Transcript Extracto de Estrategia 110129 - Modulo II: Entorno Economico

Prof. Dr. Luis Marijuán
Estrategia y Competencia.
Análisis Económico para la
Dirección.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
CEO
Recursos
Humanos
Legal
Marketing
Financiero
Precio
Producto
Comunicación
Distribución
Tesorería y
Bancos
Finanzas
Contabilidad
Legal
Contabilidad
Analítica
Impuestos
Operaciones
Visión Global del Proceso Estratégico
El proceso analítico de la estrategia es el siguiente
Análisis
Externo
Diseño de
estrategias
Misión y
objetivos
Evaluación
y selección
Puesta en
práctica
Análisis
Interno
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN
DE ESTRATEGIAS
Control
Análisis Estratégico Externo
Análisis del Entorno General: Análisis PEST
Se suele resumir en un perfil estratégico del entorno
MN
Dimensión Político / Legal

Reformas penales

Legislación para discapacitados

Desregulación sectorial

Nivel del salario mínimo

Situación política

Política económica

Política fiscal (impuestos)…
Dimensión Económica

Tasas de crecimiento económico (PIB…)

Inflación (evolución de los precios: IPC)

Tipos de interés

Tasa de paro y desempleo

Balanza de Pagos

Nivel de productividad

Mercado de capitales

Recursos energéticos

Política industrial

Política económica (monetaria y fiscal)

Disponibilidad y distribución de recursos

Nivel de desarrollo

Recursos disponibles…
Dimensión Sociocultural

Edad de la población

Niveles de riqueza (incluso por zonas)

Composición étnica (evolución)

Distribución geográfica de la población

Disparidades en el nivel de renta…

Número de mujeres en el mercado laboral

Número de trabajadores temporales

Nivel de preocupación por el medio ambiente

Valores y actitudes hacia la empresa

Poder de los grupos sociales

Conflictividad social

Mercado de trabajo

Poder de los sindicatos

Poder de la defensa del consumidor

Distribución de la renta

Variables demográficas (crecimiento vegetativo…)

Nivel educativo de la población

Pautas culturales…
Dimensión Tecnológica

Nivel de uso de Internet

Desarrollo de Ingeniería genética

Comunicaciones inalámbricas

Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D)

Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos

Infraestructura científica y tecnológica

Madurez de las tecnologías actuales

Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso)

Capacidad de innovación tecnológica…
NE
IN
PO
MP
Análisis del Sector
Analicemos la estructura de la industria...

Objetivo: poner de manifiesto las
oportunidades y las amenazas que la
industria ofrece a la empresa y que
determinan su capacidad para obtener
beneficios
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada
Poder negociador de los
proveedores
Competidores en el
sector industrial
Proveedores


El Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter es una potente metodología para
analizar oportunidades y amenazas
Compradores
Rivalidad entre los
competidores
Poder negociador de los
clientes
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutivos
Sustitutivos
El nivel de competencia de una industria
viene determinado por la acción de
cinco fuerzas competitivas, que definen
la posibilidad de obtener beneficios
Fuente: Porter (1982)
Análisis de Grupos Estratégicos
Posiciona a una serie de empresas de un sector en grupos homogéneos, que
presentan estrategias similares respecto a una serie de características clave

Grado de diversidad de los productos o servicios

Grado de cobertura geográfica

Número de segmentos de mercado en los que actúa

Canales de distribución utilizados

Número de marcas

Esfuerzo en marketing

Grado de integración vertical

Calidad de los productos o servicios

Liderazgo tecnológico (del líder o del seguidor)

Capacidad de I+D (grado de innovación en productos o procesos)

Posición en costes

Utilización de la capacidad

Política de precios

Nivel de cambios

Estructura de propiedad

Relaciones con los grupos de presión

Tamaño de la organización
Segmentación de Mercados
Cada consumidor tiene deseos e intereses diferentes

Cada vez hay más competencia en cualquier mercado, lo que significa que cada vez
es más difícil conseguir vender nuestro producto o servicio a un cliente

Sin embargo, todos estamos de acuerdo en que es más sencillo la venta cuando
acertamos a ofrecer lo que el cliente está buscando

Pero, ¿cómo saber qué es lo que los clientes demandan en cada momento?

En la mayoría de los mercados es prácticamente imposible satisfacer a todos los
clientes con un solo producto o servicio

Es fundamental alejarse del marketing de masas y adoptar una estrategia de
marketing focalizada

La identificación de grupos de clientes objetivo constituye la segmentación, en la
que el mercado total se descompone en subgrupos, con necesidades y
comportamientos de compra similares
CICLO DE VIDA
Análisis Estratégico Interno
Cadena de Valor
Las Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas
o primarias y actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Actividades
de Apoyo
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
COMPRAS
Actividades
Básicas
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Fuente: Porter (1987)
Sistema de Valor
El Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores,
Clientes...
Valor Anterior
LOGISTICA
INTERNA
Valor de la Empresa
Valor Posterior
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Tipología de Capital Intelectual
Los tres grandes bloques de Capital Intelectual son: Capital Humano,
Capital Estructural y Capital Relacional
Capital Humano
 Se refiere al conocimiento (explícito o
tácito) útil para la empresa que poseen
las personas y equipos, así como su
capacidad para regenerarlo (aprender)
 El Capital Humano es la base de la
generación de los otros dos tipos de
Capital Intelectual
 La empresa no lo posee, no lo puede
comprar, sólo alquilarlo durante un
periodo de tiempo
Capital Estructural
 Es el conocimiento que la organización
consigue explicitar, sistematizar e
internalizar y que en un principio puede
estar latente en las personas y equipos
de la empresa
Capital Relacional
 Se refiere al valor que tiene para una
empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior (clientes,
proveedores, socios...)
ELABORACION DAFO ESTRATÉGICO
Resumen del Análisis Estratégico - Matriz DAFO
(SWOT)
Es un resumen de todo el Análisis Estratégico Interno y Externo


DAFO (Debilidades-Amenazas-FortalezasOportunidades), en Ingles SWOT
(Strenghts-Weaknesses-OpportunitiesThreats)
Se representan los puntos fuertes y débiles
de la organización, así como las
oportunidades y amenazas que la
empresa puede encontrar en el entorno
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Análisis Interno
Análisis Externo
Matriz BCG
Se ubican los distintos negocios, representados por círculos de tamaño
proporcional a la importancia

Dilemas (?): atractivo de la industria importante, pero la
posición relativa de la empresa es débil. Son
consumidores netos de recursos. Seleccionar los que
tengan potencial, invertir en ellos estrellas
Pesos Muertos o perros: No generan recursos ni los
absorben, pueden mantenerse en equilibrio financiero. No
tienen expectativas de futuro. Deshacerse de ellos
2
1
0,5
20%
4
Estrella
Interrogante
Vaca lechera
Perro
10%

Vacas lecheras: posición fuerte con expectativas de
crecimiento lento. Son generadores de recursos
(inversiones hacia otros)
Cuota Relativa de Mercado
0%

Estrella: posición competitiva fuerte (genera recursos)
con expectativa de crecimiento alta (inversiones).
Autosuficiente
Tasa de Crecimiento del Mercado

0
Estrategia Corporativa
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
PRODUCTOS
MERCADO
EXISTENTE
NUEVO
EXISTENTES
NUEVOS
PENETRACION
DESARROLLO DEL
DEL MERCADO
PRODUCTO
DESARROLLO DEL
DIVERSIFICACION
MERCADO
DIVERSIFICACION
• horizontal
• vertical
• conglomerados
La Estrategia de Internacionalización
El proceso de internacionalización provoca el abandono del ámbito
geográfico natural para competir fuera de las fronteras nacionales en
nuevos países

Se puede considerar tanto a nivel de estrategia corporativa (implica el rediseño del
campo de actividad desde el punto de vista geográfico) como a nivel de negocio
(constituyen simples extensiones territoriales del negocio)

Razones Internas: Reducción de costes, búsqueda de recursos, tamaño mínimo
eficiente, disminución del riesgo global, explotación de recursos y capacidades

Razones Externas: Ciclo de vida de la industria, pautas del consumidor, restricciones
legales, globalización de la industria

