Transcript Leviers - ARS Bretagne

Synchronisons nos temps
autour du patient
14h00 – 14h30
Présentation de la démarche
méthodologique
14h30 – 16h
Exemples de pistes d’action
16h – 16h30
Présentation de l’étape 3 du projet
16h30 – 17h
Conclusions
Monique ABAD
et Stanislas JOHANET
ANAP
INTRODUCTION
 Synchroniser les temps : de quoi s’agit-il ?
• L’équipe hospitalière : spécificités
• Travailler ensemble : simultanément ?
• Sujet « inconnu »
 Qui ?
• Projet institutionnel : management établissement, pôle
• Pistes ciblées : management services ou unités
 Pourquoi synchroniser ?
 Où et quand ?
 Comment ?
 Ouvrage et outils (après les témoignages des établissements)
• http://www.anap.fr/
4
POURQUOI SYNCHRONISER ?
 Thème porteur de gisement sur les 3 axes de la performance
 POUR LES PATIENTS
Synchroniser les professionnels pour améliorer la qualité et la sécurité des soins
Exemples d’indicateurs : Délai d’attente du patient, taux de satisfaction
 POUR LES PROFESSIONNELS
Qualité des conditions de travail : Satisfaction des professionnels, valorisation des
fonctions individuelles, sens du travail en équipe
Exemples d’indicateurs : taux de satisfaction au travail, absentéisme, taux d’anticipation des congés
 POUR LES ETABLISSEMENTS
Efficience organisationnelle (le gaspillage est non éthique !) : adaptation des emplois
aux besoins , optimisation des équipements
Exemples d’indicateurs : diminution du taux de retard au démarrage / débordement, réduction de
l’intérim et des heures supplémentaires, taux d’occupation du plateau technique
5
OU ET QUAND ? (1/3)
• Le bloc opératoire
•
•
•
•
On ne peut y travailler qu’ensemble : Brancardiers - AS - IBODE - IADE - Chirurgien – Anesthésiste
Tout maillon manquant interrompt/retarde la chaine des soins
Retard au démarrage = risque de débordement = impact sur d’autres activités
Exemples de bénéfices attendus
o Diminution de l’attente inconfortable du patient
o Meilleure lisibilité de la plus value des professionnels, valorisation des métiers, dynamisme d’équipe
o Augmentation du taux réel d’occupation des salles d’intervention au bloc
• Les consultations externes
•
•
•
•
Nécessité d’acteurs alignés : praticien, infirmière, secrétaire, etc.
Image de marque de l’établissement
Retard au démarrage : risque de perte de clientèle et débordement
Exemples de bénéfices attendus
o Diminution de l’attente du patient (et de la nécessité de rattraper le temps perdu…)
o Meilleure synchronisation des personnels et diminution des tensions entre les membres de l’équipe
o Meilleure fluidité : flux, facturation, etc.
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OU ET QUAND ? (2/3)
• Le plateau d’imagerie
• Unité stratégique pour les flux de patients hospitalisés et consultants externes
• Investissement coûteux : optimisation de son utilisation
• Nécessité d’être en synergie : praticien, MER, secrétaire, brancardier
• Bénéfices attendus
o Meilleure disponibilité du service
o Diminution des délais de prise en charge et réduction des DMS
o Augmentation de recettes externes
• Les unités d’hospitalisation
• La nécessité d’un alignement des acteurs parfois peu apparente
• MAIS
o La décision/prescription médicale impacte les flux de patients et l’activité soignante
o Le retard ou la désynchronisation chronique de l’un des acteurs déstabilise l’équipe
• Bénéfices attendus
o Pour le patient, diminution de l’attente d’information, de la décision de sortie, de la prescription
o Pour les soignants, meilleure anticipation des flux de patients, de leur planning de soins et
d’exécution des prescriptions, meilleures conditions de travail (pause repas !)
o Meilleure optimisation des lits (TO, DMS, etc.), réduction absentéisme et heures sup.
7
OU ET QUAND ? (3/3)
• Synchronisation des congés et autres absences annuelles prévisibles
• Simultanéité des présences des acteurs en fonction des besoins
• Anticipation des congés et formalisation des organisations
• Bénéfices attendus : respect mutuel dans l’équipe, optimisation des équipements, etc.
