Transcript 開始時間(A)とする
S-DBR理論 S-DBR理論の解説 S-DBR理論の解説（基礎） GOAL位置によりS-DBR理論の『Bufferの量、コントロールと 評価』は異なってくる。 Buffer共通理論・・・・・・Bufferは最後尾に「まとめて」持つ。Buffer残量により評価 や行動を決定する。 1/3 1/3 1/3 TASK 日稼働時間、段取り時間など すべての余裕を最後尾 に集める 粗くやるのであれば、現在の標準時間の1/3をBufferとすれば良い。もしく は顧客の希望する納期から逆算した日数の1/3をBufferとしても良い。 S-DBR理論の解説（基礎） Buffer共通理論・・・・・・Bufferは最後尾に「まとめて」持つ。Buffer残量に より評価や行動を決定する。 1/3 1/3 1/3 TASK すべての余裕を最後尾に集める TASK (1) GOALが遠くにある場合・・・・・・増分Bufferは、Red、Yellow、Green 最低目標 START GOAL 増分 計画（売上目標など） 1/3 計画未達成 1/3 1/3 高い目標達成 GOLD より高い目標達成をし たい場合のBuffer管 理。営業目標や利益 目標など。 (2) GOALが定位置にある場合....Bufferは、Green,Yellow,Redと逆順になる。 納期から逆算した投入計画 投入 納期 理想計画 2/3 1/3 計画（納期管理など） GOLD 理想的とする生産計画、基準生産日程 決められたGOALを達 成する場合のBuffer管 理。納期管理など。 納期短縮 1/3 1/3 Buffer管理 1/3 納期割れ S-DBR理論の解説（GOALが定位置にある場合） Buffer管理のコツ Bufferは「３分割」で考える。そして色で表示する。 1/3 1/3 1/3 TASK すべての余裕を最後尾に集める TASK ど ち ら で も 良 い 納期短縮 計画（納期管理など） 1/3 1/3 全体を３分割してコン トロールしていく例。 1/3 GOAL 2/3 1/3 計画（納期管理など） 1/3 1/3 1/3 納期短縮 まず全体を３分割した 後、残り1/3を更に３分 割してコントロールして いく例。 時間計測 １ 作業時間の計測は？ 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 物件 工程Ａ 工程Ｂ 工程C 工程D 開始 9:30 終了10:30 実作業時間 1:00 開始 11:00 終了12:20 実作業時間 1:20 開始 13:00 終了14:00 実作業時間 1:00 開始 15:10 終了16:40 実作業時間 1:30 上記の合計は、 工程A＋工程B＋工程Ｃ＋工程Ｄ ＝ １＋１．２＋１＋１．３ ＝ ４．５ （４時間50分） はたして、この時間計測は正しいのだろうか？ 9:30～16:40までの7:10との差額「２時間10分」は、どう処分するのが 正しいのか？ 誰が受け持つのか？ 正しい考え方は？ 17:00 時間計測 ２ 作業時間の計測は、開始時間(B)－開始時間(A)とする 工程Ａ 待ち時間 1:00 開始 8:30 終了9:30 × 工程Ｂ 開始 10:30 終了11:30 従来のように待ち時間は、次工程(B)が受け持つ （工程Aの実績1:00、工程Bの実績は2:00という考 え方は× この考え方は、部分最適化の 温床となる。 工程Aは自分達の仕事が終了 したと考えるが、正しくは「全ての 仕事が終了して顧客の手に渡り 承認を受けた段階で仕事は完了 した」と考えることが正しい。 売上や利益は顧客認証段階で しか生じない。 全体最適化に変えなければな らない。 正しい考え方は、、、、 ○ 工程Ａ 開始 8:30 終了9:30 待ち時間 1:00 工程Ｂ 開始 10:30 終了11:30 工程Ａの作業時間は8:30～10:30の２時間であるとす るのが正解。 これにより、工程Aは次工程が速く手 がけてくれなければ自分達の評価が 下がる。次工程はお客様である。 ＭＱは全体が協力したチェーンであ る。 投入計画の手順 ①～④ 投入は遅すぎるのは×だが、速すぎ ても× まず、GOALを決める。もしくは納期などは決まってはいるが、現在の負荷状況などを考慮して優先順位を決 めなければならない。そうなれば投入時期というのは遅すぎるのはダメだが、速すぎる投入は他の物件の遅 れを誘発してしまう。そこで正しくは「少し早めの投入」ということになるだろう。 投入しない ①GOAL ②納期から逆算した投入日程の決定 2/3 ③納期－投入日の1/3をBufferとして最後尾 に配置する ③ 1/3 1/3 1/3 1/3 ④さらにBufferを③分割してコントロールする。 （注）顧客から十分な納期がいただけるのであれば、それはいただくほうが良い。こちらでコントロールできる 余裕が増えるからである。短納期を訴求するのはそれによるメリットがあるからである。 Buffer理論の変遷 1980年代 伝統的なDBR 理論。 「The・GOAL」 当時 1990年代 DBRでは、 うまくいか ない例が出 てきた ボトルネッ クが特定で きない。移 動する。 ボトルネック が見当たらな い。生産能力 に差がない。 2000年代 現場での経験、 工夫。理論構築 により、新たな S-DBR理論が 生まれてきた。 ボトルネックが移動する、無い = Drumの文字を消す。 Drumが消滅すれば当然Rope も消える。 そこで、DBR理論のDとRを消 すことにより、B 理論のみになるのが、S-DBR 理論(Buffer理論）である。 DBR理論の時代 DBR理論の限界と 新しい理論を求めた時代 内的ボトルネックの時代 外的ボトルネックの時代 S-DBR理論の時代 S-DBR理論を営業活動や経営計画、、流 通やプロジェクト管理、教育など多伎に渡 り活用。 Bufferコントロールの時代 REDラインコントロール REDラインコントロール(Buffer管理) ここまでは、遅れても良いと いう余裕(Buffer) 希望する基準生産日程・計画 目標 START GOAL Bufferの合計 1/3 1/3 1/3 評価は A 評価は B 評価は C 本人に任せる ＝ 上司は見守る 投入後、Bufferは増減を繰り返すがGoalを守ること ができれば途中の変動に一喜一憂したり右往左往 しない。 Redライン突入の場合のみ直接対処を行う。Yellow ラインは要注意程度。 上司が関わる＝指導、コ ンサルティング、支援段階 納期割れ （D） 上司は直接的な 指導・命令を下す。 これを怠ると、本 人にとっても良い 結果にはならない。 評価とREDラインコントロール 子供が悪いのは親が悪い。子が頑張れば親も良くなる。 本人の評価 上司の評価 全体の評価 1/3 評価は A 評価は B 利益計画など 1/3 評価は B 評価は C 1/3 評価は C 納期割れ （D） 評価は D 評価は DD ×