Transcript Le dossier - Fonction publique

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Christian Poimboeuf, Directeur des Ressources humaines de l’AP-HP
LA GESTION DES ÂGES DE LA VIE
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Le management intergénérationnel, une richesse
I.
Gérer les spécificités de chaque population
1.
2.
3.
4.
II.
Savoir capter la génération Y
Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »
Les médecins, des enjeux spécifiques à leur démographie
Intégrer la pénibilité au travail
Favoriser la mobilité, facteur de souplesse
1.
2.
S ’appuyer sur la culture de la mobilité
Le redéploiement des professionnels sur des métiers en développement
Mettre en œuvre un management attractif
III.
1.
2.
La politique de formation : un moyen
L’entretien professionnel et de formation : un outil privilégié d’échange
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11è Rencontres professionnelles de l’Ecole de la GRH
30/10/2012
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La pyramide des âges à l’AP-HP :
> le personnel non médical
Un constat :
D’ici 2016, 1 500 départs en retraite : problème crucial de démographie
Départs en retraite :
2009 :
1 440
2010 :
1 600
2011 :
2 160
Départs des mères de 3 enfants
2012 :
1 700
Recul de l’âge de départ et augmentation du nombre d’annuités
80 % des départs concernent les soignants
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Pyramide des âges
 Personnel hospitalier : exemple des IDE
GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)
Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE
6
> 60 ans
127
4
De 55 à 60 ans
1065
1
De 50 à 55 ans
1736
2
De 45 à 50 ans
1712
TYPE_EMPLOI
LIB_TA
4
De 40 à 45 ans
R
P
1952
1
De 35 à 40 ans
2216
4
De 30 à 35 ans
2791
4
De 25 à 30 ans
3862
11
De 20 à 25 ans
2416
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
4
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11è Rencontres professionnelles de l’Ecole de la GRH
30/10/2012
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Pyramide des âges
 Personnel hospitalier : exemple des AS
GRA_CCAT_QUALIF PH GRA_QUALIF_LIBC (Tous)
Somme de SommeDeUP_SEPTEMBRE
2
> 60 ans
201
5
De 55 à 60 ans
1731
21
De 50 à 55 ans
3092
28
De 45 à 50 ans
3070
50
De 40 à 45 ans
TYPE_EMPLOI
2814
LIB_TA
R
P
69
De 35 à 40 ans
2301
72
De 30 à 35 ans
2155
121
De 25 à 30 ans
1924
184
De 20 à 25 ans
710
14
25
< 20 ans
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
5
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30/10/2012
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
La pyramide des âges à l’AP-HP :
> le personnel médical
5200 praticiens attachés dont :
21 % entre 26 et 40 ans ;
43 % entre 41 et 55 ans ;
36 % > 55 ans
3200 praticiens hospitaliers et pharmaciens dont :
18 % entre 26 et 40 ans
53 % entre 41 et 55 ans
29 % > 55 ans
3000 internes dont :
88% entre 26 et 40 ans
+ entre 2008 et 2020 !
58 % départs en retraite PUPH
38 % des PH
45 % des attachés
Sources : Bilan social 2011
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DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
I. Gérer les spécificités de chaque population
1. Savoir capter la génération Y
 Attirer
 Possibilité de postuler en ligne sur le site espace recrutement
 Utilisation des réseaux sociaux pour communiquer : fils sur Twitter, groupes sur Facebook,
LinkedIn, vidéos sur Youtube
 Site AP-HP et site DSAP : film de professionnels qui présentent leur activité à
l’AP-HP
 Projets de recherche paramédicale et de coopérations entre professionnels de santé
 Journées professionnelles
 Fidéliser




Une ambiance de travail améliorée par des temps et espaces de convivialité
Une organisation du travail qui séduit : mise en place de la « grande équipe », travail en 12H
Une plus grande facilité de gestion de la vie personnelle : places et horaires des crèches
Développer des outils spécifiques :



Les formations de type « serious games », sur simulateurs
Les formations en e-learning
Site AP-HP
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DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
I. Gérer les spécificités de chaque population
2. Saisir l’opportunité de la ressource « seniors »
 Une organisation du travail appropriée
 La proposition d’horaires différents selon les moments de la carrière et de la vie
 L’aménagement des horaires en seconde partie de carrière


Exemple : poste en consultation avec horaires fixes
Les démarches pour les possibilités de retours ponctuels sont encadrées : retour pour des missions très
spécifiques et pour une période déterminée (cumul emploi-retraite)
 L’identification du temps moyen et des effectifs consacrés à l’encadrement et à la formation des
étudiants et jeunes professionnels dans les pôles et sites


