
•Evaluación del Sistema de Control
Interno
•Auditoria Interna
•Plan de Mejoramiento Institución
•Plan de Mejoramiento por Proceso
•Plan de Mejoramiento Individual
“El Control de Calidad, empieza con educación y
termina con educación. Para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar educación
en Control de Calidad a todo el personal, desde
el presidente hasta los operarios. El Control de
calidad es una revolución conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los
procesos de raciocinio de todos los empleados.
Para lograrlo es preciso repetir la educación una
y otra vez”.
Kaoru Ishikawa
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
Mejora continua del sistema de
gestión de la calidad
A
P
Clientes
(y otras partes
interesadas)
Responsabilidad
de la dirección
Clientes
(y otras partes
interesadas)
P
V
Medición, análisis
y mejora
Gestión de los
recursos
Satisfacción
H
Requisitos
Entradas
Realización
del producto
ó prestación
del servicio
Producto ó
servicio
Salidas
Leyenda
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Modelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento de entrada.
El seguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la
Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad.
j. Transparencia
Los 10 Principios:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
Enfoque hacia el cliente
Liderazgo
Participación activa del personal
Mejora continua
Enfoque del sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque basadas en hechos para la
toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas
con los proveedores de bienes o
servicios
Coordinación, cooperación y articulación
e.
Transparencia
i. Coordinación,
cooperación y articulac.
h. Relaciones mutuamente
beneficiosas con los
proveedores
g. Enfoque basado en
hechos para la toma de
decisiones
f. Mejora Continua
Enfoque del Sistema
para la Gestión
d. Enfoque basado en
procesos
c. Participación activa
del personal
b. Liderazgo
a. Enfoque hacia el
Cliente
Mejoramiento
Continuo del
desempeño
Otras técnicas básicas para la gestión
de la calidad
Lanzar
Atrapar
Mejorar
Reflexionar
Catchball
11
Orden y limpieza: las 5 s
SEIRI
DESPEJAR
SHITSUKE
SEITON
DISCIPLINAR
ORDEN
SEIKETSU
SEISO
NORMALIZAR
LIMPIEZA
12
Orden y limpieza: las 5 s
ORDEN
ACCION
1
SEIRI
DESPEJAR
2
SEITON
ORDEN
3
SEISO
LIMPIEZA
4
SEIKETSU
NORMALIZAR
5
SHITSUKE
DISCIPLINA
TRADUCE
Identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios, eliminando estos últimos.
Fijar la forma en que deben situarse e
identificarse los materiales necesarios, de modo
que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Identificar y eliminar los focos de suciedad,
asegurando que todos los recursos están
siempre en perfecto estado.
Establecer procedimientos, que conozcan todas
las personas, para conseguir mantener en el
tiempo la constancia de orden y limpieza.
Trabajar constantemente de acuerdo con las
normas establecidas.
13
Quality Function Deployment
1: Requisitos de calidad
2: Tabla de planificación de la calidad
3: Características de calidad
4. Matriz de relaciones
5. Tabla de planificación de estándares
6. Matriz de correlaciones
14
Evolución de la Calidad en el
tiempo
Modelos de Gestión de la calidad
Total
Premios
Malcom Baldrige
EEUU 1987
Modelo Europeo
EFQM 1991
Modelo Iberoamericano
1999
Premios Deming
Japón 1951
ISO 9000:1987
ISO 9000:2000
ISO 9000:1994
Criterios para evaluación en progreso
hacia la excelencia
1. Liderazgo.
Evalúa la capacidad que poseen los líderes (equipo directivo) para llevar
a la organización hacia la Calidad Total
S
U
B
1a
¿Cómo se desarrollan los líderes la misión, visión y valores
que actúan como modelo de referencia dentro de una
cultura de Excelencia?
C
R
I
T
E
R
I
O
1b
¿Cómo se implicación los líderes personalmente para
garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del
sistema de gestión?
1c
¿Cómo se implicación los líderes con clientes, asociados y
representantes de la sociedad?
1d
¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a
las
personas de la organización?
2. Política y Estrategia
Evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión
gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y
procesos relevantes
S
U
B
2a
¿Que hace la organización para satisfacer las
necesidades y expectativas actuales y futuras de los
clientes, empleados, accionistas y sociedad en general?
C
R
I
T
E
R
I
O
2b
¿Qué hace la organización para recoger y comprender el
resultado de la medida del rendimiento, investigación, el
aprendizaje , creatividad, impacto medioambiental,
cuestiones sociales, indicadores económicos, etc.?
2c
¿Qué ha ce la organización para desarrollar, revisar y
actualizar su política y su estrategia?
2d
¿Qué hace la organización para identificar y definir su
mapa de procesos en función a su política y su
estrategia?
2e
¿Que hace la organización para comunicar e implantar
su política y su estrategia?
3. Personas
Evalúa la capacidad de la organización para conseguir, aprovechar lo
mejor de las personas que la integran
S
U
B
C
R
I
T
E
R
I
O
3a
¿Qué hace la organización para planificar, gestionar y
mejorar todos los aspectos relativos a los recursos
humanos?
3b
¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y
mantener el conocimiento y la capacidad de las personas y
para que asuman responsabilidad?
3c
¿Qué hace la organización para motivar, estimular y
fomentar la participación de las personas y para que
asuman responsabilidad?
