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运营管理 第十三章 先进生产方式与管理模式 第一节 准时生产（JIT生产方式） 第二节 最优化生产计划 第三节 精益生产 第四节 敏捷制造 运营管理 第一节 JIT生产方式 运营管理 JIT（Just In Time），准时制生产，一种在 多品种小批量混合生产条件下高质量、低 消耗的生产方式，由日本丰田公司始创。 运营管理 Eiji Toyoda (1913~) Taiichi Ohno(1912-1990) 产生背景 1950年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行 • 了三个月的参观.回到名古屋后和生产制造方面富有才华 的大野耐一一起很快得出了结论： 大量生产方式不适合于日本 ◦ 当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多 ◦ 战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设 备 ◦ 缺乏大量廉价劳动力 适合日本需要的生产方式 运营管理 发展阶段 丰田生产方式的萌芽：大野耐一先在自己负责的工 厂实行一些现场管理方法。 发展与完善：大野耐一式的管理方法取得初步实效， 他的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时 也聚集了一些人，进一步完善方法。 重视与推广：1973年秋天发生石油危机以后，丰田 公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。 于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普 及推广。得到了学术界的认可。 运营管理 一、JIT的实质 1、JIT的出发点 ◦ 不断消除浪费，进行永无休止的改进 为什么要消除浪费？ 降低成本 获得利润 提高竞争力 生存和发展 运营管理 什么是浪费？ ◦ 丰田：凡是超过生产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零件和工作时间的部 分 ◦ 修正：凡是超出增加产品价值所必需的绝 对最少的物料、机器和人力资源 不增加价值的活动 尽管增加价值，但超过了“绝对最少”的界限 运营管理 2、理想的生产方式 “库存是万恶之源” ◦ 浪费 ◦ 掩盖问题 理想的生产方式 ◦ 设置了一个最高标准，极限：“零”库存 ◦ 提供了不断改进的途径 “宁可中断生产，绝不掩盖矛盾” 运营管理 3、综合管理技术 实施JIT几乎要涉及企业每一个部门，渗透到企业每 一项活动中 一项综合管理技术 ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 产品设计 计划编制 机器改造 设备维护 生产、劳动组织 人员再培训 …… “急功近利”不符合JIT 运营管理 二、JIT的实现目标 基本目标： 降低成本，彻底消除浪费 JIT生产方式的最终目标即企业的经营 目的：获取最大利润。为了实现这个最 终目的，“降低成本”就成为基本目标。 JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成本 浪费的具 体表现？ 运营管理 8种浪费的具体表现 1 产品缺陷 2 不必须的过量生产 3 等待加工或消费的商品库存 4 不必要的过程 5 不必要的动作 6 多余的运输 7 停工待料或停工待机 8 不符合用户需求的产品设计或服务 运营管理 JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成本 ， 具体要达到以下目标： ◦ 质量目标 ◦ 生产目标 ◦ 时间目标 运营管理 质量目标 废品量最低： ◦ JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加 工过程中每一工序都要求达到最好水平。 运营管理 生产目标 库存量最低 ◦ JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； 减少零件搬运，搬运量低 ◦ 零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配 时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小 运营管理 时间目标 准备时间最短。 ◦ 准备时间长短与批量选择相联系，如果准 备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有 可能采用极小批量 生产提前期最短。 ◦ 短的生产提前期与小批量相结合的系统， 应变能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关 性。 运营管理 三、JIT的实施手段 从JIT的核心思想出发，为了达到降低 成本这一基本目标，对应于上述基本目 标的三个子目标，JIT生产方式的基本 手段可以概括为下述三方面： 1、适时适量生产 2、弹性配置作业人数 3、质量保证 运营管理 1、适时适量生产 即“Just In Time”本来所要表达的含义— —“在需要的时候，按需要的量生产所 需的产品” 为了实现适时适量生产，首先需要致力 于生产的同步化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提 条件 运营管理 生产的同步化 即工序间不设置仓库，前一工序的加工结 束后，使其立即转到下一工序去，装配线 与机械加工几乎平行进行。 ◦ 生产的同步化通过“后工序领取” 来实现 ◦ 总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配 线 ◦ 还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来 实现 运营管理 后工序领取 后工序只在需要的时间到前工序领取所 需的加工品 前工序中按照被领取的数量和品种进行 生产 制造工序的最后一道即总装配线成为生 产的出发点 运营管理 拉动式计划模式 后工序 生产计划 传统 零件 前推式控制 前工序 前工序 需要 后工序 JIT 零件 后拉式控制 运营管理 推动式 根据主生产计划的要求， 确定每个零部件的投入产 出计划，按计划发出生产 和订货指令。 