Estrategias posibles: Exportación, Sistemas Contractuales e Inversión Directa
EVALUACION DE LA ALTERNATIVA DE
CRECIMIENTO POR
INTERNACIONALIZACION
REQUERIMIENTOS
CUESTION CLAVE
• ¿Qué podemos aportar como • Análisis de la situacion y
estrategia de los
empresa en el contexto
competidores con
internacional?
presencia internacional
• ¿Mercados/Países a penetrar? • Análisis detallado de los
mercado exteriores
relevantes y su evolución
• ¿Qué tipo de mecanismo de
entrada debemos seleccionar? • Análisis de los factores
claves que determinan la
competitividad exterior de
la actividad y limitaciones
existentes
INTERNACIONALIZACION
EVALUACION DE LA NORMATIVA
• Normativa legal mecanismos de entrada
– Normativa Arancelaria
– Subvenciones a la exportación
– Legislación Antidumping
– Legislación sobre contratos de transferencia de tecnología
– Legislación referente a la inversión exterior
– Subvenciones a la inversión
– Legislación antimonopolio
• Normativa General
– Legislación sobre control cambios y repatriación inversiones
y beneficios
– Procedimientos tramitación exportaciones/importaciones
– Mecanismos de importación temporal
– Créditos a la exportación y seguros
– Estándares Técnicos sobre productos
– Acuerdos impositivos entre países y legislación fiscal
– Normativa sobre sistemas de pago
INTERNACIONALIZACION
DECISIONES ESTRATEGICAS EN
EXPORTACIÓN
• SELECCIÓN DEL AGENTE/DISTRIBUIDOR
– Seriedad, confianza, solvencia
– Grado de penetración en el mercado
– Capacidad fuerza de ventas
– Portfolio de productos
– Sinergias
– Comunicación fluida
– Dimensión relativa
• EVALUACIÓN DEL ENTORNO POLÍTICO/ECONÓMICO
• EVALUACIÓN DEL MERCADO
• RECURSOS HUMANOS EN LAS FILIALES
• AJUSTES DE LAS POLITICAS CONTABLES
Métodos de Desarrollo: Modalidades de
Crecimiento Externo
Tenemos varias opciones a la hora de decidirnos por una estrategia de
crecimiento externo



Integración de sociedades:

Fusión pura

Fusión por absorción o absorción simple

Fusión con aportación parcial del activo
Participación en Sociedades:

Control absoluto (+ 80% capital social)

Control mayoritario (+ 50% capital social)

Control minoritario (- 50% capital social)
Asociaciones de empresas: sin pérdida de personalidad jurídica y a través de formas
jurídicas expresas o acuerdos explícitos o tácitos
Métodos de Desarrollo: Tipos de Cooperación
Empresarial
Las Alianzas Estratégicas han tenido gran importancia en los 80 y 90, en
el ámbito internacional

Contratos de larga duración sobre actividades concretas

Franquicia (ceder marca o fórmula).

Tipos: industriales, de distribución, de producción, de servicio

Subcontratación

Joint-Venture. Dos o más empresas independientes deciden crear una empresa con
entidad jurídica propia. Mayor compromiso

Consorcios. Alianza entre varias empresas que establecen un contrato que formaliza
una relación a l.p. entre cada una de ellas y una organización mútua (el consorcio)
Estrategias Competitivas
La Estrategia Competitiva
Las Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que
tiene la empresa para competir en mercados determinados con
productos concretos

Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad,
debe plantearse cómo competir con éxito

Definir la estrategia a nivel de negocio

Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras,
colocándola en una posición relativa superior para competir

El origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas características, de una u
otra forman llevan a dos ventajas competitivas básicas:
 Liderazgo en Costes
 Diferenciación de Producto

Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:
 Segmentación de mercados (especialización o enfoque)
La Estrategia Competitiva
La segmentación de mercados no la vamos a considerar una estrategia
competitiva independiente...

En la segmentación, se selecciona un
grupo de compradores, un tipo de
producto o un mercado geográfico...
La idea es que se puede servir con más
eficacia a un grupo concreto
Industria
Ventaja Competitiva
Ámbito Competitivo

La segmentación de mercados no es
más que una estrategia de liderazgo en
costes o de diferenciación cuyo ámbito
es un segmento determinado
Segmento

Coste
Diferenciación
Liderazgo en costes
Diferenciación de
producto
Segmento de mercado
Fuente: Porter (1982)
Porter piensa que a veces las empresas intentan conseguir con éxito las dos ventajas
competitivas básicas, aunque es difícil. Se suele quedar atrapado a la mitad... ¿es cierto?
La Estrategia Competitiva: Crear Ventajas
Competitivas
Existen cuatro factores internos que permiten alcanzar las distintas
ventajas competitivas...

Los factores internos se vuelven más importantes para crear y mantener ventajas
competitivas

El origen suelen ser recursos y capacidades que llevan a la eficiencia (ventaja en
costes), a la mejora de la calidad (diferenciación y coste: mayor eficiencia de mejoras
en productividad), a la innovación (en procesos: costes, o en producto: diferenciación)
o a la capacidad de satisfacción al cliente (diferenciación)

Se pueden conseguir ventajas competitivas mediante uno o varios de estos factores.
Origen
Factores
Ventajas Competitivas
Genéricas
RECURSOS Y CAPACIDADES
EFICIENCIA
BAJOS COSTES
CALIDAD
VENTAJA
COMPETITIVA
(Mayor rentabilidad)
PROCESO
INNOVACIÓN
PRODUCTO
DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Fuente: Navas y Guerras (1998)
La Estrategia Competitiva: Crear Ventajas
Competitivas
Requisitos de la ventaja competitiva: involucrar un factor clave de éxito,
sustancial y sostenible frente a los cambios del entorno...

La creación de ventajas competitivas puede tener su origen en aspectos internos y
externos a la empresa, pero no basta con el cambio externo, la empresa debe tener
capacidad de respuesta rápida

Para responder a los cambios se requiere:


Un recurso clave: la información

Una capacidad clave: la flexibilidad de respuesta
Para la creación de ventajas competitivas deben existir imperfecciones en el mercado
(no competencia perfecta), como los costes de transacción (hay que minimizarlos)
La Estrategia Competitiva: Mantener Ventajas
Competitivas
A veces la suerte y el azar tienen un papel importante en la creación de
ventajas competitivas...

Mantener una ventaja depende de tres factores:

Existencia de barreras a la imitación. Impiden a los
demás reproducir la ventaja competitiva. Las patentes,
marcas...,la experiencia, activos únicos, cultura corporativa,
imagen externa, concesiones administrativas...

La capacidad de los competidores para la imitación. Posibilidades de imitar

El dinamismo de la industria. A medida que en una industria aparecen más cambios, las
innovaciones de producto se aceleran, los ciclos de vida se acortan y las ventajas
competitivas tienden a ser más transitorias
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva
en Costes
Se desarrolla a partir del efecto experiencia...

El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa puede llegar a tener
unos costes inferiores a sus competidores en un producto o servicio muy parecido

Esto permite obtener márgenes superiores al líder en costes, siempre y cuando los
precios de venta sean los mismos (CASO 1)

Otra opción para el líder en costes es reducir sus precios hasta reducir a cero el
margen de los competidores, sin dejar de tener beneficios (CASO 2).
PRECIO
COSTE
2
MARGEN
MARGEN
PRECIO
COSTE
2
COSTE
1
COSTE
1
MARGEN
COSTE
COSTE
COSTE
COSTE
EMP RESA
1
EMPRESA
2
EMPRESA
1
EMPRESA
2
CASO 1
CASO 2
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva
en Costes
Además del efecto experiencia hay otras fuentes del liderazgo en costes …

El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innovación)

El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización)

El acceso favorable a las materias primas o suministros clave

La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costes energéticos…)

Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperación)

Rígidos controles de costes

La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de la
demanda
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva
en Diferenciación
Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa,
o de algunos, como la atención al cliente, la calidad...

La estrategia de diferenciación busca crear diferencias en el producto o servicio que
ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor para el cliente
percibida como única

La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente decida pagar más por
un producto servicio, siempre que sean comparables
PRECIO 1
PRECIO 2
MARGEN
COSTE 1
COSTE 2
COSTE
COSTE
EMPRESA
1
EMPRESA
2
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en
Diferenciación
La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:

La imagen de marca. Ejemplo: Mercedes, Lexus, BMW o Harley Davidson.

La innovación tecnológica. Ejemplo: Sun Microsystems, IBM o Siemens.

La innovación en concepto empresarial. Ejemplo: Starbucks

La innovación en procesos empresariales: Ejemplo: DELL

La innovación en diseño. Ejemplo: Apple, Sony, BMW

La calidad. Ejemplo: BMW, Harley-Davidson

La creación de experiencias únicas. Ejemplo: Ferrari, Starbucks, Disney, Harley-Davidson, Club Med,
Nike, Victoria’s Secret, Armani…

El servicio al cliente. Ejemplo: El Corte Inglés, Siebel, NH Hoteles,…

El servicio a los distribuidores. Ejemplo: Harley-Davidson

La red de distribución. Ejemplo: Caterpillar, Lexus

Valores de la empresa. Ejemplo: The Body Shop
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva
en Diferenciación
Las empresas pueden diferenciarse por varias vías al mismo tiempo

Por ejemplo, Starbucks no sólo es un revolucionario concepto empresarial, que ha roto
las reglas del juego, sino que además vende experiencias únicas, aportando una buena
calidad y un servicio esmerado