• Lissage de l’activité hebdomadaire
• Equilibre des effectifs d’un jour à l’autre et répartition équitable de l’activité
• Prise en compte des priorités professionnelles et personnelles
• Bénéfices attendus : limitation des déséquilibres et de leurs risques, meilleure réponse
aux besoins de santé publique
• Synchronisation journalière
• Désynchronisation ancrée dans les habitudes et vécue avec fatalisme
• Conséquences significatives :
o Qualité / sécurité des soins (pression de production, défaut de communication, interruptions)
o Conditions de travail : sentiment de dévalorisation, défaut de solidarité d’équipe, démotivation
o Efficience : heures supplémentaires, allongement de la DMS, diminution du volume d’actes
• Bénéfices attendus : limitation des retards chroniques au démarrage, diminution des
parasitages, réduction des débordements
8
*
COMMENT ?
 FONDEMENT
• Remettre à l’ordre du jour la notion d’ équipe….
• …. Qui n’est pas que la juxtaposition de professionnels !
• Tendre vers une entité organisée dans la complémentarité autour du malade
 METHODE
•
11 établissements de santé bretons et lorrains volontaires
•
Cf. pages suivantes
o
Fiche synoptique de la méthodologie proposée (extraite de l’ouvrage en cours de
publication)
o
3 étapes : préparer, conduire, pérenniser
9
PREPARER LE PROJET
10
*
ÆTTAPES : PRINCIPE DE L’OUTIL
« Quiz » autoportant défini sur 3 axes : médical, non médical et transversal
Un outil d’autoévaluation
•
•
•
Initier un travail de réflexion
interprofessionnelle
Faciliter le dialogue de gestion RH
Etayer le dialogue social
11
ÆTTAPES : DIAGNOSTIC ET PLAN D’ACTIONS
l
•
Un outil qui permet
•
Evaluation points forts et faiblesses
o Par axe et globalement dans un ES/pôle
o Organisation et gestion des effectifs, du temps de
travail, du pilotage
•
Identification des priorités d’amélioration
o Maquettes (PNM) et trames organisationnelles
(PM)
o Formation des cadres, responsables médicaux
o Anticipation des absences médicales
12
CONDUIRE LE PROJET
13
PERENNISER ....
Ne pas s’endormir sur ses lauriers….
Et déployer les bonnes pratiques dans votre établissement et ailleurs !
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Exemples de
pistes d’actions
réalisées dans les
établissements
accompagnés
Centre hospitalier de LANNION
J-P. Glorian, I. Boiziau-Silve et C. Moragues
Éléments contextuels
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– La recherche par l’ établissement d’une amélioration de
l’efficience économique par un meilleur utilisation des
ressources dans un contexte
• d’activité « volatile »
• De tension budgétaire forte
– Le Benchmark 2012 ARS Bretagne en Imagerie
– La Communauté Hospitalière de Territoire
Actions présentées:
1- Une meilleure synchronisation des acteurs en HDJ chimiothérapie
2- L’optimisation de l’utilisation des équipements en Imagerie
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Une meilleure synchronisation
des acteurs en HDJ chimiothérapie
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Démarche de mise en œuvre
• Rappel du contexte : Activité en hausse depuis 2011 à effectifs constants
Multiples intervenants
Unification des deux HDJ médecine en mai 2014
• Actions :
 Organisation des IDE et de l’ASH établie, en lien avec celle des médecins
 Elaboration des parcours patients en fonction du type de protocoles de
chimiothérapie
 Mise en place de médis rendez –vous, permettant de planifier les
consultations d’annonce IDE et les programmations des patients,
consultable à distance par les médecins de SAINT BRIEUC
 Mise en place des consultations IDE dans le cadre des thérapies ciblées
 Soins de support : traçabilité et programmation améliorées
 Arrivée décalée des patients
18
Leviers et obstacles
logo ES
Leviers :
• Equipe IDE très investie dans ce projet et force de propositions
• Investissement des médecins dans ce projet
• Travail réalisé autour du circuit d’un patient pour la pose d’une chambre à
cathéter implantable
• L’unification des deux hôpitaux de jour de médecine
Obstacles :