每一工作中心按计划制造 工件，并将加工完的工件 送到后续工序工作中心， 不管后续工序工作中心当 时是否需要。 拉动式 由订单开始，根据市场需 求制定主生产计划和总装 顺序计划，从产品总装配 出发。 每个工作中心按照当时对 零部件的需要，向前一工 序提出要求，发出工作指 令。前工序工作中心完全 按照这些指令进行生产， 这样反工艺顺序地逐级“拉 动”前面的工作中心，甚至 “拉”到供应厂或协作厂。 运营管理 生产指令下达方式的比较 生产计划 优点？ 生产顺序表 生产指令 实际生产数量 JIT 生产方式 A B 库存a C 完成 生产计划 库存b 生产顺序表 生产指令 实际生产数量 传统生产管理 A 看板 B 看板 C 完成 运营管理 生产的均衡化 所谓生产的均衡化，是指总装配线在向 前工序领取零部件时应均衡地使用各种 零部件，生产各种产品。（各环节波动 过大很难实现准时生产） 均衡生产包括总量均衡和分量均衡 实现手段： ◦ 计划组织方面的方法 ◦ 工艺技术方面的方法 运营管理 ①混流生产技术：在一定时间内同时生产 几种产品。（减少批量，扩大生产频率） ◦ 提高顾客服务水平 ◦ 提高对需求的响应性 ◦ 降低库存 ◦ 缩短每台产品的制造周期（批量大加长了毛坯 准备周期） 在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现 于产品生产顺序计划之中。 运营管理 准时制的生产计划编制程序与方法 ◦ 年度生产计划 ◦ 基本生产计划：滚动式计划 产量平均分配，日产出均衡 具体步骤（与MRP类似） ◦ 生产日程计划 以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，重 复多次 优点：柔性高，防止过量制造和供过于求 运营管理 产品 月需求量（件） 日平均产量（件） 产品 生产量（件） A 1200 60 A 6 B 400 20 B 2 C 1600 80 C 8 D 400 20 D 2 E 600 30 E 3 F 600 30 F 3 合计 4800 240 合计 每48分钟24件 基本生产计划（月计划，每月20工作日） 混流计划的投产顺序 运营管理 月中时，顾客改变订单，要减少订购400件C产品，增加 400件B产品。 产品 月需求量（件） 日平均产量（件） A 600 60 产品 生产量（件） A 6 B 200 600 20 60 B 2 6 C 800 400 80 40 C 8 4 D 200 20 D 2 E 300 30 E 3 F 300 30 F 3 合计 2400 240 合计 每48分钟24件 需求变更前后的下半月计划 变更前后的日程计划 运营管理 ◦ 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间 进行平均，所有生产流程都按此来组织生 产，这样流水线上每个作业环节上单位时 间必须完成多少何种作业就有了标准定额， 所在环节都按标准定额组织生产，因此要 按此生产定额均衡地组织物质的供应、安 排物品的流动。 运营管理 ②柔性生产技术：生产不同产品的能 力 ◦ 硬件柔性： 混合生产的装配线 小批量加工单元（快速换模技术支持） ◦ 软件柔性：生产与劳动组织的适应性 设备的布局 多技能员工 标准作业 运营管理 装配线上汽车各不相同 运营管理 设备配置方法 ◦ 即不能采取通常的按照车、铣、刨等工艺 专业化的组织形式，而按照产品加工顺序 来布置设备。 专用设备通用化 ◦ 通过在专用设备上增加一些工夹具的方法 使之能够加工多种不同的产品。 运营管理 从设备而言，设备包括相关模具实现快速 装换调整 ◦ 例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调 整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设 备的装换调整操作均能够在3分钟之内完成。 ◦ 快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制 品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产 提供了重要的基础。 运营管理 从生产区间而言，需要设备和原材料的 合理放置。 ◦ 频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输 成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生 产的顺利进行。 ◦ 合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U 型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时 间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增 加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单 件传送提供了基础。 运营管理 X X X X X 物流流 信息流 返回首页 运营管理 2、弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低 成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人 化”。 （关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业 人员数减下来） 具体方法：实施独特的设备布置，以便能够将需求 减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减 人员。 ◦ 从作业人员的角度来看，意味着标准作业时间、 作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一 系列变更。因此，为了适应这种变更，作业人员 必须是具有多种机能的“多面手”。 