Intégration de ce temps à l’organisation de travail des équipes
Elaboration d’indicateurs (nombre d’étudiants accueillis/nombre d’ETP paramédicaux du pôle, turn-over…)
 Focus : les carrières horizontales de la population infirmière
 Les tuteurs, pionniers de l’organisation apprenante (charte du tutorat, formation des tuteurs…)
 les infirmiers "experts conseil" au sein des services (accueil et soutien des nouveaux personnels et
étudiants et des professionnels)
 Les spécialistes cliniques : éducation thérapeutique, stomathérapie, douleur…
 Les infirmiers d’annonce en cancérologie
 Les référents dans leur domaine d’expertise (qualité, hygiène, formation…)
 Evolution des affectations au cours de la carrière des IDE
 Plus les infirmiers avancent en âge, plus ils sont présents dans les secteurs administratifs, de
consultations et de SLD
 Par contre, les infirmiers sont plus jeunes dans les secteurs d’activité à haute technicité et sur les
postes de travail à rythme soutenu, à horaires variables et en posture debout quasi constante
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I. Gérer les spécificités de chaque population
3. Les médecins, des enjeux spécifiques à leur
démographie
 Une vigilance particulière pour maintenir les médecins séniors
dans les disciplines réputées sensibles
 Une attention spécifique visant à maintenir l’attractivité des
carrières médicales pour les jeunes médecins dans un cadre
compétitif
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I. Gérer les spécificités de chaque population
4. Mener une politique volontariste de prévention
des risques professionnels
 Formation TMS
 Ergonomie
 RPS
à développer pour les médecins
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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse
1. S’appuyer sur la culture de la mobilité
 Une organisation qui favorise la mobilité
 12 groupes hospitaliers regroupant 37 établissements
 Les effets induits par les restructurations en cours
 Les restructurations ouvrent des possibilités de mobilité pour les agents
 La création de cellules mobilité
 Un espace cadres dirigeants avec un conseil carrière et accompagnement individualisé
 Une large palette de spécialités médicales
 Mise en place de parcours de développement de compétences
 La voie de la mobilité externe
 Mise en place d’un partenariat avec la Ville de Paris pour détacher, par exemple, des infirmiers
sur des postes aux horaires plus «compatibles » pour la 2nde partie de carrière
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II. Favoriser la mobilité, facteur de souplesse
2. Le redéploiement des professionnels sur des
«métiers en développement»
 Quelques exemples :
 Techniciens d’information médicale
 Métiers de la coordination : réseau d’activité (ville hôpital, greffe), parcours patient,
annonce…
 Chargés de prise de rendez vous (à nuancer pour les séniors)
 Logisticiens (à nuancer pour les séniors)
 « Bed manager »
 Chargés des relations avec les usagers et les associations
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III. Mettre en œuvre un management attractif
1. La politique de formation : un moyen
 81 % des journées de formation concernent l’adaptation directe à
l’emploi
 A chaque besoin, un type d’accompagnement et de formation
 La formation tout au long de la vie
 La promotion professionnelle

1 diplômé sur 5 des écoles de formation de l’AP-HP est en étude promotionnelle
 Le droit individuel à la formation
 La validation des acquis de l’expérience
 Les formations de remise à niveau





Par exemple, pour les mères ayant interrompu leur carrière pour élever des enfants
Les actions de conversion
Le CFP
Le DPC
Formation pour anticiper sa retraite
 Une formation en cours de construction : « recruter autrement »
 Pour garantir la diversité des formes de recrutement liées à l’âge
 Une proposition à titre d’exemple
 Intégrer le management intergénérationnel dans les modules de formation au management
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III. Mettre en œuvre un management attractif
2. L’entretien professionnel et de formation : un outil
privilégié d’échange
 Evaluation de l’adéquation actuelle et future des compétences au
regard de l’évolution des métiers
 Maintien et développement de l’employabilité des agents
 Elaboration d’un plan de développement des compétences et mise
en place d’actions afin d’accompagner le parcours professionnel
 Actualisation, développement et valorisation des compétences
 Identification des dispositifs (parcours d’intégration, formations, démarche tutorale, coaching,
participation à un projet …)
 Identification des perspectives d’emploi au vu des compétences de
l’agent, de ses souhaits d’évolution, de son état de santé et des
besoins de l’institution
 Occasion de détecter des aménagements de poste si besoin (suivi particulier des seniors par les
médecins du travail)
 Support d’évaluation qui aborde la question de la mobilité
Inscription de l’agent dans une dynamique professionnelle
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CONCLUSION
 La gestion des âges est soumise
 A la complexité de l’hôpital (accessibilité, continuité, sécurité des soins délivrés aux
patients, diversité des métiers, données démographiques…)
 A ses profondes évolutions internes et externes qui impactent sur les conditions de
travail des personnels
 Aux contraintes de la gestion publique
 Elle suppose un travail de fond sur
 La GPEMC
 Le bien être au travail
 Et renvoie
 A l’organisation des activités hospitalières
 Et à la sociologie de ces organisations (management intergénérationnel, transfert
des savoirs…)
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