Las variables clásicas de diferenciación son:
FÍSICAS: TAMAÑO, FORMA,…
RENDIMIENTO: FIABILIDAD, SEGURIDAD,…
CARACTERÍSTICAS
DEL PRODUCTO
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
COMPLEMENTOS AL PRODUCTO PRINCIPAL
INTANGIBLES: SOCIAL, PSICOLÓGICO, ESTÉTICO,…
PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DEL PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS
DEL MERCADO
VARIEDAD GUSTOS Y NECESIDADES DE CLIENTES
FORMA DE CONCEBIR O LLEVAR EL NEGOCIO
FORMA DE RELACIONARSE CON LOS C LIENTES
CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA
ÉTICA, VALORES, IDENTIDAD, ESTILO,…
PRESTIGIO DE LA EMPRESA
Fuente: Navas y Guerras (1998)
La Estrategia Competitiva: Especialización o
Enfoque
La tercera estrategia genérica planteada por Porter es la especialización, que se
basa en definir un ámbito competitivo reducido dentro de un sector

Consiste en seleccionar un segmento o grupo de segmentos y crear una estrategia para
competir en él

Las ventajas competitivas se consiguen mediante la creación de valor añadido a
segmentos concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los
competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por otros

La especialización no es una estrategia genérica independiente al igual que las
anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en costes o con la
diferenciación de productos, creando dos opciones estratégicas diferentes:

La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes. Las empresas persiguen
conseguir los menores costes en un segmento objetivo

La estrategia de especialización mediante la diferenciación de productos. La empresa busca
diferenciarse en un segmento de mercado
¿Es compatible el liderazgo en costes con la
diferenciación?
Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes

En los años 80 una serie de empresas rechazaron someterse a las reglas de juego
planteadas por Porter

Ocurrió algo inesperado: muchas empresas japonesas (Toyota) y algunas americanas
(Wal-Mart o más tarde Amazon.com) hicieron lo que para Porter era inimaginable, ser
líderes en costes y diferenciación al mismo tiempo

Teóricamente se habían quedado atrapados a la mitad, ¡tremendo error estratégico!.
Pero el “drama” fue que estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que encima
tuvieron un enorme éxito. Este hecho era simplemente imposible para Porter

En los últimos tiempos se ha demostrado, no sólo la compatibilidad, de las ventajas
competitivas en costes y en diferenciación, sino también el poder que le otorga a una
empresa conseguir ambas a la vez
La Estrategia Competitiva: Las Disciplinas de
Valor
En 1995 aparecen la denominadas “Disciplinas de Valor”

Como parece ser que Porter no tuvo suficientes críticas a la hora de plantear su teoría
de la ventaja competitiva, en 1995 aparecieron en escena Treacy y Wiersema.
Vendieron infinidad de ejemplares de su libro: “The Discipline of Market Leaders”

Presentaban tres disciplinas de valor:


La excelencia operacional

El liderazgo en producto

El conocimiento íntimo del consumidor
Para ellos, las empresas que querían dominar su mercado, es decir, conseguir ventajas
competitivas, tenían que elegir una de las disciplinas. Sólo una y nada más que una …,
con lo que volvemos a la idea de renuncia de Porter, pero con nuevas disciplinas
La Estrategia Competitiva: Excelencia
operacional
La excelencia operacional se centra en la eficiencia



Las empresas excelentes en operaciones según
Treacy y Wiersema, ofrecen una combinación de
calidad, precio y facilidades de compra de sus
productos, que ninguna otra puede igualar en su
mercado
No son innovadoras en cuanto a sus productos o
servicios, ni tampoco mantienen una relación personal
con el cliente; pero funcionan muy bien y garantizan a
sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y
efectivo
Algunos ejemplos de este tipo de empresas podrían
ser: Wal-Mart, McDonald’s, Hertz, GE, Fedex, Dell,
Charles Schwab, …
CARACTERÍSTICAS

Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.

Optimizan y perfeccionan los procesos de negocio.

Las normas son muy importantes y todo el mundo sabe lo que tiene
que hacer.

Los innovadores no son bien recibidos.

Valoran el trabajo en equipo.

Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores.

Desarrollan y mantienen sistemas de información fiables y rápidos;
así como otras tecnologías que les facilitan la eficiencia y el control
de las operaciones.

No les gusta nada malgastar

No recompensan la eficiencia

Ofrecen servicios básicos estandarizados, sin problemas y sin
sorpresas.

Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen de
ventas importante y consistente en el tiempo.
La Estrategia Competitiva: Liderazgo en
Producto
El liderazgo en producto se basa en la innovación




Una empresa que desea conseguir el liderazgo de
producto continuamente sitúa sus productos en la
esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy
deseable
Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus
clientes productos o servicios que superan los
resultado de los productos o servicios existentes
Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el
mejor producto
Algunas empresas que siguen este tipo de estrategia
son: 3M, Disney, Harley-Davidson, HP, Intel,
Mercedes-Benz, Nike, Sony, …
CARACTERÍSTICAS

Se especializa en invención, desarrollo de productos y explotación
del mercado.

Tiene una estructura poco precisa, específica y definida para un fin,
y emprendedora.

Son muy creativos y rápidos a la hora de vender sus ideas.

Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos
de cada una de las etapas, así como los plazos que se deben
cumplir.

Diseñan sus productos en función del tiempo.

Se les conoce por su rapidez a la hora de tomar decisiones.

Aprecian a los experimentadores y a los innovadores.

Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la
cartera de proyectos dejando únicamente aquellos que tienen más
probabilidades de ser buenos.
La Estrategia Competitiva: El Conocimiento Íntimo del
Consumidor
Las organizaciones que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un cliente en
particular quiere



Este tipo de empresa funciona bien si conoce a la
gente a la que vende y los productos y servicios que
necesitan. Continuamente modifica sus productos y
servicios, y lo hacen a precios razonables
Su lema es: “Nos ocupamos de usted y de sus
necesidades”, o “Le ofrecemos la mejor solución”. El
principal activo de las organizaciones que mantienen
estas relaciones estrechas con sus clientes es la
lealtad de sus clientes
Posibles ejemplos de empresas de este tipo son: IBM,
Home Depot, Jonson Controls, …
CARACTERÍSTICAS

Cultivan la relación a largo plazo con sus clientes.

Desarrollan un profundo conocimiento de los procesos de sus
clientes.

Por regla general, ofrecen a sus clientes más de lo que esperan.

Se concentran en retener a sus clientes y en su valor de vida.

Ofrecen productos y servicios a medida.

Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y se ocupan
de implantar las soluciones.

Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan más
cerca de sus clientes.
Estrategia Digital
Concepto CRM
CRM
•El CRM apareció a finales de los 90, cuando los sistemas ERP empezaron su
desarrollo casi incontrolado
•CRM y eCRM: ya no es posible diferenciarlos conceptualmente
•El CRM es una herramienta que desarrolla una Estrategia Competitiva, no es
sólo un software
Introducción a la Filosofía CRM
¿Qué es el CRM?Un primer obstáculo es su definición
El CRM es una herramienta para el desarrollo de una estrategia de
negocio que se basa en el conocimiento íntimo del cliente
MARKETING RELACIONAL
Def: sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros clientes,
establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos
con beneficios para ambas partes.
Areas claves
•
Crear, mantener y gestionar una buena base de datos de clientes
•
Diseñar y coordinar una correcta comunicación con los clientes.
•
Desarrollar acciones para detectar y recuperar clientes insatisfechos.
•
Organizar eventos o programas especiales
•
Crear programas de fidelización específicos que fomenten y premien la
repetición
MARKETING RELACIONAL II
Conectores de la fidelización
•
•
•
•
•
•
Posibilidades de venta de repetitiva
Coste de adquisición de los clientes
Posibilidades de venta cruzada
Importancia de referencias positivas
Sensibilidad al precio de los clientes
Ahorro de costes comerciales
Valor diferencial generado
•
•
•
Negocio adicional aportado por los miembros del programa
Vida media real > vida media natural
Alargar la vida media: detección precoz de la desvinculación
Objetivos del CRM
El principal objetivo de un CRM es la maximización de la rentabilidad de
la relación con el cliente

Disponer y distribuir información adecuada e histórica de los clientes y de
la evolución del negocio y el mercado

Analizar la información mediante herramientas específicas para
profundizar en el conocimiento del cliente, su valor y sus necesidades

Aumentar la eficiencia y rentabilidad de las acciones comerciales y de
comunicación, y gestionar la relación con el cliente por todos los canales

Coordinar estas acciones en los distintos niveles de la organización y
explotar todos los canales

Seguir y retroalimentar las acciones comerciales y de comunicación de la
marca
Objetivos del CRM
El Objetivo del CRM es maximizar el valor de las relaciones con los
clientes
En definitiva…
 Adquirir nuevos clientes y recuperar clientes perdidos
 Retener clientes e incrementar los vínculos de lealtad
 Focalizar el negocio en los clientes más rentables
 Atender eficientemente las necesidades de los clientes
 Promover la efectividad y la eficiencia en las funciones de marketing, ventas y
servicios.
 Alinear los procesos, las personas y la tecnología para sacar el máximo
partido a las relaciones establecidas con los clientes
Tecnología CRM
CRM = INTEGRACIÓN

Los proyectos de CRM necesitan que la información se comparta y distribuya
a través de los sistemas y canales de contacto de la empresa

Por tanto, la integración entre entornos operativos (facturación, atención al
cliente, operaciones,..) y canales, es algo obligado en el desarrollo de los
proyectos

Cuanto mayor es la multitud de elementos a integrar, mayor la complejidad y
el riesgo