• Plusieurs intervenants médicaux ayant chacun leurs contraintes de
fonctionnement
• Patients habitués à solliciter les IDE, hors hospitalisation, pour toutes les
questions qu’ils peuvent se poser
19
Résultats mesurables
logo ES
Premier constat:
• Une stabilité de l’équipe infirmière depuis 2011
• Des heures supplémentaires IDE divisées par trois entre fin 2012 et
fin2013 ( 165H
59H)
Mise en place d’indicateurs suivis mensuellement:
• Taux de rotation ( Hôpital de jour et de semaine): stabilité
• Suivi des différents protocoles de chimio selon leur longueur: stabilité
• Nombre de séjours convertis en consultation : stabilité
• Nombre de séjours convertis en hospitalisation complète : stabilité
• Nombre de consultations IDE (annonce et thérapies ciblées) : en  pour
les deux entre 2012 et 2013 ( cons. annonce: 102
146 )
• Taux de consultations d’annonce IDE rapporté au nombre de consultations
d’annonce médicales : 100%
• Suivi des séjours annulés à moins de 24h: à mettre en place
20
Optimisation de l’utilisation
des équipements en Imagerie
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Démarche de mise en œuvre
• Suite au benchmarking 2012 visant à promouvoir la
qualité et la sécurité des examens et actes, l’équipe
d’imagerie médicale du centre hospitalier Lannion –
Trestel a choisi de poursuivre sa réflexion :
- pour améliorer la fluidité du travail
- pour améliorer la programmation des examens pour les
patients hospitalisés
21
Leviers et obstacles
logo ES
Leviers :
• Benchmarking
• Positionnement des radiologues et du cadre et de l’équipe
Obstacles:
• Départ du cadre en octobre. Vacance du poste jusqu’au mois de janvier
• Nouveau cadre non formé aux outils de suivi
• Un seul scanner
22
Résultats mesurables
logo ES
• Réorganisation du cycle de travail des MER
• Réorganisation du travail des MER pour améliorer la
composition du dossier patient
 Gain de temps —> confort et satisfaction du patient
 Gain de temps —> meilleure organisation du travail = satisfaction des MER
 Gain de temps —> Amélioration des informations = satisfaction des
radiologues
• Visualisation des bons de demandes d’examens dès
le matin pour programmation des RDV
• Impact sur la baisse du délai de RDV au scanner
(2mois à 15j), mais résultat multifactoriel
23
Environnement du projet
dans l’établissement
logo ES
Leviers :
– Un binôme chef de projet ( non médical/médical) appuyé par un COMOP
– Un projet s’appuyant sur des valeurs communes:
• La Qualité de l’accueil , le respect du patient, l’attention à ses besoins
• La solidarité et la cohésion d’équipe
– Un suivi de projet s’appuyant sur des indicateurs
– Un appui extérieur (CERCLH et ANAP)
Obstacles
– La rupture dans la continuité du projet lié au départ d’un des membres du binôme chef
de projet et de porteurs de pistes
– Le choix des pistes retenues par l’institution partiellement validé par les acteurs de
terrains concernés
– L’ absence de Leadership pour la mise en place des Trames d’Organisation Médicales
Opportunités
–
–
–
–
Le regroupement des hôpitaux de jour de médecine et de chimiothérapie
Une réorganisation médicale liée à des mouvements de praticiens
Les résultats du benchmark en imagerie
La certification ( travail sur les parcours patients)
24
Centre hospitalier de SAINT BRIEUC
Dr B. Letellier, D. Le Gal, M. Guigo et C. Hamel
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
Réaliser des sorties de patients le matin
Un objectif approprié par les
acteurs médico-soignants en
2013
Un échec en 2007
Une méthodologie partagée
Organisations médicales
Cartographie de l’Organisation
Médicale dans une unité pilote
Organisations médico-soignantes
Cartographie de l’activité AS
Indicateurs d’activité
Etude des heures de visite médicale et
parallèle avec l’activité paramédicale
Description d’un relevé de visite
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
Indicateurs d’activité dans une unité
pilote
Indicateur = effectif cumulé
SORTIES
ENTRÉES
27
Outils du diagnostic
Relevé des heures de visite / tâches paramedicales
Secteur A