3d
¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo entre
las personas y la organización?
3e
¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a
las personas por su implicación e los objetivos comunes?
4. Alianzas y Recursos
Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus
alianzas externos y sus recursos internos
S
U
B
C
R
I
T
E
R
I
O
4a
¿Qué hace la organización para la gestión alianzas externas
(proveedores asociados, etc.)?
4b
¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos
económicos y financieros?
4c
¿Qué hace la organización para gestionar su
infraestructura, equipos y materiales?
4d
¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas
tecnologías?
4e
¿Qué hace la organización para gestionar la información y
el conocimiento? (permitiendo a usuarios y externos a un
acceso adecuado a la información y conocimiento
propiedad de la organización, asegurando la confidencia y
la propiedad intelectual)
5. Procesos
Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejorar
sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia y para satisfacer
plenamente a sus clientes, generando cada ve mayor valor a los mismos y
a otros grupos de interés
S
U
B
C
R
I
T
E
R
I
O
5a
¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar
sistemáticamente sus procesos?
5b
¿Qué hace la organización para introducir las mejoras
necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de
satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores,
accionistas y sociedad?
5c
¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar
productos y servicios que satisfagan las necesidades y
expectativas de los clientes?
5d
¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio
de atención al cliente y distribución apropiado?
5e
¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las
relaciones con los clientes?
6. Resultados en los clientes
Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación con sus
clientes externos
S
U
B
6a
¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes
externos?
C
R
I
T
E
R
I
O
6b
¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar
el rendimiento de la organización en relación con sus
clientes? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?
7. Resultados en las personas
Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación a las
personas que la integran
S
U
B
C
R
I
T
E
R
I
O
7a
¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de
las personas que integran la organización?
7b
¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y
mejorar el rendimiento de la organización en relación
con el personal? ¿cuáles son los indicadores de
rendimiento?
8. Resultados en la sociedad
Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación con la
sociedad a nivel local, nacional e internacional
S
U
B
8a
¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la
sociedad?
C
R
I
T
E
R
I
O
8b
¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar
el rendimiento de la organización en relación con la
sociedad? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?
9. Resultados Clave
Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación con al
rendimiento planificado
S
U
B
C
R
I
T
E
R
I
O
¿Cuáles son los resultados clave obtenidos por la
organización y que reflejan su rendimiento? (dividendos,
beneficios, ventas, cuotas de mercado, índices de éxito,
tiempo de lanzamientos de nuevos productos, etc.)
¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar,
entender, predecir y mejorar los resultados clave de
rendimiento de la organización? (indicadores clave de
rendimiento referidos a procesos, proveedores, economía y
finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología,
información y conocimiento, etc.)
La visión a futuro de los modelos
de excelencia
Fuente: Manuel del Castillo
Ponencia sobre excelencia
23
MODELO EFQM
► Concepto
Es un sistema de organización que busca la excelencia
.
OjO
Un error en la tarea dispara los costes por 20

Se basa
en la
A
(Actuar)
(Planificar)
Cambiar las
cuatro ruedas
del vehículo
a 120 Km/h
rueda de Deming
C
En el concepto de:
 cliente o usuario INTERNO
 cliente o usuario EXTERNO
P
(Controlar)
“Cualquiera es capaz de echar una piedra a
un lago; pero cien hombres sabios no pueden
24
recuperarla”.
(Proverbio Griego)
D
(Desarrollar)
ESTRUCTURA DEL MODELO
EFQM
Si no sabe para donde va,
¿cómo sabrá que llegó?
La guía fácil de la gerencia:
Bob N. y Peter E.
Fuente: Foro por la excelencia
Qualitat Actual
25
Flujo de las
actividades y
tareas
Logros en
Recursos
Humanos
Logros que se consiguen
en relación a usuarios
externos
Logros que se
consiguen en el
barrio
Grado de
consecución de
los objetivos
propuestos
Cómo gestionar el
potencial humano en
la empresa
Alianzas externas y
recursos internos de
apoyo
Equipo Directivo de la
Empresa
Objetivos y
propósitos para
prestar servicios a los
clientes
26
“El que tiene una objeción válida para cualquier
posible solución”
27
GLOSARIO
MISIÓN
Describe el propósito o la razón de ser de la
empresa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
VISIÓN
Describe cómo deseamos ser en el futuro
ESTRATEGIAS
Son las acciones para hacer operativa la
misión
POLÍTICAS
LÍDER
Compromisos explícitos que la empresa
adquiere en áreas relevantes para el desarrollo
de la estrategia
Inductor del desempeño necesario para conseguir
los objetivos. Todo el que tiene responsabilidad
sobre otros
GLOSARIO
VALORES
ENFOQUE
Conceptos y expectativas que describen el
comportamiento del personal y determinan
todas sus relaciones
Manera de considerar un problema. Métodos
utilizados para abordar cada subcriterio.
DESPLIEGUE
Grado de implantación de cada subcriterio
PROVEEDOR
Quien suministra servicios o productos,
internos o externos
CLIENTE
Receptor de servicio o producto
CLIENTES
INTERNOS
Todo el personal que trabaja en la
organización (criterios 3 y 7)
ACCIONISTAS
Criterio 9
PROVEEDORES
Criterio 4
SOCIEDAD
EXTERNOS
Criterio 8
Usuarios, hospitales, etc (criterio 6)
El Modelo Europeo de
Excelencia
Papá preparado
¿Qué es el Modelo EFQM?