Es recomendable utilizar una aproximación por fases a los proyectos que
requieran integración
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT)
Data warehousing
Base de datos.
Con fuentes internas y externas.
Exige simplificación y adaptación.
Proporciona visión integrada del cliente y
acceso múltiple.
Data mining
Software especializado para descubrir las
relaciones entre los contenidos, permitiendo
construir modelos para predecir la conducta
del cliente.
Web-enabled information systems
Informes actualizados y resumidos para
ejecutivos y responsables de contactos con
los clientes.
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT)
Data warehousing
Almaceno información sobre mis clientes
Por ejemplo, si trabajo en un banco, niveles de renta,
saldo medio, etc.
Data mining
Establezco correlaciones entre las características de
mis clientes y su conducta de compra.
Por ejemplo, niveles de renta alto y necesidad de
inversión con mínima repercusión fiscal
Web-enabled
information systems
Hago accesibles estas correlaciones al departamento
de atención al cliente.
Por ejemplo, cuando el cliente da su número de
cuenta, aparece una clave en pantalla
Introducción al PRM
Cada vez es más importante gestionar las relaciones con asociados

Al centrarnos en las funciones básicas del negocio, podemos externalizar el
resto

Es importante encontrar asociados que puedan mejorar nuestra oferta global

Muchas veces no podemos contratar una red de ventas mayor de la que
tenemos. Encontrar alternativas a la venta directa

Por eso, es importante la búsqueda de asociados y de canales. Los canales
indirectos son cada vez más importantes

Aparece un complicado conjunto de relaciones con asociados

Con el crecimiento de Internet, el canal se convierte en parte del ecosistema
corporativo

El canal ayuda a ampliar la penetración de la empresa en nuevos mercados
verticales y geográficos más eficientemente

Todo esto es muy difícil de gestionar
PRM
El PRM no se diferencia demasiado de CRM en su concepción
 Para Bob Thompson (CRM guru): “PRM es una estrategia de negocio para
seleccionar y gestionar asociados y para optimizar su valor a largo plazo para
una empresa. En la práctica, esto significa, elegir los asociados adecuados,
trabajar con ellos para ayudarles a tener éxito a la hora de tratar con los clientes
mutuos y asegurar que los asociados y los clientes finales quedan satisfechos y
cumplan sus objetivos. Pero los sistemas PRM están donde estaban los
sistemas CRM hace dos años. Todavía no hay nadie que tenga la solución
completa”
 PRM tiene un gran potencial, se está convirtiendo en algo crítico
 Muchas empresas están abordando ahora la integración de su cadena de
suministro (SCM) con su cadena de demanda
Transformación de la Competencia
La tecnología de la información puede alterar las cinco fuerzas y, por lo
tanto, el atractivo del sector
Transformación de la Estructura
de los Sectores
 Reduce las barreras de entrada
 Aumenta la rivalidad entre los competidores
actuales y reduce las diferencias entre
competidores
 Las mejoras en eficiencia permiten aumentar
el tamaño del mercado y crear nuevos
productos sustitutivos
 Aumento del poder de negociación de los
clientes finales. Aumenta el poder de
negociación sobre el canal tradicional
 Disminución del poder de negociación de los
proveedores
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada
Poder negociador
de los proveedores
Competidores en el
sector Industrial
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre
los competidores
Poder de negociador
de los clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
Sustitutivos
Fuente: Porter (1982)
Nueva Fuerza: Productos Complementarios
Las Nuevas Fuerzas
En torno a las 5 fuerzas de Porter, Downes y Mui introducen otras tres:
digitalización, desregulación y globalización
 Las Nuevas Fuerzas son generadas
por la interacción de la Tecnología
Digital y la Teoría Económica de Coase
 Las TI hacen que sea posible manejar
una mayor variedad de relaciones con
clientes y proveedores, lo que estimula
la globalización
 Cuanto más global se vuelve una
economía, más tienden las
regulaciones locales a retener las
industrias que se comprometieron a
proteger, lo que aumenta la velocidad
de la desregulación
 Ésta abre mercados que antes
estaban cerrados a la competencia
Globalización
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza
de nuevos
entrantes
Poder negociador
de los
proveedores
PROVEEDORES
COMPETIDORES
EN LA
INDUSTRIA
Poder
negociador
de los clientes
COMPRADORES
Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de
productos
o servicios
sustitutivos PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Digitalización
Desregulación
Fuente: Downes y Mui
Evaluación y selección de una
Estrategia
Evaluación y Selección de Estrategias
Una vez fijados la misión y los objetivos, analizado el contexto interno y
externo y planteadas las opciones disponibles hay que elegir una
opción...

Implica optar por una estrategia y descartar otras

A partir de este momento empieza la implantación de la estrategia

Gran importancia de la evaluación y selección. Problema: establecer proceso
racional para elegir la opción adecuada (complejidad, incertidumbre...)

En la realidad la toma de decisiones no siempre es racional: creencias
subjetivas, intuición, intereses, motivaciones, poder, moda...

Es imposible demostrar a priori (y a posteriori) que una estrategia es óptima

No todo es racional y formalizable, requiere juicio, intuición y valoración
subjetiva de las situaciones

Criterios: adecuación, factibilidad y aceptabilidad
Tipos de Estrategias

OFENSIVAS: se utilizan para crear ventajas competitivas







Ofrecer un producto igual o mejor a precio inferior
Ser el primero en adoptar nueva generación de tecnología
Adaptar o mejorar ideas de otras compañías
Atacar deliberadamente segmentos de mercado rentables para los competidores
Atacar las debilidades competitivas de los rivales
Golpes preventivos para asegurar posiciones ventajosas (contratos exclusivos
distribución a largo plazo…)
DEFENSIVAS: se utilizan para reducir los riesgos de ser atacados
 Acciones de bloqueo a los retadores: mejor tecnología, nuevos modelos,
nuevos atributos, precios bajos, asistencia técnica, extensión de garantías,
descuentos por volumen, formas de pago ventajosas
 Indicar a los retadores la posibilidad de represalias: anuncio público voluntad
mantenimiento MS, alineación de precios con la competencia, respuestas
contundentes a movimientos de competidores débiles, mantener una caja de
“guerra”.
Modelo Racional de Toma de decisiones
Veamos el modelo racional de toma de decisiones de Johnson y Scholes
Análisis Estratégico
Opciones Estratégicas
Identifica las circunstancias
de la organización
Identifica las posibilidades de
desarrollo
Valoración de la Oportunidad
 Definición de la racionalidad
 Cribado de opciones
Aceptabilidad
 Rendimiento
 Riesgo
 Reacción de los stakehlders
Factibilidad
Selección de estrategias
 Planificada
Forzada
 Por aprendizaje de la experiencia
 Ordenada
Modelo Racional de Toma de Decisiones:
Valoración de la Oportunidad
Definir la racionalidad y cribar opciones…




El análisis de valoración de la oportunidad debe concluir si la estrategia
analizada encaja o no con la empresa (definición de la racionalidad), es decir,
si explota las oportunidades y fortalezas, y evita las amenazas y debilidades
Además debe comparar las bondades relativas de las diferentes estrategias
(cribado)
Siempre ajustándose al contexto cultural y político de la organización
Para definir la racionalidad se pueden usar cinco técnicas analíticas:
 Análisis del ciclo de vida (encaje opción estratégica – ciclo de vida de la
industria). Matriz ADL




Análisis de posicionamiento
Análisis de la cadena de valor y del sistema de valor
Análisis de carteras
Análisis del perfil del negocio (PIMS) Profit Impact of Business Strategy ,
37 variables críticas
Modelo Racional de Toma de Decisiones:
Valoración de la Oportunidad
Definir la racionalidad y cribar opciones…