Lundi
10/02/2014
Mardi
11/02/2014
Mercredi
12/02/2014
Jeudi
13/02/2014
Vendredi
14/02/2014
Samedi
15/02/2014
14:00
13:40
13:30
13:15
13:20
13:05
12:45
12:30
12:25
12:15
12:00
11:45
11:30
11:15
11:00
10:45
10:30
10:15
10:00
09:20
09:25
09:30
09:35
09:40
09:45
09:10
09:00
08:45
08:30
08:00
08:15
07:45
07:30
07:15
06:30
06:45
07:00
VISITE
Date
15'
15'
15'
10'
20'
10'
Dimanche 16/02/2014
Fiche de tâches
Légende
Temps moyen de transmission
00:14
Transmission ISG/MED
Temps moyen de visite
03:39
Visite
Présence internes
Temps moyen de relevé de visite
02:11
Relevé de visite
09:28
Heure moyenne de début de visite
Min
Max
Tâches
Cartographie de l’Organisation Médicale
09:00
09:45
Transmissions
Prise en charge patients / lire DDS
Distribution / vérification des médicaments / chariot de soins
Pause déjeuner
Relévé visite, màj clinicom, trans écrites, DDS
Rangement pharmacie
PLATEAU TECHNIQUE DE GASTRO-ENTEROLOGIE
CONSULTATIONS de GASTRO-ENTEROLOGIE et d'ADDICTOLOGIE
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
02:55
4 complètes + 5 aides
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
03:00
5 complètes + 5 aides
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
03:05
5 complètes + 3 aides
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
02:45
2 complètes + 3 aides
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
02:30
2 complètes + 4 aides
20:00
19:20
19:10
18:45
18:30
18:00
17:30
17:00
16:45
16:30
16:00
15:30
15:00
14:30
14:00
13:30
13:15
12:20
12:30
13:00
12:10
12:00
11:45
11:30
11:00
10:30
10:00
9:30
9:15
9:00
8:30
8:00
Mercredi 20/11
7:30
03:15
4 complètes + 5 aides
Jeudi 21/11
7:00
Mardi 19/11
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
Vendredi 22/11
6:30
Lundi 18/11
03:15
4 complètes + 5 aides
Samedi 23/11
CARDIO Secteur A
Temps de toilettes
Nbre de toilettes
Temps de ménage
Nombre de sorties
Distribution des repas
Nbre d'aides au repas
Lundi 19
Semaine 21
Cartographie de l’activité AS
Dimanche 24/11
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
Détail d’un relevé de visite
Mardi 20
Après-midi
Matin
Après-midi
Salle 1 Endo
PC + urg AD
TS
AD
VQ
Salle 2 Colo
TS
MDH
Salle 3 Interv
02:00
1
01:10
2
Echo Abdo
00:35
2
03:30
3
00:40
2
03:30
3
01:10
2
00:40
2
DB
PC
2
01:10
2
00:40
2
04:00
2
4
01:05
2
Aide à la toilette
00:45
2
Ménage
MDH
Matin
EB 1/ 2
s e m pa ire -
TS
PZ
Jeudi 22
Matin
Après-midi
Matin
Après-midi
TS
DB
PC + MDH
DB
DB
VQ
IJ
IJ
AD
EB 1/ 4
sem
im pa ire
AD
MDH
Vendredi 23
Après-midi
PZ
RLS
DB
TS
PZ
PZ
VQ
EE basse
Procto
Aide au repas
02:45
1
Légende
DB
VQ
EE haute
01:10
2
Mercredi 21
Matin
MDH
DB Procto
Hémodynamique
Consultation 1
AD
DB gastro
PZ
Consultation 2
VQ
ON
MDH
AD
VQ
PZ
TS
TS
PZ
Dr REBILLARD
Mme DAVY
Dr VESP ROUM IS
M e LE TERTRE
DB addicto
Dr BEDDIAF
Dr REB ILLA RD + M e
GUILLEM OT
Gastro 1 - A
MDH/M
MDH/M
MR/M
MDH/M
DB/M
DB/M
M
DB/M
TS/M
TS/M
Gastro 1 - B
AD/A
AD/A
PZ/A
PZ/A
AD/A
AD/A
PZ/A
PZ/A
AD/A
AD/A
Gastro 2
VQ/D
VQ/D
TS/D
VQ/D
/D
VQ/D
MDH/D
MDH/D
PZ/D
PZ/D
HJ Gastro
DB
DB
AD
AD
TS
TS
DB
DB
PZ
PZ
Consultations 3
Dr REBILLARD
03:00
2
01:10
0
00:40
0
01:05
0
00:40
0
28
HJ Hémato
C. H. Lannion
Absences
PZ
KA
ON
KA
KA
KA
M R - M D H - KA
AD
M D H - M R - KA
KA - VQ
KA - VQ
M D H - KA - V Q
M D H - KA - V Q
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
DIAGNOSTIC
Pas de réelle concordance entre les organisations médicales et paramédicales
 un frein aux sorties le matin
Prise de conscience médicale :
l’organisation médicale impacte
- l’organisation soignante
- l’heure de sortie des patients
Influence de l’organisation du
ménage des sortants sur l’entrée
des patients l’après-midi
Levier choisi : appui en bio
nettoyage pour les chambres de
patients sortants le matin
Bénéfices attendus :
- Augmenter le nombre d’entrées en début d’après midi et notamment celles du SAU
 Diminuer l’attente des patients au SAU avant leur montée dans le service
-
Prise en charge plus précoce des patients entrant l’après midi par l’équipe médicale
 Meilleure cohérence dans l’organisation médico-soignante en soirée.