运营管理 标准作业是指将作业节拍内一个作业人 员所应担当的一系列作业内容标准化。 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业 员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准 周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系 列的多种作业标准化。 运营管理 从人员而言，是指那些能够操作多种机床的生 产作业工人。 ◦ “多面手” 是与设备的单元式布置紧密联系的。 ◦ 在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一 起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多 种机床的操作，同时负责多道工序的作业。 ◦ 如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。 运营管理 ◦ “多面手”的培养 职务定期轮换 多技能作业 标准化作业 运营管理 运营管理 图：生产六种产品的联合生产线 运营管理 图：生产六种产品的联合生产线 运营管理 3、质量保证 将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提 高质量与降低成本的一致性，具体通过生 产组织中的两种机制实现： ◦ 第一，使设备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发 现异常或不良产品，可以自动停止的设备运行机制。为 此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态 监测装置； ◦ 第二，生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问 题时，有权自动停止生产的管理机制。 运营管理 四、JIT与看板管理 在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板 ◦ 看板是用来控制生产现场的生产排程工具。 ◦ 具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企 业而有差别。 实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内 装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存 件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上 各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、 容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 运营管理 JIT与看板管理 1、看板的功能 2、看板管理五大原则 3、看板的分类 4、看板的运行原理 5、看板数目的确定 6、看板与JIT 运营管理 （1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺 序以及运送量、运送时间、运送目的地、 放置场所、搬运工具等信息，从装配工 序逐次向前工序追溯，在装配线将所使 用的零部件上所带的看板取下，以此再 去前工序领取。 “后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通 过看板来实现的。 运营管理 （2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。 其中一条规则是：“没有看板不能生产， 也不能运送。”根据这一规则，看板数 量减少，则生产量也相应减少。 由于看板所表示的只是必要的量，因此 通过看板的运用能够做到自动防止过量 生产以及适量运送。 运营管理 （3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须 在实物上存放”，“前工序按照看板取下 的顺序进行生产”。 根据这一规则，作业现场的管理人员对 生产的优先顺序能够一目了然，易于管 理。 通过看板就可知道后工序的作业进展情 况、库存情况等等。 运营管理 （4）改善的工具 不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。 在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、 不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这 些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。 看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后 工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可 立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解 决问题。 JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统， 而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具 运营管理 2．看板管理五大原则 1）后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要 数量的零部件： 需要彻底改变现有流程和方法。 2）前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序 领取的零件： 生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达 到平衡。 3）不良品不送往后工序： 后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止 生产，找到此品送回前工序。 