El cribado de opciones se puede
realizar mediante:
CRECIMIENTO
INVERSIÓN
DIVERSIFICACIÓN
Sí
Alto
2. Expansión geográfica mediante adquisición de otras empresas
No
Crecimiento
 La clasificación de opciones
estratégicas (checklist)
OPCIONES ESTRATÉGICAS
1. Entrar en asuntos matrimoniales mediante adquisición de otras empresas
Sí
3. Entrar en asuntos matrimoniales nombrando nuevos socios
Bajo
4. Ganar cuota de mercado: contratar a nuevos abogados
No
Actividad actual
(negocios inmobiliarios)
Sí
5. Entrar en asuntos matrimoniales; cambiar de instalacióones; reciclar a los socios
Alto
 Los árboles de decisión
No
6. Quedarse en el ámbito del negocio inmobiliario; importantes inversiones en informática
Sí
7. Entrar en asuntos matrimoniales; reciclar a los socios
No
8. No hacer nada
No Crecimiento
Bajo
 Planificación de escenarios
Puntuaciones Absolutas
Factores
Puntuaciones Relativas
OE1
OE2
OE3
OE1
OE2
OE3
0,15
7
6
5
1,05
0,9
0,75
Factor 2
0,1
6
8
6
0,6
0,8
0,6
Factor 3
0,05
7
4
3
0,35
0,2
0,15
Factor 4
0,2
5
7
8
1
1,4
1,6
Factor 5
0,1
4
6
3
0,4
0,6
0,3
Factor 6
0,15
7
2
8
1,05
0,3
1,2
Factor 7
0,2
6
7
7
1,2
1,4
1,4
Factor 8
0,05
8
6
5
0,4
0,3
0,25
50
46
45
6,05
5,9
6,25
Factor 1
Total
Ponderación
1
ARBOLES DE DECISION
CRECIMIENTO
INVERSIÓN
DIVERSIFICACIÓN
Sí
OPCIONES ESTRATÉGICAS
1. Entrar en asuntos matrimoniales mediante adquisición de otras empresas
Alto
No
Crecimiento
Sí
2. Expansión geográfica mediante adquisición de otras empresas
3. Entrar en asuntos matrimoniales nombrando nuevos socios
Bajo
No
Actividad actual
(negocios inmobiliarios)
Sí
4. Ganar cuota de mercado: contratar a nuevos abogados
5. Entrar en asuntos matrimoniales; cambiar de instalacióones; reciclar a los socios
Alto
No
6. Quedarse en el ámbito del negocio inmobiliario; importantes inversiones en informática
Sí
7. Entrar en asuntos matrimoniales; reciclar a los socios
No
8. No hacer nada
No Crecimiento
Bajo
Modelo Racional de Toma de Decisiones:
Análisis de Aceptabilidad
La aceptabilidad se puede estudiar desde los resultados esperados, el
riesgo asumido y las reacciones de los stakeholders
n

Los resultados esperados:
 Análisis de la rentabilidad: periodo de recuperación,
análisis del descuento de los flujos de caja (TIR, VAN)
 Análisis coste-beneficio
 Análisis del valor para los accionistas

El riesgo asumido:
 Proyecciones de ratios financieros
 Análisis de sensibilidad (lo que ocurriría si… Excel)
 Modelos de simulación (basados en PIMS). Uso
restringido

Reacciones de los stakeholders
 Recordemos que los stakeholders clásicos son, entre
otros: los accionistas, los clientes, los empleados, los
sindicatos, los proveedores, los bancos, la comunidad en
la que se sitúa la empresa,…
MFi
 1  TIR
i
i 1
n
VAN  
i 1
0
MFi
1  k i
Modelo Racional de Toma de Decisiones:
Análisis de Factibilidad
Este análisis permite determinar si la empresa posee los recursos y
capacidades necesarios para ejecutar la estrategia

Análisis de flujos de fondos (estudios de origen y aplicación de fondos)

Análisis del umbral de rentabilidad

Análisis de despliegue de recursos:
 Identificar los recursos y capacidades necesarios para ejecutar cada opción
estratégica.
 Analizar el “gap” de recursos y capacidades para cada opción estratégica,
respecto a la posición actual. Cuantificar los costes tangibles e identificar las
barreras (intangibles) para su desarrollo.
 Analizar cuáles son los recursos y capacidades necesarios para mantener la
ventaja competitiva en cada opción estratégica. Cuantificar los costes
tangibles e identificar las barreras (intangibles) para su desarrollo.

El problema de este tipo de análisis es que las empresas decidan ejecutar
aquellas estrategias que mejor se adapten a la configuración actual de recursos y
capacidades, lo que sin duda es un error. La verdadera utilidad de este análisis
es estudiar la factibilidad de los cambios a realizar, no generar el menor cambio
posible
Modelo Racional de Toma de Decisiones:
Selección
Este análisis permite determinar si la empresa posee los recursos y
capacidades necesarios para ejecutar la estrategia

A pesar de la racionalidad y belleza intelectual de todas las herramientas
presentadas, la realidad es que su uso es muy limitado. De hecho, esta
visión absolutamente racional de la elección estratégica no se
corresponde con la realidad

Críticas a este tipo de modelos : la racionalidad limitada de los
directivos (satisfacen sus objetivos no los optimizan), las estrategias
emergentes (descubiertas mediante el proceso de aprendizaje) y los
procesos políticos (intereses de los distintos stakeholders).

Lo cierto es que el éxito relativo de una opción estratégica es difícil de
cuantificar a priori y a posteriori, y en muchos casos la suerte juega un
papel fundamental en la toma de decisiones a nivel estratégico.
Implementación de la
estrategia.
Implantación de la Estrategia
Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer
efectiva o poner en marcha una estrategia

Siempre se ha dado mayor importancia a la
formulación

Hoy la implantación (qué) es tan importante como la
formulación (cómo)

La implantación es compleja, influyen muchos factores:


Se necesita más tiempo, definición pobre de tareas y actividades, falta de capacidad de los
empleados, factores del entorno no controlables, dirección y liderazgo inadecuados,
inadecuado seguimiento...
Modelo 7-S: esquema que integra los factores que inciden en el éxito estratégico (7
factores, interconectados, estrategias bien diseñadas pueden fracasar por no atender
todos los factores)
MODELO DE LAS 7 S
Implantación de la Estrategia
Analicemos algunas de las actividades básicas relacionadas con la
implantación de la estrategia

Diseño Organizativo (definición estructura coherente con la estrategia)

Factor Humano (estilos de dirección y liderazgo)

Cultura Empresarial (conjunto valores y creencias de la empresa, que facilita la
implantación o crea barreras invisibles...)

Sistemas administrativos de apoyo (sistemas de planificación y control, sistemas de
información)
Relación entre Estrategia y Estructura
¿Es importante el papel de la estructura en el éxito de la estrategia
empresarial?

La estrategia es un factor que condiciona la estructura

Hipótesis básica: la estructura sigue a la estrategia

Según los tipos y etapas de la estrategia de crecimiento hay estructuras
predominantes

El cambio estructural que sigue al estratégico no es instantáneo (consecuencia
ineficiencias). Las personas que formulan distintas diseñan

Al aumentar la diversificación se requieren estructuras diferentes

Existen muchos factores de contingencia que afectan a la estructura

Importante la coherencia entre estrategia y estructura
Dirección Estratégica de los RR.HH.
Gran importancia del factor humano en el éxito de la estrategia
corporativa y de negocio de cualquier empresa

La obtención de ventajas competitivas depende de la disponibilidad de recursos y
capacidades

Entre los recursos (¿activos?) más valiosos se encuentran los empleados

Las capacidades son habilidades colectivas desarrolladas dentro de la empresa

Las personas a sumen un papel fundamental a la hora de crear capacidades

Decisiones estratégicas de RR.HH.: selección, promoción evaluación, incentivos,
desarrollo relaciones con trabajadores...
La Cultura Organizativa
Puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte
coherencia entre ambas, o retrasar su puesta en práctica...

La cultura empresarial es un conjunto de normas, de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles
de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la
empresa

La cultura es implícita, invisible e informal (reflejo comportamiento
personas)

Aumenta la consistencia del comportamiento (cultura fuerte)  homogeiniza

Actúa como mecanismo de coordinación (normaliza comportamientos)

La cultura fuerte ¿favorece los resultados?. No hay acuerdo...
Congruencia entre Estrategia y Cultura
Organizativa
El problema es saber si la estrategia elegida es compatible con la cultura
de la empresa

Identificar las situaciones potencialmente problemáticas, en las que puede
interesar plantear un cambio estratégico o de cultura

Cuestión fundamental, si no hay encaje... ¿qué se debe modificar: la cultura
o la estrategia?. Alternativas:
 Ignorar la cultura (peligroso)
 Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia (proceso
lento que necesita numerosos recursos)
 Bordear los obstáculos culturales, cambiando el plan de implantación
(pero no el enfoque estratégico básico)
 Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura
El Proceso de Control Estratégico
Es la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se
desarrollan en la empresa

El objetivo es procurar que los planes se cumplan y corregir las desviaciones
producidas

El control está relacionado con la planificación

La planificación fija objetivos y planes concretos, el control observa los resultados, los
compara con los objetivos y toma medidas oportunas para corregir las posibles
desviaciones

Esta destinado a asegurar que todas las ideas planificadas durante el proceso de
dirección estratégica se materialicen en la realidad

Ayuda a la dirección a alcanzar sus objetivos
El Proceso de Control Estratégico
El control estratégico se basa en analizar y evaluar el proceso de
dirección estratégica

Dos partes fundamentales:

Control de la implantación (revisión y seguimiento puesta en marcha de la estrategia)