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
EVALUATION APRES 1 MOIS
Indicateurs
opérationnels
Indicateurs de performance
Nombre de lits nettoyés
En moyenne 5,8 lits
nettoyés sur les 2 unités
par jour
TAUX DE SORTIES LE MATIN
-10/06 au 15/06/13 : 21% soit 9/43 semaine
-03/03 au 08/03/14 : 41% soit 18/41 semaine
-12/05 au 17/05/14 : 51% soit 27/53 semaine
Taux en augmentation
Nombre d’isolements
1 lit pour patient en
isolement en gastro US1
NOMBRE D’ENTRÉES AVANT 15H00
-10/06 au 15/06/13 : 26% soit 11/43 semaine
-03/03 au 08/03/14 : 26% soit 11/42 semaine
-12/05 au 17/05/14 : 36% soit 17/47 semaine
Taux en augmentation
Programmations avancées
-49% de patients
programmés
-12 transferts d’un autre
service du CH dont 4 SAU
DMS PMSI des RUM en gastro (hors séances)
-1er trimestre 2013: 5,68 jours (IPDMS 1,08)
-1er trimestre 2014 : 4,85 jours (IPDMS 1,07)
Heure d’arrivée :
80% des arrivées, liées aux
sorties le matin, réalisées
avant 16H
Equipe médicale : Amélioration du fonctionnement
médecin/infirmières grâce à l’arrivée précoce en
début d’après midi des patients
Equipe paramédicale : Meilleure prise en charge des
arrivées (plus de temps AS, lissage de leur activité,
Les entrants sont vus par l’ISG lors du tour de soins.
EN HÉPATO GASTRO (DU LUNDI AU SAMEDI)
Evaluation à 1 mois
DMS en baisse
Amélioration de la prise en
charge des entrants
CHANTIER ANAP : COHÉRENCE DES TEMPS MÉDICO-SOIGNANTS
UN SCHEMA ORGANISATIONNEL
À DEPLOYER
Appui en
bio
nettoyage
pour les
chambres
de patients
sortants le
matin
Recentrage
des
soignants
sur des
activités de
soins
Anticipati
on des
sorties :
plus de
sorties le
matin
Plus
d’entrées en
début
d’après-midi
notamment
du SAU
Amélioration du
brancardage
(demandes plus étalées,
meilleurs transmissions
(AS plus disponibles)
Meilleure
prise en
charge des
patients
entrants et
présents
Centre hospitalier de GUINGAMP
Dr D. Lonesco et Dr S. Leret
Contexte
• Activité mixte public-privé et pluridisciplinaire;
• 4 unités de soins chirurgicaux (HC,HS,CA,USC) ayant au centre le
bloc opératoire- 7530 séjours, DMS:2,31;
• Amélioration du circuit patient par une anticipation du parcours
péri-chirurgical ( USPC, M. Gériatrique ,SSR);
• L’ évolution favorable du modèle d’organisation en chirurgie
ambulatoire – 4028 séjours (53,49%);
Objectifs et leviers
• Définir en HC (chirurgie viscérale et orthopédie), la meilleure
chronologie médecin-soignant ;
• Identifier le rôle et les attributions des prescripteurs
(chirurgiens/anesthésistes);
• S’appuyer sur la programmation préexistante:
- logiciel Advantime bloc opératoire et fiches
- cellule de programmation
- en lien avec la PDS
• Préparer l’uniformité des pratiques pour la mise en place des
prescriptions informatisées en chirurgie
La charte de fonctionnement
• Elaborée en s’appuyant sur le temps soignant ;
• Identification des responsables des unités et sous-unités ;
• Créneaux horaires obligatoires pour accorder les transmissions
anesthésiste/chirurgien/soignant;
• Implication du cadre de santé dans la cohérence des actions et
la gestion du parcours patient ;
• Dispositions de bonne conduite professionnelle :
- signalement des dysfonctionnements
- transversalité et bon usage des biens
- veille professionnelle
Résultats
• Meilleure coordination des prescriptions et de la traçabilité
écrite dans les dossiers des soins;
• Diminution des signalements des événements indésirables;
• Articulation plus efficace avec les autres unités chirurgicales ;
• Valorisation plus pertinente des séjours;
• Projet d’amélioration du parcours patient en lien avec l’unité
mobile gériatrique;
Intervention de l’équipe mobile de gériatrie
en service de chirurgie au CH de Guingamp
Démarche de mise en œuvre
EMG fonctionne depuis 2004, 673 interventions en 2013, dont 3.8% en
service de chirurgie.
Moyenne d’âge des patients sur le pôle chirurgie-obstétrique de 55.7 ans,
66.45 ans en chirurgie orthopédique.