4
ALIANZAS Y
RECURSOS
Agentes
5
PROCESOS
1
LIDERAZGO
2
POLÍTICA
ESTRATEGIA
6
RESULTADOS
CLIENTES
9
RESULTADOS
CLAVES
7
RESULTADOS
PERSONAS
3
PERSONAS
8
RESULTADOS
SOCIEDAD
Resultados
La ESENCIA del EFQM
Orientación hacia
necesidades y expectativas
de los clientes
Mediante liderazgo
Orientación hacia los
resultados
Mediante liderazgo
Implicación de los
profesionales
Participación
Contacto directo con los clientes
Organizando los procesos
eficientemente
Gestión procesos
Innovando, aprendiendo y
mejorando continuamente
Resultados
Modelo EFQM
• ESTRUCTURA DEL MODELO
• Nueve criterios: descripción general
• Subcriterios: autoevaluación
• 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la
organización en cada uno de los subcriterios
• 4 RESULTADOS: reflejan lo que la
organización está logrando
RESUMEN DEL MODELO
Modelo EFQM
3
• PERSONAS
Cada
criterio viene definido para
explicar su significado
• Cada
criterio va acompañado
de
2
6
POLÍTICA
un número variable RESULTADOS
de
subcriterios
ESTRATEGIA
CLIENTES
que tienen que ser contemplados a
la4 hora de evaluar
8
ALIANZAS Y
RESULTADOS
RECURSOS
SOCIEDAD
• Cada subcriterio lleva
consigo una
lista variable de áreas a abordar
7
9
RESULTADOS
CLAVES
5
PROCESOS
1
LIDERAZGO
RESULTADOS
PERSONAS
Agentes
Resultados
Modelo EFQM
4
ALIANZAS Y
RECURSOS
Agentes
RESULTADOS
PERSONAS
Resultados
Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado
9
RESULTADOS
CLAVES
2
POLÍTICA
ESTRATEGIA
7
SUBCRITERIO 1a
Área Área
Área Área 6
RESULTADOS
Área
CLIENTES
SUBCRITERIO 1b
Área Área
8
RESULTADOS
Área Área
SOCIEDAD
Área
5
PROCESOS
1
LIDERAZGO
3
PERSONAS
Modelo EFQM
• ESTRUCTURA DEL MODELO
• ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y
subcriterios
• DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque,
verticalmente a través de todos los niveles de la
organización y horizontalmente a todas las áreas
y actividades
• EVALUACIÓN-REVISIÓN:
Si
se
mide
regularmente y se realiza aprendizaje y mejora
Modelo EFQM
NO PROPORCIONA
PROPORCIONA
Un programa de acción
Una forma de entender la
calidad total
Un conjunto de
herramientas de mejora
Un marco conceptual común
Un instrumento de
motivación
Una guía para el
autodiagnóstico
Un conocimiento completo
de la calidad total
Un instrumento para
estructurar las áreas a mejorar
Modelo EFQM-Auto-Evaluación
FORTALEZAS
Proceso riguroso, estructurado
Basado en información-datos
Capacidad de diagnóstico
exhaustivo, Imagen detallada de
puntos fuertes y áreas de mejora
Flexible, para cualquier tipo de
organización, permite
comparaciones
Evita deliberadamente que se
haga mayor hincapié en algún
aspecto
Involucra al personal en la
gestión del cambio
DEBILIDADES
Lento, absorbente
No siempre se formulan las
preguntas correctas en toda su
profundidad
Terminología no sanitaria
Exige pensar en cuestiones que
habitualmente no se plantean
Exige proceso consultivo con:
clientes, personal, parteners, grupos
de interés y sociedad
ESQUEMA LÓGICO REDER
(RADAR)
RESULTADOS
ENFOQUE
DESPLIEGUE
EVALUACIÓN Y
REVISIÓN
ENFOQUE
Resumen
LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER
Y SU FUNDAMENTO
SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
•Lógica clara
•Procesos definidos y desarrollados
•Orientado hacia los grupos de interés
INTEGRADO
•Apoyará Política
•Apoyará Estrategia
•Vinculado a otros enfoques
DESPLIEGUE
Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE
ENFOQUE IMPLANTADO
EN ÁREAS RELEVANTES
DE UN MODO SISTEMÁTICO
EVALUACIÓN
Y REVISIÓN
Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAR
EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE
MEDICIONES REGULARES
APRENDIZAJE
IMPLANTAR MEJORAS
RESULTADOS
Resumen
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN
TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO
OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS
RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING)
CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES
ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
MODELO EFQM PARA PYMES
Criterios
DIFERENCIAS
EN General
MODELOS EFQM
Diferencias
EFQM
y PYMES
MODELO PYMES
MODELO GENERAL Y
MODELO SECTOR PÚBLICO
9 criterios:
5 facilitadores y 4
resultados
9 criterios:
5 facilitadores y 4 resultados
22 subcriterios
32 subcriterios
Criterio 4: recursos
Criterio 4: alianzas y recursos
Criterio 5: sistema de
calidad y procesos
Criterio 5: procesos
Modelo EFQM PYMES
9%
9%
14%
10%
15%
8%
20%
9%
6%
22 subcriterios
Relaciones entre los distintos criterios
• La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las
relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se
considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de
Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían
mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados.
• Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por
ejemplo:
Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal
(criterio 7).
Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE
(criterio 9).
CRITERIOS
7 1-5 y sus subcriterios
3
CÓMO
5
1
2
4
se refieren a
logra
la organización sus resultados
9
6
Todos los subcriterios
tienen = peso
dentro de su criterio
•Cómo enfoca la organización
cada
8 subcriterio
•Hasta qué punto se ha desplegado
o implantado ese enfoque a todos
los niveles de la organización y
en todas las áreas
y actividades relevantes
MATRIZ AGENTES
PUNTUACIONES
ELEMENTOS
DEL ENFOQUE
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
Sólidamente
fundamentado
Ninguna evidencia
o anecdótica
Alguna evidencia
Buena evidencia
Evidencia
extensiva
Evidencia total
Sistemático y
preventivo
Ninguna evidencia
o anecdótica
Alguna evidencia
Buena evidencia
Evidencia
extensiva
Evidencia total
Revisión
Ninguna evidencia
o anecdótica
Revisión
ocasional
Integración
Ninguna evidencia
o anecdótica
Cierta medida de
integración en las
operaciones
normales
Clara evidencia de
Clara evidencia de
revisión regular
refinamiento y
Clara evidencia de
con respecto a
revisión regular
mejora mediante
efectividad
ciclos de revisión
empresarial
Enfoque
Evidencia de
Clara evidencia de
totalmente
integración en las integración en las
integrado en las
operaciones
operaciones
operaciones
normales
normales
normales
Puntuación
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
PUNTUACION
DEL
DESPLIEGUE
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
Considerando
todas las
actividades
relevantes
PUNTUACIÓN
TOTAL
Ninguna evidencia
o anecdótica
0
5
10
Aplicado a 1/4 del
potencial
Aplicado a 1/2 del
potencial
Aplicado a 3/4 del
potencial
Aplicado a todo el
potencial
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
86
95
100
MATRIZ AGENTES
PUNTUACIONES
ELEMENTOS
DEL ENFOQUE
Sólidamente
fundamentado
Sistemático y
preventivo
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
•Tiene lógica clara
•Existen procesos bien definidos yEvidencia
desarrollados
Ninguna evidencia
Alguna evidencia
Buena evidencia
Evidencia total
o anecdótica
•Se centra en los grupos deextensiva
interés
Ninguna evidencia
o anecdótica
Evidencia
Alguna evidencia de
Buena
evidencia estructurada
•Desplegado
manera
extensiva
Revisión
Ninguna evidencia
o anecdótica
Revisión
ocasional
Integración
Ninguna evidencia
o anecdótica
Cierta medida de
integración en las
operaciones
normales
Evidencia total
Clara evidencia de
Clara evidencia de
revisión regular
refinamiento y
Clara evidencia de
con respecto a
revisión regular
mejora mediante
efectividad
ciclos de revisión
empresarial
Enfoque
Evidencia de
Clara evidencia de
totalmente
integración en las integración en las
integrado en las
operaciones
operaciones
operaciones
normales
normales
normales
•Apoya la Política y Estrategia
•Está vinculado a otros enfoques
Puntuación
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
PUNTUACION
DEL
DESPLIEGUE
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
Considerando
todas las
actividades
relevantes
PUNTUACIÓN
TOTAL
Ninguna evidencia
o anecdótica
0
5
10
Aplicado a 1/4 del
potencial
Aplicado a 1/2 del
Aplicado a 3/4 del
Aplicado a todo el
potencial
15
40
65
90
•El enfoquepotencial
está implantado
potencial
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
86
95
100
CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios
QUÉ
9%
se refieren a
ha conseguido
o está logrando la organización
7
14%
•Criterios 6, 7 y 9 constan
10%
8% de dos
6
subcriterios y el 8 no está dividido
6a peso 75%
6b peso 25%
9%
7a peso 75%
7b peso 25%
9a peso 50%
9b peso 50%
8
9
MATRIZ RESULTADOS
PUNTUACIONES
ELEMENTOS DE
RESULTADOS
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
Tendencias
Ningún resultado
o información
anecdótica
Tendencias
positivas y/o
rendimiento
satisfactorio en
algunos
resultados
Positivas en
muchos
resultados al
menos en los
últimos 3 años
Marcadamente
positivas en la
mayoría de los
resultados en al
menos 3 años
Marcadamente
positivas en todas
las áreas durante
al menos 5 años
Comparación
con objetivos
propios
Ningún resultado
o información
anecdótica
Favorable en
algunas áreas
Favorable en
muchas áreas
Favorable en la
mayoría de las
áreas
Excelente en la
mayoría de las
áreas
Ningún resultado
o información
anecdótica
Alguna
comparación en
algunas áreas
Favorable en
muchas áreas
Excelente en la
mayoría de las
áreas y "Mejor de
la Clase" en
muchas
Ningún resultado
o información
anecdóticas
Alguna evidencia
Buena evidencia
Extensa evidencia
Comparaciones
con
organizaciones
externas
Resultados
causados por el
enfoque
Puntuación
PUNTUACION
AMBITO DE
APLICACION
Considerando
todas las
actividades
relevantes
PUNTUACIÓN
TOTAL
SE UTILIZA PARA PUNTUAR
EL GRADO DE EXCELENCIA
DE LOS RESULTADOS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
0
5
10
15
20
25
30
35
0
45
50
55
60
65
70
75
80
86
90
95
100
Los resultados se
refieren a POCAS
áreas y
actividades
relevantes
0
5
10
Los resultados se
refieren a
ALGUNAS áreas
y actividades
relevantes
15
20
25
30
35
Los resultados se
refieren a
MUCHAS áreas y
actividades
relevantes
40
45
50
55
60
Los resultados se
refieren a la
MAYORÍA de las
áreas y
actividades
relevantes
65
70
75
80
86
Los resultados se
refieren a la
TOTALIDAD de
las áreas y
actividades
relevantes
90
95
100
1.- Criterios Agentes:
Número de criterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
1.a
2.a
3.a
4.a
5.a
1.b
2.b
3.b
4.b
5.b
2.c
4.c
5.c
4.d
5.d
Total
/2
/3
/2
/4
/4
Puntuación
otorgada
Nota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los
solicitantes presentan razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para
su organización, se puede promediar sobre el número de criterios considerados. Para evitar confusión
(con una puntuación cero), en los subcriterios no considerados relevantes se debe escribir NR (no
relevante) en el cuadro precedente.