Control de la estrategia (revisión y seguimiento de la estrategia empresarial formulada)
Cuadro Integral de Mando
Balance Scorecard
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Primera definición de Balanced Scorecard
 Modelo que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en objetivos de
negocio que mejoran el desempeño y el comportamiento de la organización
 Los instrumentos son los indicadores de desempeño de la organización
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Un modelo que integra indicadores financieros y no financieros
 Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la
organización
 Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda
convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores
financieros, se encuentran completamente obsoletos
 Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”
 El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de presente y futuro) y los integra en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, así como la
coherencia con la estrategia y la visión de la empresa
¿Pero qué es el Balanced Scorecard?
Una definición
“Un BSC es un modelo de gestión
que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía”
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para qué?
¿Cómo alinear la toma de decisiones con los
objetivos estratégicos?
1.Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
 Clarificar la visión
 Obtener el consenso
2.Comunicación
 Comunicar y educar
 Establecimiento de
objetivos
 Vinculación de las
recompensas con los
indicadores de
actuación
Cuadro de
Mando Integral
3.Planificación y establecimiento
de objetivos
 Establecimiento de objetivos
 Alineación de iniciativas
estratégicas
 Asignación de recursos
 Establecimiento de metas
4.Formación y feedback
estratégico
 Articular la visión
compartida
 Proporcionar feedback
estratégico
 Facilitar la formación y
la revisión de la
estrategia
Marco Global del BSC
El marco global es el siguiente…
Perspectiva financiera
Relaciones causa -efecto
Valor sostenido
para los accionistas
Productividad
Crecimiento de
ingresos
Define la cadena lógica por la que los
activos intangibles se transormarán en
valores tangibles
Perspectiva de Clientes
Atributos producto / servicio
Precio
Calidad
Relación
Tiempo
Función
Asociación
Marca
Marca
Proposición de Valor para el
Cliente
Aclara las condiciones que crearán valor
para el cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Procesos de Creación de Valor
Gestionar Operaciones
Gestionar Clientes
Gestionar Innovación
Gestionar procesos
Reguladores y Sociales
Define los procesos que transformarán
los activos intangibles en resultados
financieros y para clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Agrupación de Activos y
Actividades
Capital Humano
+
Capital de
Información
+
Capital Organizativo
Define los activos intangibles alineados e
integrados para crear valor
Las Relaciones Causa - Efecto entre
Perspectivas
El BSC nos propone cuatro perspectivas interrelacionadas …
La
visión/Estrategia
El cuadro de Mando Integral sirve para trasladar la
visión y la estrategia a términos operativos
Perspectiva Financiera
Para tener éxito, ¿qué imagen
debo dar a mis accionistas
Perspectiva de Clientes
Para lograr mi visión, ¿qué
imagen debo dar a mi clientes?
Perspectiva de Procesos
Para satisfacer a mis clientes,
¿en qué procesos debo conseguir
la excelencia?
Perspectiva de Personas
Para lograr mi visión, ¿qué debe
aprender, y en qué debe
desarrollarse mi organizaci ón?
Las Cuatro Perspectivas Clásicas del BSC
… pero pueden ser adaptadas a la realidad de cada organización
 Constituyen un conjunto equilibrado de objetivos estratégicos
 Son un patrón no un corsé. Suelen considerarse de forma generalizada 4
perspectivas. Aunque pueden variar en número y naturaleza
 La secuencia lógica de las mismas varía en función del tipo de organización
 Las Perspectivas deben vincularse con otras... Incluso a veces constituyen por
sí solas verdaderos mapas estratégicos
 Las perspectivas aisladas no tienen razón de ser
Perspectiva Financiera
Es la perspectiva en la que desembocan todas las demás...
 El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final
 Considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial
 Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja,
análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...
Perspectiva de Clientes
Analicemos la Perspectiva de Clientes
 Persigue identificar los objetivos relacionados con los clientes,
que mejoran la capacidad competitiva de la empresa
 Los objetivos drivers son el conjunto de valores del producto /
servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y
reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el
cliente, de los atributos de los servicios / productos)
Output
(Efecto)
Driver
(Causa)
 Los objetivos output se refieren a las consecuencias derivadas
del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del
cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o
satisfacción de los clientes,...
NOTA: El concepto de driver y output, no sólo se da entre objetivos de una perspectiva,
sino que también entre perspectivas. Por ejemplo, la perspectiva de clientes es driver de la
financiera
Perspectiva de Procesos
Analiza si los procesos internos permiten satisfacer al cliente...
 Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero
 Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la
cadena de valor
 Se distinguen cuatro tipos:
 Gestionar la Innovación (procesos de Innovación). Difícil de medir. Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a
la competencia...
 Gestionar Operaciones (Procesos de Operaciones). Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos
 Gestionar Clientes (procesos de atención al cliente, postventa…). Indicadores: costes de
reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
 Gestionar procesos reguladores y sociales
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Permite analizar la habilidad de la empresa para mejorar y aprender...
 El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del
resto de las perspectivas
 Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender
 Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión
 La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto
 De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Analiza si los procesos internos permiten satisfacer al cliente...
 Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capital Humano: Capacidad y competencia de las personas (gestión
de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación...
 Capital Información: Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,
software propio, las patentes y copyrights...
 Capital Organizativo: Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y
la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad
de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
¿Son Necesarias Otras Perspectivas?
Dependiendo de los niveles organizativos, si…
 Normalmente las cuatro perspectivas son suficientes
 Pero algunas empresas se decantan por personalizar sus perspectivas
 Algunas incluyen la perspectiva partners (si tienen un canal indirecto)
 En cuadros de mando funcionales, es normal que los departamentos de staff
dividan la perspectiva de clientes en dos: clientes internos y clientes externos
 En cualquier caso, el marco conceptual del BSC se puede personalizar si se
considera conveniente
Metodología del BSC
La película protagonizada por la estrategia ha de ser representada en un
BSC
Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva de Clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Perspectiva de Procesos Internos
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Visión y
Estrategia
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Hay que determinar los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las
iniciativas que permiten conseguir los objetivos
Metodología del BSC: Ejemplo
Veamos un ejemplo de un BSC muy sencillo, con sus objetivos,
indicadores, metas e iniciativas
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
Aumentar la rentabilidad
Aumentar los ingresos
Reducir costes
Perspectiva de Clientes
Captar clientes
Fidelizar clientes
Satisfacer a los clientes
Conocimiento de marca (imagen)
Perspectiva de Procesos
Innovación en producto
Plan de Acción
Indicadores
% aumento del ROI
% aumento Ventas
% reducción de Costes
Nº de nuevos clientes
% de clientes fieles
 Nivel de satisfacción
(encuesta)
 Número de reclamaciones
SOV (reconocimiento
espontáneo de la marca)
Metas
Iniciativas
2006
2007
2008
10%
20%
10%
12%
25%
10%
15%
27%
10%
10.000
80%
67%
950
12.000
82%
70%
850
15.000
85%
75%
700
75%
77%
80%
Nº nuevos productos (de éxito)
5
7
10
Respetar el medio ambiente (reducción de
la emisión de residuos sólidos)
Nº toneladas de residuos
5
3,5
2,8
Reducir los coste de compra y
almacenamiento
 % de compras electrónicas
 Coste de almacenamiento
7
2
6,5
1,5
6
1
111Personalizar la relación con el cliente
Nº de contactos personales
establecidos con clientes
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Crear cultura de orientación al cliente
Clima laboral excelente
Sistemas de Información Excelentes
Gestión del Conocimiento
Liderazgo orientado a las personas y al
cliente
Encuesta a empleados
Encuesta a empleados
50.000
60.000
70.000
60%
70%
85%
85%
87%
90%
 Encuesta de satisfacción a
empleados
 Nº de nuevos sistemas
introducidos
 Nº de empleados que
comparten conocimiento en
la Intranet
 Nº de empleados con acceso
a la Intranet
55%
60%
70%
200
250
300
Evaluación 360º (encuesta)
80%
85%
95%
Presupuesto
I1: promociones trimestrales
I2: Programa de fidelización
I3: Sistema CRM para el call
center
I4: Programa de calidad
I5: Campaña publicitaria
(contratar a la agencia YYY)
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
I6: Mejorar el SI para la
gestión de la innovación
I7: Diversidad en las
contrataciones
I8: contratar a empresa
especializada en destrucción
de residuos
I9: Socio e-Marketplace ZZZ
I10: Implantar sistema de
Gestión de Stocks
I11: Sistema CRM (comprar
el modulo de SFA)
XXX Euros
I12: Programa de
Conferencias trimestrales de
consultores externos
I13: Programa de formación
de orientación al cliente y
CRM
I14: Política retributiva
basada en objetivos de
cliente
I15: Viajes de incentivos al
personal del área comercial
I16: Programa de sucesión
basado en objetivos y
competencias
Incluiría a: I3, I6, I9, I10,
I11, I18, I19, I20
I17: actualización de
sistemas (ERP)
I18: Encuentros de trabajo
por áreas de conocimiento +
Crear comunidades de
práctica en la Intranet
I19: conectar a todos los
empleados a la Intranet
I20: Sistema de Gestión
Documental
I21: Coaching a los directivos
(consultora externa)
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
Los Objetivos Estratégicos
Lo que se quiere conseguir…
 Los objetivos del BSC deben ser formulados en las cuatro perspectivas
 Tendremos objetivos financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje y
crecimiento
 Los objetivos definen aquello que se quiere conseguir para implantar la estrategia de la
empresa
Los Indicadores
Miden los objetivos… responden a la pregunta: ¿Cómo podemos medir
el logro de los objetivos estratégicos?
 También denominados métricas, KPIs,…
 Los indicadores permiten saber si conseguimos los objetivos propuestos
 Teniendo en cuenta que la “medición financiera” es tradicional para el éxito de
la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de
valor, que son las que van a garantizar precisamente dicho éxito. Al fin y al
cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión
 Existen dos tipos de indicadores:
 Indicadores de resultado (output). Permiten medir directamente el logro
del objetivo
 Indicadores de causa (driver). Permiten medir las acciones que facilitan