Double objectif = améliorer la prise en charge des personnes âgées > 70 ans
et valoriser les séjours en chirurgie.
Définition de critères d’appel de l’EMG: troubles cognitifs, chutes, fracture du
col fémoral…(réalisation d’un arbre décisionnel pour les soignants).
Réalisation d’un bilan sanguin « gériatrique » systématique pour toute PA >
70 ans entrant en service de chirurgie.
Leviers et obstacles
Leviers:
- Rencontre hebdomadaire avec le cadre de santé du service et
l’équipe IDE.
- Formation des équipes soignantes aux bonnes pratiques gériatriques.
- Projet de mise place d’évaluations gériatriques pour les chirurgies
programmées à l’arrivée d’un nouveau chirurgien orthopédiste.
- Présence d’une filière gériatrique complète au CH de Guingamp.
Obstacles:
- Avis consultatif uniquement.
- Difficultés pour avoir un interlocuteur sur le plan médical (manque de
disponibilité).
Résultats mesurables
•Démarche initiée depuis peu si bien que nous ne pouvons pas
encore analyser l’efficacité de nos interventions.
• Premier bilan prévu dans 6 mois en mesurant notamment
l’incidence des ré-hospitalisations précoces (< à 1 mois et < à 3
mois après la sortie).
• Nombre d’interventions de l’EMG.
•Amélioration des codages des séjours T2A à évaluer avec le
DIM.
•Satisfaction des usagers, de leur entourage et des équipes
soignantes.
Centre hospitalier de DINAN
N. Montay et Dr JM. Laine
Description de l’action
Démarche de mise en œuvre
Centre Hospitalier
"René Pleven"
• Pourquoi cette piste?  nombreux dysfonctionnements :
–
–
–
–
–
Décalages entre horaires des consultations et présence du personnel
Retard courriers médicaux / Insatisfaction des professionnels
Plages de consultation mal structurées / retard pour les patients
Absence de visibilité / absence médicales
Outils de gestion de RDV nombreux et variés
• Acteurs impliqués : Médecins, cadre, paramédicaux, AMA, bureau des
admissions, DRH.
• Pistes travaillées :
–
–
–
–
–
Structuration de la gouvernance
Révision de l’organisation paramédicale et administrative
Lissage de la charge de travail
Anticipation de l’absence des médecins
Formalisation d’un référentiel commun de gestion des RDV
• Calendrier
Leviers et obstacles
Centre Hospitalier
Leviers :
"René Pleven"
– 2 projets en perspective :
• Ouverture d’un nouveau plateau de consultation
• Déploiement de Medis, logiciel de gestion des RDV
– Continuité de la démarche qualité
– Motivation des équipes pour travailler sur les circuits patients
Obstacles/freins :
– Démographie médicale  nombreuses contraintes dans les emplois
du temps
– Architecture : absence d’unité de lieu sur le secteur actuel
Résultats mesurables
Indicateur
Diminution de l’attente
Délai d’envoi des courriers
Centre Hospitalier
"René Pleven"
Avant
Après
30’ à 1 heure
5’ à 30’
1 mois
< 5 jours
Accueil physique : présence des professionnels paramédicaux et administratifs sur
l’ensemble des consultations
Lissage de l’activité : effectif / programmation des actes paramédicaux.
Satisfaction des professionnels : dynamique retrouvée chez les paramédicaux
Structuration de la gouvernance : Mise en place d’un Conseil de consultation
Élaboration d’une Charte de fonctionnement
•
Autres indicateurs retenus :
– Activité
– Taux d’occupation des bureaux de consultation
– Reports de consultations
Centre hospitalier de SAINT MALO
C. Roquet et Dr G. Cam
Description de l’action
Démarche de mise en œuvre
Description :
• Périmètre : bloc opératoire
• Acteurs impliqués
– Chirurgiens, anesthésistes
– Cadre de bloc, IBODE, IADE
Bénéfices attendus
• Mise en cohérence des absences au bloc (chirurgiens, anesthésistes,
IBODE, IADE)
• Ajustement à court terme des ressources paramédicales aux plannings
opératoires
Démarche de mise en œuvre:
• Groupe de travail piloté par Binôme chef de pôle / cadre de bloc
• 10 réunions d’1h30 (pour l’ensemble des thématiques BO / UCA)
pluridisciplinaires
• Lien avec la direction des affaires médicales plus spécifiquement sur
cette action
Leviers et obstacles
Leviers:
• Chef de pôle et encadrement très motivé
• Appui de l’ANAP (en dehors du présent projet)
• Mise en place d’AGIRH temps médical (module tableau
de service)
Obstacles:
• Absence de leadership dans l’équipe d’anesthésistes
(démission du responsable médical de la structure)
• Absence de logiciel de gestion du bloc opératoire
Résultats mesurables
Indicateur opérationnel retenu:
• % des absences médicales non déclarées 2 mois ou plus à l’avance
• Valeur cible = 0%
• Résultats:
Valeur de départ
> 50%
Mesure novembre 13
0%
Mesure mai 14
0%
Résultats mesurables
Indicateur de performance retenu:
• Cohérence du présentéisme médical et non médical
• Valeur cible = superposition des courbes
• Résultats: (Période de relevée = début avril)
Proportion de vacations par métier au BO
250
200
150
MAR (x10)
IBODE
IADE
100
50
0
L7
M 8 M 9 J 10 V 11 L 14 M 15 M 16 J 17 V 18
Centre hospitalier de PAIMPOL
Y. Marrec et Dr JJ. Bodenes
Environnement du projet dans
l’établissement
Éléments contextuels
• Mars 2012 : 2ème restructuration avec un impact sur plusieurs services de l’établissement et
notamment en médecine court séjour.