2.- Criterios Resultados:
Número de criterio
Subcriterio
Subcriterio
Puntuación otorgada
%
6
%
7
8
%
%
9
6.a
x0,75
7.a
x0,75
9.a
x0,50
6.b
x0,25
7.b
x0,25
9.b
x0,50
ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
1a
Directivos comprometidos con la Gestión de Calidad
Total.
1b
Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la
empresa y se implican con los clientes, proveedores y
otras organizaciones externas.
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2a
Formular la estrategia y los planes basados en
información relevante y completa.
2b
Comunicación e implantación de estrategia y planes.
2c
Actualización y mejora de estrategia y planes.
1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del
equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira,
apoya e impulsa una cultura de Calidad Total
• 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad
Total Cómo los directivos:
– Desarrollan valores y expectativas claras para la organización
y actúan como modelo de estos valores
– Demuestran y comunican un claro conocimiento de los
principios de la Calidad Total
– Dan y reciben formación
– Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la
organización
– Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo
1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del
equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira,
apoya e impulsa una cultura de Calidad Total
• 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la
organización y se implican con clientes, proveedores y
otras organizaciones externas Cómo los directivos:
– Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de
mejora dentro de la organización
– Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y
proveedores.
– Emplean el compromiso con la mejora como uno de los
criterios para seleccionar candidatos para la promoción y
recompensa
– Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras
organizaciones externas y toman medidas para implicarles en
el proceso de mejora.
– Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la
organización
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN.
Cómo la organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones
• 2a. Formula la estrategia y los planes basados en
información relevante y completa
Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea
información relevante relacionada con:
– Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones
externas
– Las personas de la organización
– Estudios de benchmarking
– Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y
débiles
– Funcionamiento de la competencia
– Materias sociales, legales y del medio ambiente
– Indicadores económicos y demográficos
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN.
Cómo la organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones
• 2b. Comunica e implanta estrategia y planes
Cómo la
organización:
– Comunica sus estrategias y planes a todo el personal
– Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de
la organización en lo que afecta a sus actividades
– Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes
prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la
orientación futura de la organización
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN.
Cómo la organización formula, despliega y revisa su
estrategia y la convierte en planes y acciones
• 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes
Cómo la organización:
– Revisa los resultados comparándolos con los planes y
modifica los planes si fuera necesario
– Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y
otras partes interesadas como clientes y proveedores, se
implican en los cambios de la estrategia y los planes
– Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes
– Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes
3. GESTIÓN DEL PERSONAL
3a
Desarrollo y revisión de planes para el personal.
3b
Asegurar la implicación y asunción de responsabilidad de
los empleados.
4. ALIANZAS Y RECURSOS
4a
Gestión de los recursos financieros.
4b
Gestión de los recursos de información.
4c
Gestión de los proveedores y materiales.
4d
Gestión de otros recursos.
3. GESTIÓN DEL PERSONAL.
Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su
personal
• 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal
Cómo
la organización:
– Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades
de la empresa
– Elabora planes para su personal (p. e. Contratación,
formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su
estrategia y planes
– Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en
línea con los planes del negocio
– Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo
profesional de todo el personal
3. GESTIÓN DEL PERSONAL.
Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su
personal
• 3b. Asegura la implicación y asunción de
responsabilidad de los empleados
Cómo la organización:
– Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante
cambios dentro de unos parámetros acordados
– Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y
horizontal entre todo el personal
– Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos)
en actividades de mejora continua
4. RECURSOS
Cómo la organización gestiona sus recursos de una
forma eficaz y eficiente
• 4a.Gestiona los recursos financieros
Cómo la organización:
– Financia eficientemente el negocio y controla sus principales
parámetros financieros (cash flow, facturación sobre
inversión, etc) a corto y largo plazo
– Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la
estrategia y planes de la organización
– Evalúa las decisiones de inversión
– Gestiona los riesgos
4. RECURSOS
Cómo la organización gestiona sus recursos de una
forma eficaz y eficiente
• 4b.Gestiona los recursos de información
Cómo la organización:
– Se asegura de que todos los empleados disponen de la
información adecuada para realizar su trabajo y que se han
establecido y desplegado los indicadores relevantes
– Se asegura de que la información relevante sobre servicios
(funcionamiento de procesos, empleados, proveedores,
clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite
– Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la
información y cumple con la normativa correspondiente
4. RECURSOS
Cómo la organización gestiona sus recursos de una
forma eficaz y eficiente
• 4c.Gestiona proveedores y materiales
Cómo la organización:
– Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la
estrategia y los planes
– La organización gestiona la selección y evalúa el
funcionamiento de sus suministros y proveedores
– Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que
producen las materias primas
– Se mejora la cadena de suministro
– Se optimizan los inventarios y rotación de material
– Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se
minimizan los desperdicios
4. RECURSOS
Cómo la organización gestiona sus recursos de una
forma eficaz y eficiente
• 4d.Gestiona otros recursos
Cómo la organización:
– Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos
– Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y
emergentes
– Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y
competitivas
– Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y
las innovaciones
5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
5a
Orientación al cliente.
5b
Gestión del Sistema de la Calidad.
5c
Gestión de los procesos clave para la generación de
productos y servicios.
5d
Gestión del proceso de mejora continua.
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS
Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de
Calidad y Procesos
• 5a. Se orienta al cliente
Cómo la organización:
– Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del
mercado y empresas de la competencia
– Obtiene información de sus clientes para mejorar sus
productos y servicios
– Mide y controla la satisfacción de sus clientes
– Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con
sus clientes
– Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la
innovación
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS
Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de
Calidad y Procesos
• 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad
Cómo la organización:
– Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus
productos y servicios son conformes con los requisitos
establecidos
– Emplea modelos establecidos como fundamento para su
Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros
modelos específicos de la industria o sector
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS
Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de
Calidad y Procesos
• 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de
sus productos y servicios
Cómo la organización:
– Identifica propietarios de los procesos clave, establece
estándares de funcionamiento para el producto o servicio y
mantiene al día la descripción del proceso
– Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y
desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores
– Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para
cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS
Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor
para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de
Calidad y Procesos
• 5d. Gestiona su proceso de mejora continua
Cómo la organización:
– Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades
del cliente
– Mejora de forma continuada los productos y servicios
existentes en línea con los requerimientos y necesidades
implícitas de los clientes
– Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y
fija objetivos de mejora
– Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades
de mejora
– Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de
control del proyecto, verificación, formación y revisión
Mapa procesos Distrito
U
S
U
A
R
I
O
/
C
O
M
U
N
I
D
A
D
Control de Gestión
Voz del Cliente
Voz de profesionales
G. PERSONAL
Gestión Clínica
Comunicación interna y ext.
Gestión de la demora
Gestión del CP
Gestión Farmacia
Plan de Formación
Voz de hospitales
Plan de Calidad
G. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
U
N
I
D
A
D
U
S
U
A
R
I
O
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
PROGRAMAS
Asistencia CS
Salud Pública
.S. Ambiental
.Veterinaria
G
.
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
U
S
U
A
R
I
O
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
U
N
I
D
A
D
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
U
S
U
A
R
I
O
USUARIOS
DISTRITO RONDA-VALLE DEL
GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS
G. RESIDUOS
S. LABORAL
TASS
HISTORIAS CLÍNICAS
GUÍAS CLÍNICAS
SISTEMAS INFORMACIÓN
MBE
LIMPIEZA
AMBULANCIAS
RESULTADOS
6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
6a
Resultados de la percepción del cliente:
•La imagen general.
•Productos y servicios.
•Ventas y servicios posventa.
•Lealtad de los clientes.
6b
Indicadores de rendimiento.
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
7a
Resultados de la percepción del personal:
•Motivación.
•Satisfacción.
7b
Indicadores de rendimiento.
6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Qué resultados está obteniendo la organización con
relación a la satisfacción de sus clientes externos
• 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios
y relaciones de la organización
Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de
clientes, evaluaciones del proveedor en relación con:
– Imagen general
– Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo,
grado de respuesta
– Ventas y servicio post-venta
– Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente,
tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías
– Lealtad de los clientes
– Disposición para recomendar a la organización, etc.
– Productos y servicios
– Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio
ambiental, innovación, fiabilidad...
6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Qué resultados está obteniendo la organización con
relación a la satisfacción de sus clientes externos
• 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción
de los clientes de la organización
Medidas empleadas por la organización para entender, predecir
y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes:
– Imagen general
– Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa
– Ventas y servicio post-venta
– Demanda de formación, tiempo de respuesta
– Lealtad de los clientes
– Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial,
recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo
negocio y negocio perdido, negocio repetitivo.
– Productos y servicios
– Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías,
indicadores logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones,
ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos
productos o servicios
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
Qué resultados obtiene la organización con relación a la
satisfacción de sus empleados
• 7a. Percepción que el personal tiene de la organización
Información que la organización recibe de sus empleados
(mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le
permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus
necesidades y expectativas:
– Ambiente de trabajo
– Comunicación
– Perspectivas profesionales
– Dirección
– Valoración/evaluación
– Reconocimiento
– Formación
– Condiciones de empleo
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
Qué resultados obtiene la organización con relación a la
satisfacción de sus empleados
• 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción
del personal
Cualquier otras información que utilice la empresa para medir
el posible grado de satisfacción de los empleados:
– Absentismo
– Enfermedad
– Rotación del personal
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
8a
Resultados del impacto en la comunidad:
•Medio ambiente.