conseguir el objetivo (miden indirectamente el logro del objetivo)
Ejemplo de Indicadores: Perspectiva Financiera
 Margen por cliente
 Rotación de productos
 Beneficio antes de impuestos
 Beneficios después de impuestos
 Eficiencia
 Rentabilidad
 Propuestas de elaboración de presupuestos
Ejemplo de Indicadores: Perspectiva Clientes
 Fidelización de clientes
 Imagen
 Cuota de mercado
 Satisfacción del cliente
 Segmentación de clientes
 Número de Reclamaciones
Ejemplo de Indicadores: Perspectiva Procesos
 Reclamaciones
 Identificación cliente interno
 Coste de procesos
 Tiempo de procesos
 Productividad
 Gestión de stocks
Ejemplo de Indicadores: Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
 Capacidad de Innovación
 Nivel de formación
 Iniciativas, Propuestas de mejora
 Delegación de funciones
 Desarrollo de Otros
 Clima
Las Metas
Marcan lo que se quiere conseguir respecto a los indicadores
 El hecho de tener indicadores, me permite el establecimiento de metas
 Dichas metas van a condicionar el ritmo de evolución estratégica deseado
en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que podemos
asumir
El Plan de Acción: las Iniciativas
Tienen una importancia fundamental para conseguir las metas
propuestas
 Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la
consecución de los objetivos estratégicos.
 También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse
mediante la consecución de otro objetivo “causa”
 La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas
estratégicas
 Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y
por ende a la Creación de Valor en la empresa
Las Iniciativas
Las iniciativas más relevantes se suelen encontrar en las perspectivas
internas
 Donde más sentido tienen
dichas iniciativas son
fundamentalmente en las
perspectivas “internas”
(Aprendizaje y Crecimiento y
Procesos Internos)... es donde
deben dejar una mayor huella...
 Al fin y al cabo las perspectivas
externas en la mayoría de las
ocasiones son consecuencia de
la buena preparación del
personal y de cómo hacemos
las cosas internamente
Las Iniciativas
Es importante priorizar las iniciativas
 Priorizar la cartera de iniciativas resulta clave para el logro de los objetivos
 Los dos parámetros que nos ayudarán a priorizar son el valor estratégico y
el nivel de esfuerzo necesario para su ejecución
 Cada Iniciativa debe tener un seguimiento detrás, el grado de
cumplimiento de la misma es vital para la consecución de los objetivos, por
lo que resulta importante asignar responsables a las mismas
 Asignar responsable implica asignar recursos y alinear el presupuesto
Las Iniciativas
El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de
ser evaluado (Matriz de Impactos)
También hay que tener en cuenta, a la hora de priorizar, que una iniciativa puede afectar a varios
objetivos estratégicos a la vez (tanto positiva como negativamente). Por eso es interesante analizar los
impactos cruzados mediante la Matriz Objetivos – Iniciativas, antes de poner en acción una de ellas.
Matriz Objetivos -Iniciativas
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
I12
I13
I14
I15
I16
I17
I18
I19
I20
I21
Aumentar la rentabilidad
Aumentar los ingresos
Reducir costes
Captar clientes
Fidelizar clientes
Satisfacer a los clientes
Conocimiento de marca (imagen)
Innovación en producto
Respetar el medio ambiente
Reducir coste de compra y almacenamiento
Personalizar la relación con el cliente
Crear cultura de orientación al cliente
Clima laboral excelente
Sistemas de Información Excelentes
Gestión del Conocimiento
Liderazgo orientado a las personas y al cliente
Impacto positivo muy alto
Impacto positivo medio
Impacto positivo bajo
Impacto negativo medio
Impacto negativo alto
Sin impacto
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles
desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).
Posibles ampliaciones del BSC
Muchas empresas introducen cosas como …
 Responsables de los objetivos
 Responsables de las iniciativas
 Recursos dedicados a cada iniciativa (presupuesto)
 Fechas de ejecución
 …
 Y relacionarse con la dirección de proyectos estratégicos
Mapa Estratégico: Ejemplo
Un mapa estratégico define gráficamente la estrategia de la empresa,
UNE o Departamento,… dependiendo de su nivel
Mejorar la
Rentabilidad
Perspectiva Financiera
Aumentar
Ingresos
Reducción de
Costes
Perspectiva de Clientes
Captar Clientes
Fidelizar
Clientes
Satisfacción
Clientes
Conocimiento de
Marca (imagen)
Perspectiva de Procesos
Proceso Innovación
Producto
Procesos de
Personalización
de Relaciones
Proceso de
Respeto al
Medioambiente
Procesos de
Compra y
Almacenamiento
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Cultura orientada
al Cliente
Clima Laboral
Excelente
Sistemas de
Información
Excelentes
Gestión del
Conocimiento
Liderazgo
orientado a clientes
y personas
Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es un gráfico de relaciones causales entre objetivos
estratégicos de una empresa o área de empresa (UEN, funcional, área)
 Permite visualizar de forma rápida, resumida, comprensible y completa la
estrategia del ámbito objeto de análisis
 Es como una fotografía de la estrategia...
 Mapa estratégico de una unidad debe incluir sus objetivos estratégicos
fundamentales
 Obliga a centrarse en lo fundamental
 Debe incluir objetivos, a los que se deben ligar indicadores (medición) e
iniciativas para su consecución (o mejora)
 Explicita los objetivos no financieros que conducen a los financieros a medio
y largo plazo
Mapa Estratégico
Es habitual encontrar otras perspectivas en los mapas estratégicos
(adaptación a las necesidades particulares)
 Un mapa estratégico, a través de las relaciones causa-efecto, ayuda a
detectar posibles inconsistencias entre objetivos
 El mapa ayuda a comunicar la estrategia y facilita el aprendizaje de las
personas involucradas en el proceso
 Condición necesaria para su elaboración: tener el deseo de tener una
estrategia más allá del corto plazo (una cosa es que cambia, otra es que no
deba existir...)
 Segunda condición: la existencia de relaciones causales entre objetivos (no
son matemáticas y varían entre organizaciones)
 Proceso de creación: agrupación de objetivos, priorización, pensar en nuevos
objetivos estratégicos
 Cuando la estrategia cambia, deben cambiar algunos objetivos (revisión
semestral o anual). Revisión de los objetivos quincenal o mensualmente...
Mapa Estratégico
Los Mapas Estratégicos permiten analizar las interdependencias entre
objetivos
 Los Mapas Estratégicos integran los objetivos financieros con los no financieros en un
esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como
la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
Aumentar la rentabilidad
Aumentar los ingresos
Reducir costes
Perspectiva de Clientes
Captar clientes
Fidelizar clientes
Satisfacer a los clientes
Conocimiento de marca (imagen)
Perspectiva de Procesos
Innovación en producto
Plan de Acción
Indicadores
% aumento del ROI
% aumento Ventas
% reducción de Costes
Nº de nuevos clientes
% de clientes fieles
 Nivel de satisfacción
(encuesta)
 Número de reclamaciones
SOV (reconocimiento
espontáneo de la marca)
Metas
Iniciativas
2006
2007
2008
10%
20%
10%
12%
25%
10%
15%
27%
10%
10.000
80%
67%
950
12.000
82%
70%
850
15.000
85%
75%
700
75%
77%
80%
Nº nuevos productos (de éxito)
5
7
10
Respetar el medio ambiente (reducción de
la emisión de residuos sólidos)
Nº toneladas de residuos
5
3,5
2,8
Reducir los coste de compra y
almacenamiento
 % de compras electrónicas
 Coste de almacenamiento
7
2
6,5
1,5
6
1
111Personalizar la relación con el cliente
Nº de contactos personales
establecidos con clientes
50.000
60.000
70.000
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Crear cultura de orientación al cliente
Encuesta a empleados
60%
70%
85%
Clima laboral excelente
Encuesta a empleados
85%
87%
90%
Sistemas de Información Excelentes
Gestión del Conocimiento
Liderazgo orientado a las personas y al
cliente
 Encuesta de satisfacción a
empleados
 Nº de nuevos sistemas
introducidos
 Nº de empleados que
comparten conocimiento en
la Intranet
 Nº de empleados con acceso
a la Intranet
Evaluación 360º (encuesta)
55%
60%
70%
200
250
300
80%
85%
95%
Presupuesto
Mejorar la
Rentabilidad
Perspectiva Financiera
I1: promociones trimestrales
I2: Programa de fidelización
I3: Sistema CRM para el call
center
I4: Programa de calidad
I5: Campaña publicitaria
(contratar a la agencia YYY)
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
I6: Mejorar el SI para la
gestión de la innovación
I7: Diversidad en las
contrataciones
I8: contratar a empresa
especializada en destrucción
de residuos
I9: Socio e-Marketplace ZZZ
I10: Implantar sistema de
Gestión de Stocks
I11: Sistema CRM (comprar
el modulo de SFA)
XXX Euros
I12: Programa de
Conferencias trimestrales de
consultores externos
I13: Programa de formación
de orientación al cliente y
CRM
I14: Política retributiva
basada en objetivos de
cliente
I15: Viajes de incentivos al
personal del área comercial
I16: Programa de sucesión
basado en objetivos y
competencias
Incluiría a: I3, I6, I9, I10,
I11, I18, I19, I20
I17: actualización de
sistemas (ERP)
I18: Encuentros de trabajo
por áreas de conocimiento +
Crear comunidades de
práctica en la Intranet
I19: conectar a todos los
empleados a la Intranet
I20: Sistema de Gestión
Documental
I21: Coaching a los directivos
(consultora externa)
XXX Euros
Aumentar
Ingresos
Reducción de
Costes
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
Perspectiva de Clientes
Captar Clientes
Fidelizar
Clientes
Satisfacción
Clientes
Conocimiento de
Marca (imagen)
Perspectiva de Procesos
Proceso Innovación
Producto
Procesos de
Personalización
de Relaciones
Proceso de
Respeto al
Medioambiente
Procesos de
Compra y
Almacenamiento
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
XXX Euros
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Cultura orientada
al Cliente
Clima Laboral
Excelente
Sistemas de
Información
Excelentes
Gestión del
Conocimiento
Liderazgo
orientado a clientes
y personas
XXX Euros
XXX Euros
Ejemplo de Cuadro de Mando
Ejemplo de Mapa Estratégico
NOTA: Cada fila del cuadro de mando se convierte en una burbuja del mapa estratégico
El Despliegue de Objetivos
El BSC corporativo se puede romper hacia abajo…
 De momento no hemos relacionado el BSC con los niveles de la estrategia
 Es evidente que los objetivos reflejados en el BSC corporativos pueden ir
descendiendo niveles (objetivos de negocio, objetivos funcionales, e incluso
objetivos individuales).
 En lugar de realidad un BSC completo por unidad, se puede optar por
seleccionar una serie de objetivos del BSC de nivel superior
 Una unidad puede tener objetivos estratégicos propios (en estos casos suelen
ser subobjetivos de objetivos del nivel superior)
 Hay que tener en cuenta que romper el BSC de arriba abajo implica aumentar
el nivel de detalle de los objetivos.
El Despliegue de Objetivos: Del BSC
Corporativo al Funcional
Cualquier unidad con una estrategia puede tener su BSC... Pero también
puede optar por desagregar ciertos objetivos del BSC corporativo
Fuente: Fernández (2002)
El Despliegue de Objetivos
El BSC se puede ligar con la DPO…
 Cualquier unidad de negocio, departamento,… que tenga una estrategia (del
nivel que sea) puede desarrollar un BSC
 Esto permite romper la estrategia de la empresa en cascada a todos los
niveles, y enlazar el BSC con herramientas como la dirección por objetivos
(DPO)
 En cualquier caso cada BSC (sea del nivel que sea) tiene un responsable, por
lo que se puede ligar a diferentes actividades de recursos humanos:
evaluación del desempeño, retribución,…
El Despliegue de Objetivos
Cualquier unidad con una estrategia puede tener su BSC... Pero también
puede optar por desagregar ciertos objetivos del BSC corporativo