运营管理 2．看板管理五大原则 4）看板的使用数目应该尽量减小： 看板的数量，代表零件的最大库存量。 5）应该使用看板以适应小幅度需求变 动： 计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况， 依照看板取下的数目自然产生。 运营管理 3．看板的分类 根据需要和用途的不同，使用的看板可 以分为： ◦ 生产看板（production card）： （1）加工看板 （2）信号看板 ◦ 取货看板（withdrawal card）： （1）工序间看板 （2）外协取货看板 运营管理 4、看板的运行原理 每一道工序的两端都分别设置了存料箱 （容器） 看板与存料箱配套存放 运营管理 4、看板的运行原理 取货看板在两工序之间循环运行，完成 传递后工序的需求指令，以及领取物品 的凭证两项基本功能； 生产看板则在某一工序内部不断循环运 行，完成指示生产、控制数量的基本功 能。 运营管理 看板生产控制系统 取货看板 加工中心 生产看板 存储 存储 零件 A 零件 A 装配线 物流 信息流（看板信息） 运营管理 5．看板数目的确定 K = (生产周期期间的平均需求 + 安全 库存)/每个标准容器中所装零件数 N=Nm+Np 取货看板：Nm=DTw(1+Aw)/b 生产看板：Np=DTp(1+Ap)/b 返回首页 运营管理 例：对某零件的日日需求量D=24000/天， 标准容器放置该零件数量为b=100件/箱， 每天实行一班制，8小时为一工作日。Tw=1 小时，Tp=0.5小时，Aw=Ap=0.2，求所需的 生产看板与取货看板数。 取货看板：Nm=DTw(1+Aw)/b=24000*1/8* （1+0.2）/100=36（个） 生产看板：Np=DTp(1+Ap)/b=18（个） 运营管理 6．看板与JIT 看板管理是JIT生产方式中最独特的部 分，因此也有人将JIT生产方式称为“看 板方式”。但严格地讲，这种概念也不 正确。 ◦ 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产 方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理 仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理 等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 运营管理 6．看板与JIT JIT生产方式的本质，是一种生产管理 技术，而看板只不过是一种管理工具。 决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。看 板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的 前提下，才有可能运用。 如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不 对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看 板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引 进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存 的生产系统进行全面改组。 运营管理 五、JIT的质量保证 在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于 每一工序之中来实现提高质量与降低成本 的一致性，具体方法是“自动化”。 运营管理 JIT对产品和生产系统设计考虑的主要 原则有以下三个方面： ◦ 当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市 场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品 设计完后要便于生产。 ◦ 尽量采用成组技术与流程式生产。 ◦ 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT 供应原材料及采购零部件的目的。 运营管理 在JIT方式中，试图通过产品的合理设 计，使产品易生产，易装配，当产品范 围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也 要力求不增加工艺过程，具体方法有： ◦ （1）模块化设计 ◦ （2）设计的产品尽量使用通用件，标准件 ◦ （3）设计时应考虑易实现生产自动化 运营管理 JIT强调全面质量管理，目标是消除不 合格品，消除可能引起不合格品的根源， 并设法解决问题，JIT中还包含许多有 处于提高质量的因素，如批量小、零件 很快移到下工序、质量问题可以及早发 现等。 运营管理 运营管理 六、JIT成功因素与未来发展 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把 供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备， 成本库存和在制品大为减少，提高了生产效 率。 这一生产方式在推广应用过程中，经过不断 发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅 膀，提高了生产效率。 这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视 为当今制造业中最理想且最具生命力的新型 生产系统之一。 运营管理 JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长 春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产 现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板 取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。 