•Prevención de riesgos.
•Implicación activa en la comunidad.
9. RESULTADOS EMPRESARIALES
9a
Resultados financieros.
9b
Indicadores de la actuación de la empresa.
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de
satisfacer las necesidades y expectativas de la
comunidad en la que se ubica
• 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la
organización tiene en la comunidad en la que opera
Medidas adoptadas por la empresa para:
– Reducción y prevención de:
• Ruidos, contaminación, residuos contaminantes
– Reducción y prevención de los riesgos para la salud y
seguridad
– Reducción de residuos y utilización de material reciclado
– Implicación activa con la comunidad, centros de formación,
grupos de voluntarios
– La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida
mediante encuestas u otros medios
9. RESULTADOS EMPRESARIALES
Cuáles son los resultados de la organización en relación
con los objetivos de negocio marcados y a la hora de
satisfacer las necesidades y expectativas de todos
aquellos que tengan un interés financiero en ella
• 9a.Indicadores financieros de la actuación de la
organización:
Se podría incluir:
– Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como
ventas, costes, márgenes, beneficios
– Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y
préstamos a corto y largo plazo
– Componentes del cash flow tales como cash flow operativo,
gasto de capital y cash flow financieros
– Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación
9. RESULTADOS EMPRESARIALES
Cuáles son los resultados de la organización en relación
con los objetivos de negocio marcados y a la hora de
satisfacer las necesidades y expectativas de todos
aquellos que tengan un interés financiero en ella
• 9b. Otros indicadores actuación de la organización:
Se podría incluir:
– Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores
identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en
los criterios 6, 7 u 8)
– Cuota de mercado
– Indicadores del comportamiento de los productos y servicios
– Duración de los ciclos
• Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega,
plazo para resolución de quejas y reclamaciones
– Medidas de defectos
1.- Criterios Agente:
Número de criterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
1
%
2
%
3
%
%
4
%
5
1.a
2.a
3.a
4.a
5.a
1.b
2.b
3.b
4.b
5.b
4.c
5.c
4.d
5.d
2.c
Total
/2
/3
/2
/4
/4
Puntuación otorgada
Nota: La puntuación otorgada es la media aritmética de las puntuaciones % de los subcriterios. Si los solicitantes presentan
razones convincentes de por qué uno o más subcriterios no son relevantes para su organización, se puede promediar sobre el
número de criterios considerados. Para evitar confusión (con una puntuación cero), en los subcriterios no considerados
relevantes se debe escribir NR (no relevante) en el cuadro precedente.
2.- Criterios Resultados:
Número de criterio
Subcriterio
Subcriterio
Puntuación otorgada
%
6
%
7
8
%
%
9
6.a
x0,75
7.a
x0,75
9.a
x0,50
6.b
x0,25
7.b
x0,25
9.b
x0,50
3.- Cálculo de Puntuación Total:
Criterios
1.- Liderazgo
2.- Estrategia y Planificación
3.- Gestión de Personal
4.- Recursos
5.- Procesos
6.-Satisfacción del Cliente
7.- Satisfacción del Personal
8.- Impacto en la Sociedad
9.- Resultados Empresariales
Total de puntos otorgados
Puntos otorgados
Factor
x1,0
x0,8
x0,9
x0,9
x1,4
x2,0
x0,9
x0,6
x1,5
Puntos totales
PERFIL EFQM DEL DISTRITO
9. Resultados Clave
8. Resultados en Sociedad
Criterios
7. Resultados en Personas
6. Resultados en Clientes
5. Procesos
4. Alianzas y Recursos
3. Personas
2. Política y Estrategia
1. Liderazgo
0
10
20
30
40
50
% Logrado
60
70
80
90
100
5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
5a
5b
5c
Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos,
basándose en las necesidades y expectativas de los clientes
Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias
en los procesos a través de la creatividad y capacidad de
innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y
otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y
diseño de éstos, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:
 Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y
estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método
debería incluir la definición de los siguientes aspectos:
 Propietario del proceso
 Límites del proceso
 Expectativas de los clientes del proceso
 Secuencia de actividades (Flujograma)
 Características de calidad de las actividades del
proceso
 Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y
satisfacción del cliente)
• SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y
diseño de éstos, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad:
 Resuelve
los
problemas
de
coordinación
entre
servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores,
para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a
criterios de continuidad asistencial
 Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los
indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente.
 Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en
aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector
sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de
gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales
• SUBCRITERIO 5b:
Cómo el centro/servicio/unidad
introduce las mejoras necesarias en los procesos a
través de la creatividad y capacidad de innovación del
personal, para que satisfagan a los clientes y otros
grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
 Identifica y establece prioridades para los cambios y
oportunidades de mejora
 Facilita la utilización de metodología de mejora
 Continua o proactiva: Herramientas clásicas
 Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería
 Utiliza información de los resultados, de las percepciones
de los clientes y de las actividades de aprendizaje
 Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y
otros grupos de interés para mejorar los procesos
• SUBCRITERIO 5b:
Cómo el centro/servicio/unidad
introduce las mejoras necesarias en los procesos a
través de la creatividad y capacidad de innovación del
personal, para que satisfagan a los clientes y otros
grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
 Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para
mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños
 Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal
sanitario si es preciso
 Revisa los cambios y comprueba su efectividad
 Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes
• SUBCRITERIO 5c:
con los clientes.