Tanto a nivel de unidad como de personas, todo el mundo debe tener:
 Unos objetivos
 Unos indicadores


Unas metas
 Unas iniciativas en las que participa... con su seguimiento
¿Dónde implantar un BSC?
 Toda unidad en la que se pueda definir una estrategia puede tener un
BSC

Una selección de ciertos objetivos estratégicos de la unidad superior
es una alternativa
 Una unidad de nivel inferior puede tener objetivos estratégicos para esa
unidad aunque no lo sean para la de nivel superior
El Despliegue de Objetivos
Cualquier unidad con una estrategia puede tener su BSC... Pero también
puede optar por desagregar ciertos objetivos del BSC corporativo

¿Parten todos los objetivos e indicadores personales del Balanced
Scorecard? ¡NO!
 ... Pero si se ha de ver una cierta consistencia entre el trabajo de las
personas (y por tanto de sus objetivos individuales) y la estrategia de la
organización
 Las personas de la organización pueden tener objetivos estratégicos y
operativos (a mayor nivel más estratégicos, a menos nivel más
operativos)
El BSC y el Presupuesto: Asignación de
Recursos
El presupuesto debe asignar recursos a las iniciativas estratégicas...

El presupuesto debe asignar recursos a las iniciativas estratégicas de forma
explícita, ya sea a través de las unidades responsables o como proyecto
específico
Nuevas Iniciativas
Presupuesto
Presupuesto estratégico
Basado en Actividades
Estratégicas
Gestión habitual
Infraestructura
Operaciones
Mantenimiento
Mejora
¿Por dónde empezar la implantación de un
BSC?
Se nos presentan múltiples opciones a la hora de empezar...

Ventajas del corporativo

Es la guía de los demás scorecards

Asegura la consistencia: objetivos “en cascada”
 Ventajas del piloto

Más sencillo

La Corporación en ocasiones es un holding financiero (mapa estratégico muy
complejo)
 Lo importante es:

¿Dónde hay una necesidad?

¿Dónde hay personas que crean en ello y estén dispuestas a “tirar del carro”?
Tecnología BSC
Están surgiendo numerosas empresas que desarrollan software BSC
 Muchos desarrollos de software centrados en el BSC
 Suelen integrarse con los sistemas de información de la empresa
(CRM, ERP,…)
 Algunas soluciones sacan informes en Excel (APSOFT)
Tecnología BSC
Ejemplo APSOFT
Barreras al BSC
Un BSC puede fracasar por una serie de razones…
 Mal clima laboral
 Cultura inadecuada
 Falta de liderazgo
 Dificultad para obtener métricas
 Integración de sistemas
 Falta de apoyo de la dirección
 Proyecto del departamento de sistemas (el BSC es estrategia, no
tecnología)
MARKETING PLAN CONTROL
1
2
Primite Sales - 2007
Dry White Gypsum Sales - 2007
2.13 kt
1.24 kt A vs 1.92 kt B
4,0
2,5
3,5
2,0
Dry Sales kt/month
2,5
2,0
1,5
1,0
1,0
0,5
0,5
YTD Av
Dec
Nov
Nov
Sept
Budget
TK RG : FPP Ratio - 2007
4
Umbogintwini Gypsum Sales : Disposal Ratio - 2007
Oct
White Gypsum Sales (dry)
Budget
Aug
July
June
May
Apr
Mar
Jan
YTD Av
Dec
Nov
Oct
0,0
Oct
Primite Sales
Sept
Aug
July
June
May
Apr
Mar
Feb
Jan
0,0
3
1,5
Feb
Sales
kt/month
3,0
8.8 t/t A vs 9.5 t/t B
12
120
10
RG/FPP
Budget
Dec
Sept
Aug
July
June
May
YTD Av
Dec
Nov
Oct
Sept
Budget
YTD Av
Sales : Disposal Ratio
Aug
July
June
May
0
Apr
0
Mar
2
Feb
20
Apr
4
Mar
40
6
Feb
60
8
Jan
RG : FPP Ratio
80
Jan
Sales : Disposal Ratio %
100
MARKETING PLAN CONTROL
KPI's (Key Performance Indicators)
Net Materials Costs - MTH Variances ($k)
-500
-400
-300
-200
-100
0
100
Net Materials Costs / te Primite
200
160
300
-451
Site 1
140
-351
120
Site 3
Cost / te ($)
Site 2
-209
Site 4
7
Site 5
36,0
Site 6
60
20
204
0
Better Than Budget ->
95
96
97
-400
0
400
800
1200
98
99
00
01
1600
F
M
A
A
S
O
N
D
YTD
51,5 52,5
53,2
51,5
55,1
52,7
50,7
48,9
-498
Site 4
-3
40
% Sales
-123
Site 6
J
55,7
52,9
Site 3
Site 5
J
55,9
-770
50
Site 2
M
2000
60
Site 1
J
Sales : Disposal Ratio (dry weights)
Net Materials Costs - YTD Variances ($k)
-800
83,6
91,8
83
80
40
160
Site 7
100
299
30
20
625
10
Site 7
1946
0
Better Than Budget ->
95
96
97
98
99
00
01
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
YTD
WEB’s
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
http://www.youtube.com/watch?v=mmPRkoA97O4&feature=related
Internet en 2050
http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graphusd.en.html European Central Bank
http://es.youtube.com/watch?v=pFmYIFk5i1Q subprime crisis
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/ Eurostat
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html
World facts
http://www.transparency.org Corruption index
http://www.nationmaster.com Gini index and Macroeconomic data
http://www.wto.org/indexsp.htm World Trade Organisation
http://www.investmenttools.com/ Dry Baltic Index, CRB Reuters
http://www.youtube.com/watch?v=mmPRkoA97O4&feature=related
internet in 2050
http://www.smallerindiana.com/video/who-moved-my-cheese-video who
moved my cheese