• Nouvelle équipe médicale et paramédicale, confrontation de plusieurs logiques de travail avec
un manque d’uniformisation des pratiques.
• Manque de structuration dans l’organisation générales des présences médicales et de la
continuité des soins.
Leviers
Certification…
Obstacles
• Instabilité au sein de l’équipe médicale, départs et arrivées de nouveaux médecins
• Depuis la restructuration de 2012, le service a changer quatre fois d’orientations.
Opportunités
• Arrivée d’un nouveau médecin Chef de service en novembre 2012, élément moteur et porteur de
projets. Le service de médecine trouve son orientation et devient un service de médecine
polyvalente. Trois médecins généralistes sont recrutés.
• Meilleure stabilité au sein de l’équipe médicale.
50
Élaboration d’une charte de
fonctionnement
 Pourquoi cette piste ?
• Manque de structuration dans l’organisation générale des présences et de la continuité
des soins.
• Problème de cohérence de temps entre l’équipe médicale et paramédicale ayant un
impact sur :
– l’organisation des visites
– La qualité des transmissions
– l’organisation des sorties
– Les durées de séjours
– l’organisation des absences et congés
– Les délais de dictée et de rédaction des courriers avec une désorganisation
du secrétariat
– Pas de staffs structurés et de liens fonctionnels avec les équipes transverses
– ...
Proposition de l’A.N.A.P : Élaboration d’une charte de fonctionnement et proposition
d’un outil.
51
Problématiques
Avant
Aujourd’hui avec l’apport de
la charte de fonctionnement
Organisation des visites
Pas d’organisation structurée : pas d’horaires
définis, pas de transmissions formalisées entre
l’équipe médicale et paramédicale.
Un temps de transmissions est formalisé entre
médecins et paramédicaux avant le démarrage
de la visite, les horaires de la visite sont définis
et respectés.
Continuité des
soins/organisation des congés
médicaux
Pas de concertation pour la pose des congés
médicaux (trop de médecins en congés), pas
d’information du cadre et des équipes sur les
congés et leur programmation, manque de
transmission entre médecins pour la continuité
des soins pendant les congés. Impact sur la
DMS
Pose des congés institutionnellement
structurée
Pas d’anticipation avec parfois des sorties
précipitées ne permettant au service de gérer
sereinement les activités liées à une sortie
(courriers, bio-nettoyage, organisation des
transports, …) pas d’horaires de sortie et peu
le matin. Courrier de sortie régulièrement
rédigé en retard
les sorties sont programmées et échelonnées
L’organisation des sorties et
du devenir des patients
sortants
Les médecins se concertent sur leurs
absences et assurent la continuité des soins
sans l’intervention du Cadre ou de la Direction
L’équipe PNM est informée
Organisation d’un staff pluridisciplinaire le
mardi.
La rédaction du courrier de sortie est
systématique
Indicateurs
Continuité des
soins/organisation des
congés médicaux
Valeur de départ
La direction était confrontée aux
demandes d’intérim médical pour
pallier parfois certaines absences
2011 : 18 jours d’intérim médical
pour assurer la continuité de service
en raison des congés (médecine et
CSG/Méd B) soit 22 343€.
Ce jour
2013 : pas d’intérim médical pour
congés
2014 : demande d’un service pour
prendre 3 jours en raison des congés
non prévus : refus de la Direction
2012 : 15 jours d’intérim médical
pour assurer la continuité de service
en raison des congés (médecine et
CSG/Méd B) soit 16 273€
Nombre de demandes des
équipes transverses
Exemple de l’infirmière gériatrique :
apport de l’accompagnement de
l’ANAP, : création d’un bon
d’intervention des équipes
transverses.