Gestión y mejora de las relaciones
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad:
 Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus
necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e
innovación en sus relaciones con los clientes
 Tiene un método para averiguar las necesidades y
expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones,
sugerencias y felicitaciones)
 Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos
 Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados
con los clientes como demoras, listas de espera, reingresos no
programados, cancelaciones de citas, etc.…
 Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus
preocupaciones, necesidades y expectativas
ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES
1. LIDERAZGO
1a
Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y
valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se
implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de su organización.
1b
Los directivos y mandos intermedios de la organización se
implican personalmente con clientes, parteners y representantes
de la sociedad en actividades de mejora conjunta.
1c
Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan,
apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.
• SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios
desarrollan la misión, visión y valores de su
centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se
implican personalmente en garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión
de su organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para:
 Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de
referencia con su ejemplo.
 Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora,
estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en
realidades.
 Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades
(“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación.
 Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y
actualización de la política y estrategia
 Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de
procesos
 Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir,
revisar y mejorar los resultados clave
• SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos
intermedios de la organización se implican
personalmente
con
clientes,
parteners
y
representantes de la sociedad en actividades de
mejora conjunta.
Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del
ámbito clínico establecen alianzas y consiguen que tanto los
profesionales del centro como ellos mismos se involucren en
actividades de mejora conjunta con
 Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad,
compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc.
 Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología,
voluntariado, etc.
 Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y
científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios,
representantes de la sociedad, etc.
• SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos
intermedios de la organización motivan, apoyan y
reconocen a las personas que trabajan en ella.
En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para:
 Involucrarse y participar en actividades de comunicación
(planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados,
etc.)
 Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las
personas que trabajan en la organización.
 Estimular y apoyar a las personas de la organización para
hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando
formación, el apoyo de la organización y los recursos
necesarios
destinando
(económicos,
tiempo,
apoyo
metodológico...).
 Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y
equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de
la organización.
Certificados ISO 9001:2000
PAIS
CHINA
ITALIA
JAPON
ESPAÑA
ALEMANIA
USA
INDIA
INGLATERRA
FRANCIA
HOLANDA
BRASIL
ARGENTINA
COLOMBIA
CHILE
PERU
2005
143 823
98 028
53 771
47 445
39 816
44 270
24 660
45 612
21 700
9 160
8 533
5 556
4 926
1 124
193
2006
162 259
105 799
80 518
57 552
46 458
44 883
40 967
40 909
21 349
18 922
9 014
7 934
6 271
2 565
576
2007
210 773
115 359
73 176
65 112
45 195
36 192
46 091
35 517
22 981
18 922
15 384
8 808
7 033
4 013
621 98
Certificados ISO 14001:2000
PAIS
JAPON
CHINA
ESPAÑA
ITALIA
INGLATERRA
KOREA
USA
ALEMANIA
SUECIA
FRANCIA
BRASIL
ARGENTINA
CHILE
COLOMBIA
PERU
2006
23
18
11
9
6
5
5
5
4
3
2
466
842
125
825
070
893
585
415
411
289
447
862
375
296
83
2007
27
30
13
12
7
6
5
4
3
3
1
1
955
489
852
057
323
392
462
877
800
476
872
011
492
309
114
99
Organismos de Acreditación y Acreditados en
Latinoamérica
LABORATORIOS
PAIS
ORGANISMO ACREDITADOR
ENSAYOS CALIBRACIÓN
Argentina
Chile
México
Perú
Uruguay
Venezuela
Paraguay
Bolivia
Colombia
Ecuador
Brasil
España
ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN
Organismo de Acreditación
Argentino (OAA)
Instituo Nacional de Normalización
(INN)
Entidad Mexicana de Acreditación
(EMA)
Instituto Nacional de la
Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual (INDECOPI)
Organismo Uruguayo de
Acreditación (OUA)
Servicio Autónomo Nacional de
Normalización, Calidad, Metrología y
Reglamentos Técnicos (SENCAMER)
Organismo Nacional de Acreditación
(ONA)
Organismo Boliviano de
Acreditación (OBA)
Superintendencia de Industria de
Comercio (SIC)
Organismo de Acreditación
Ecuatoriano (OAE)
Sistema Nacional de Metrología,
Normalización y Calidad Industrial
(INMETRO)
Entidad Nacional de Acreditación
(ENAC)
CLINICOS
PRODUCTOS
GESTION DE
CALIDAD
GESTION
AMBIENTAL
GESTION
PERSONAS
OCUPACIONAL
ORGANISMOS
DE
TOTAL
INSPECCION
114
24
8
17
7
5
0
1
2 178
142
18
3
32
11
10
9
0
25 250
908
94
14
52
34
17
10
2
1029 2160
38
7
0
12
2
0
0
0
4
63
8
0
0
5
4
1
0
0
0
18
17
8
0
1
1
0
0
0
0
27
4
0
0
3
0
0
0
0
2
9
15
1
0
0
0
0
0
0
1
17
90
60
0
13
13
4
4
5
47
3
0
4
4
0
0
0
349
248
3
47
33
17
3
8
32 221
1
59
274 982
100
630
155
18
44
49
17
0
6
153 1072
101
102
103
104
105