80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方 法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范 围内宣传推广，并为许多企业采用。 90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业 等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果， 例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众 汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取 得丰富的经验，创造了良好的经济效益。 运营管理 丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一 定需要大量的设备投资，关键是生产经营意识的更 新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改 造，要根据“准时化”的要求重组企业的生产系统，最 终从传统生产模式平稳过渡到现代生产摸式。 JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理 念，但实现手段因具体企业和生产方式而不同，国 内企业只有在实践中不断探索，才能寻找和确立自 己的JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握JIT生 产方式的精髓。 运营管理 第二节 最优生产技术（OPT ） OPT系统的基本原理 OPT9条原则 OPT软件系统 约束理论（TOC） 运营管理 基本原理：分清主次，集中精力解决主 要矛盾——提高瓶颈的利用率 适合：单件小批生产 ◦ 订单的随机性 ◦ 产品的专用性 运营管理 OPT系统的基本原理 1、瓶颈 ◦ 实际生产能力小于或等于生产负荷（需求） 的资源 ◦ 限制了系统的产出率 ◦ 大量生产类型瓶颈不突出，单件小批生产 瓶颈问题突出 运营管理 2、非瓶颈 ◦ 能力大于需求的资源 ◦ 不应该连续工作 运营管理 3、能力约束资源（CCR） ◦ 利用率接近实际生产能力的资源 ◦ 生产安排不合理，有可能转化为瓶颈 运营管理 4、能力平衡与物流平衡 ◦ 能力平衡：在生产系统内各阶段，各类型的生 产能力和负荷都是均衡的 各阶段生产能力相等 所完成的产品数可通过平均工时计算出 每一阶段能力利用率相等 ◦ 物流平衡：物流在各阶段是畅通的，具有准时 准量的特点 并不意味着生产能力被均衡使用，有可能闲置（P322 例） 运营管理 5、企业目标 ◦ 企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都 能赚钱（盈利） 运营管理 6、企业业绩评价标准 ◦ 财务评价：三个指标 净利润（NP） 投资收益率（ROI） 现金流量（CF） 运营管理 ◦ 运营评价：作业指标 有效产出（T） 库存（I） 运行费（OE） ◦ 三个作业指标与NP、ROI、CF的关系？ 运营管理 7、生产流程的基本控制方法与DBR控制 ◦ 基本生产流程（瓶颈与非瓶颈资源的关系） 分析四种基本关系 非瓶颈资源的利用程度一般不应达到100% 运营管理 ◦ DBR控制（鼓点-缓冲-绳索） 识别瓶颈（瓶颈控制着企业生产的节奏——鼓点） “鼓”的目标是使产出率最大 扩大批量的方法提高瓶颈利用率 基于瓶颈的约束，建立产品出厂计划 关键资源，顺排法（可行） “缓冲器”的管理与控制（时间缓冲） 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业的物流 非关键资源——倒排法（与关键资源上的工序同步） 批量可按情况分解 “绳子”：传递信息，详细的作业计划 “绳子”的作用是使库存最小 运营管理 OPT系统的9条原则 原则1：追求物流的平衡，而不是生产能力的 平衡。 原则2 ：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系 统的一个小时的损失。 ◦ 保证瓶颈环节100%被利用 ◦ 措施 瓶颈前设质量检查站 瓶颈前设缓冲环节 加大瓶颈设备的生产批量，减少设备调整次数 运营管理 原则3：非瓶颈利用程度由瓶颈资源决定 原则4：在非瓶颈上节省时间没有意义 原则5：瓶颈控制了整个生产系统的库存 量和产出 ◦ 设备缓冲环节：瓶颈前，以及某些与瓶颈工 序相关的装配环节前 运营管理 原则6：对瓶颈工序的前导工序和后续工 序应采用不同的计划方法 原则7：运输批量不一定等于加工批量 原则8：各工序的加工批量是可变的 原则9：作业计划应该在考虑了整个系统 资源的约束条件之后再进行安排，提前 期是作业计划的结果 运营管理 OPT软件系统 首先由Creative Output有限公司（COI） 开发 OPT21：针对大中型企业；OPT5000： 面向小型企业 主要基于一个保密的算法，该算法的核 心在于识别瓶颈资源和对瓶颈排序 运营管理 约束理论（TOC） 约束理论的目的是想找出各种条件下生 产的内在规律，寻求一种分析经营生产 问题的科学逻辑思维方式和解决问题的 有效方法。 找出妨碍实现系统目标的约束条件，并 对它进行消除的系统改善方法。 运营管理 基本要点 ◦ 1、企业是一个系统，其目标应当十分明确，那 就是在当前和今后为企业获得更多的利润。 ◦ 2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。 ◦ 3、为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破 传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指 标，即有效产出、库存成本和运营费用。 运营管理 ◦ 4、鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach， DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management) ◦ 5、定义和处理约束的决策方法，TOC强调了三 种方法，统称为思维过程(Thinking processes) 运营管理 TOC的五大核心步骤 ◦ 1、找出系统中存在哪些约束。 ◦ 2、寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 ◦ 3、使企业的所有其他活动服从于第二步中提出 的各种措施。 ◦ 4、具体实施第二步中提出的措施，使第一步中 找出的约束环节不再是企业的约束。 ◦ 5、谨防人的惰性成为系统的约束。 运营管理 TOC与MRP及JIT的比较 运营目标 ◦ TOC：提高有效产出，降低库存，降低运营费用 ◦ MRP：合理利用资源，改善计划，减少库存 ◦ JIT：追求尽善尽美，消灭浪费 适用生产环境 ◦ TOC：适用面广，尤其适合瓶颈问题突出的生产 系统 ◦ MRP：有一定重复性，有一定批量的生产系统 ◦ JIT：重复性生产环境，负荷较稳定，产品较相似 运营管理 库存 ◦ TOC：根据瓶颈与CCR设置库存地点 ◦ MRP：为应付波动，且采用不同的批量策略，有一 定库存 ◦ JIT：追求零库存，但实际每一工艺阶段前有待制 品 资源调度 ◦ TOC：通过控制瓶颈或CCR ◦ MRP：通过调节生产计划 ◦ JIT：通过看板 运营管理 质量管理 ◦ TOC：避免波及到约束环节 ◦ MRP：允许一定的废品 ◦ JIT：生产中进行质量控制 提前期 ◦ TOC：综合考虑批量、优先权等多种因素 ◦ MRP：提前期作为期量标准，严格执行 ◦ JIT：通过看板调节 运营管理 第三节 精益生产方式 一、精益生产的基本思想 二、精益生产的主要内容 三、精益企业 运营管理 精益生产方式（Lean Production，LP）是美国在全面研究 以JIT生产方式为代表的日本生产方式在西方发达国家以及 发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完 整的生产经营管理理论。 精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社 会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置 和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标， 最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。 精益生产的基本思想可以用非常简练的一句话来概括： 千方百计地减少一切不必要的活动，杜绝浪费。 运营管理 准时制强调企业内部持续改善 精益生产强调抓住顾客的真正需求,为 顾客创造价值 运营管理 （一）基本含义 “lean production”与“fat production” 占用资源少、利用率高的“精益生产”与维持 高库存的“粗放生产” 精益生产是资源稀缺引起的 农业——“精耕细作” 运营管理 （二）基本原理 不断改进 ◦ “创新+维持”与“创新+改进” 消除浪费 ◦ 零库存和零缺陷 团队工作 ◦ 并行工程；热情和创造力发挥 沟通 ◦ 相互了解 运营管理 精益生产的主要内容 工厂现场管理（准时生产） 与用户的关系 新产品开发 与供应厂家的关系 运营管理 ◦ 1、与用户的关系 “用户至上，用户第一” “主动销售” 运营管理 ◦ 2、新产品开发 领导 团队工作 沟通 并行开发 运营管理 ◦ 3、与供应厂家的关系 合作关系 运营管理 精益企业（Lean enterprise） 产品：制造成本低，使用成本低 生产过程：提高生产系统柔性，加快生 产过程；并行工程；准时生产、采购。 工厂布置：尽可能少占用并有效利用土 地和空间 组织：协力工作，并行工程，分权 环境：少污染 运营管理 第四节 敏捷制造 一、敏捷制造的基本思想 二、敏捷制造企业的基本特征 三、敏捷制造与大量生产在思想观念、 经营战略上的差别 四、实现敏捷制造的措施 运营管理 一、敏捷制造的基本思想 敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）的新概念，描 绘了一幅21世纪的先进制造业模式的蓝图。 敏捷制造是一种哲理，是一种全新的生产模式，是一种 不断发展的过程。迄今为止尚未有一个统一的确切定义。 人、组织和技术是构建敏捷制造大厦和基石，敏捷制造定 义为：熟练掌握生产运营技能的、高素质的劳动者，高度 柔性的、实用的、先进的制造技术、以及企业之间和企业 内部的灵活管理三者的集成，以实现整体最优化，对市场 需求及其变化作出迅速响应。 运营管理 “21世纪制造企业战略”报告： ◦ 全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的 资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了 解决这一问题，可以实行虚拟企业或动态联盟为基础的 敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。 敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可 以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以重分自 治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构， 注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系 为既有竞争又有合作的“共赢”关系。敏捷制造强调基于 互联网的信息开放、共享和集成。 运营管理 二、敏捷制造企业的基本特征 并行工作 知识面广的雇员 继续教育 开放的体系结构 根据用户反应建立组织机构 产品设计一次成功 多方动态合作 产品终身质量保证 珍惜雇员 缩短交付周期 向工作小组及其成员放权 强调技术的领先作用 对环境仁慈 技术变化发展的敏感性 柔性的重新配制组合 强调整个企业的集成 基于远景蓝图的管理和领导 快速准确的信息沟通 运营管理 三、敏捷制造与大量生产在思想观念、 经营战略上的差别 使顾客富裕 用合作去加强竞争 急救室式的工作 充分发挥人和信息的作用 运营管理 四、实现敏捷制造的措施 1、继续教育 2、组成虚拟企业 3、充分利用现代技术 4、强调方法论的指导 运营管理 5、环境美化 6、加强绩效测量与评价。 7、重视标准和法规的作用。 8、组织实践。