En 2013, les quinze premiers jours
d’avril : sur 18 interventions, 6 bons
sont formalisés.
En 2014 : les quinze premiers jours
d’avril :
sur 15 interventions, 15 bons sont
formalisés.
Indicateurs
Courriers
de sortie
Valeur de départ
Ce jour
En 2013 :
En 2014 :
Sur 48 dossiers évalués d’avril à mai,
les délais moyens constatés entre la
sortie du patient et la réception du
dossier au DIM était de 18,77 jours.
Sur 40 dossiers évalués d’avril à mai,
les délais moyens constatés entre la
sortie du patient et la réception du
dossier au DIM sont de 2 jours.
Le délai entre la sortie et le CRH :
11,52 jours.
Le délai entre la sortie et le CRH : 1
jour.
Le délai secrétaire : 7,25 jours
Le délai secrétaire : 1 jour
- 29 courriers réalisés le jour de la
sortie du patient,
- 5 courriers réalisés une journée
avant la sortie,
- 6 courriers réalisés à trois jours de
la sortie.
Organisation
des sorties
En 2013 :
En 2014 :
Sur 48 dossiers évalués :
Sur 40 dossiers évalués :
- 2 sorties organisées le matin
- 6 sorties anticipées et organisées le
matin.
- 11 sorties anticipées et organisées
entre 14h30 et 15h00
- 1 sortie organisée après 17h00
- 35 sorties organisées au dernier
moment
- 33 sorties organisées et anticipées
entre 14h00 et 15h00
Apports de la charte de fonctionnement
Véritable « colonne vertébrale » des organisations :
Elle fixe et rappel le respect des règles.
C’est un outil d’aide à l’intégration pour les nouveaux arrivants
et stagiaires.
Elle favorise la cohésion et l’adhésion de l’équipe pluridisciplinaire.
Elle apporte une meilleure lecture des organisations, dans le qui
fait quoi ?Le comment ?et le quand ?
Au final , elle optimise la qualité des prises en soins, et surtout
dans un contexte de retour à l’équilibre financier elle contribue
à réduire les dépenses...
55
ANAP
M. Abad et S. Johanet
GUIDE et OUTILS
• Méthode et retour d’expérience
• Document de 92 pages
• Téléchargement libre et gratuit : http://www.anap.fr/ - onglet « outils et publications »
• Outils créés au cours de l’accompagnement ANAP
• Téléchargement libre et gratuit : http://www.anap.fr/ - onglet « outils et publications »
• Outils de formalisation de l’organisation
oCharte de fonctionnement d’un service
oCharte détaillée de fonctionnement d’un service
• Outils de formalisation des besoins théoriques
oTOM (trame d’organisation médicale)
oMaquette organisationnelle (PNM)
• Outils de formalisation de l’organisation opérationnelle
oCOM (cartographie d’organisation médicale)
oPlanning (PNM)
57
GUIDE REX et METHODOLOGIE
58
EXEMPLE D’OUTIL : CHARTE
59
EXEMPLE D’OUTILS
Formalisation des besoins théoriques
60
EXEMPLE D’OUTILS
Formalisation de l’organisation opérationnelle
61
ANAP
M. Abad et S. Johanet
DEPLOIEMENT : PROJET ETAPE 3
Objectifs
•
•
•
•
Adapter la démarche méthodologique et les outils de la cohérence des
temps à d’autres typologies d’établissements
Conforter les indicateurs de résultat permettant de mieux objectiver la
pertinence de la démarche
Préparer les modalités de déploiement national (ex. : relais professionnels,
tutelles ?)
Achever le guide de synchronisation des temps médicaux et non médicaux
autour du patient
63
Méthodologie
• Accompagner
• Pendant 18 mois
• 20 établissements au volontariat affirmé (CHU – CH – ESPIC) et ayant prédiagnostiqué les gisements de cohérence des temps
• Travaux sur site de mise en œuvre directe de la méthode et des outils sur quelques
pistes ciblées
• Groupes de travail nationaux (ANAP)
• Appel à candidatures
• Dossier de candidature comportant au mieux
• La pré-identification des pistes de travail de l’établissement
• La pré-désignation du binôme chef de projet
• Une délibération des instances portant engagement dans le projet
64
CALENDRIER PREVISIONNEL
65
André FRITZ
Président de la FHF Bretagne
Alain GAUTRON
Directeur général de l’ARS
Christian ANASTASY
Directeur général ANAP