Transcript Corso di Family Business - SUN - Facoltà di Economia della
Corso di Family Business Introduzione all
’
impresa familiare
Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.
Corso di Family Business
ORGANIZZAZIONE DEL CORSO
Data di inizio: 16 Settembre 2014 Termine previsto: 12 dicembre 2014
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
(10 CFU) Obiettivi formativi: acquisire gli strumenti manageriali basilari per la gestione e la soluzione dei problemi di governance delle Family Business Metodi didattici: lezioni frontali, project work con sistema dei mini-punti esame, case history , testimonianze aziendali, seminari Orari: Martedì: 10.10-11.50 Aula A; Mercoledì: 10.10-11.50 Aula N; Venerdì: 10.10 11.50- AULA A Esame: La valutazione scaturisce dalla somma dei punteggi ottenuti nelle attività intracorsuali e nella prova orale finale Parte Generale: V. MAGGIONI, M. DEL GIUDICE, Affari di famiglia , EGEA, 2011 Parte Speciale: ARTICOLI E MATERIALI SEGNALATI DAL DOCENTE Comunicazioni: Ricevimento
In prossimità dell’orario di lezione Sito web www.economia.unina2.it
consultare la pag. docente del sito di dipartimento [email protected]
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Corso di Family Business Regole del Corso
Per acquisire lo status di "Corsista" e sostenere l'esame finale e le prove intercorso, lo studente deve: - iscriversi al corso entro il 3 Ottobre inviando UNICAMENTE un’e-mail all’indirizzo [email protected]
indicando: a) nell’oggetto dell’e-mail: “Iscrizione al Corso di Family Business”; b) nel corpo dell’e-mail: NOME, COGNOME, NUMERO DI MATRICOLA.
- registrare la propria firma presso i docenti della Cattedra entro il 19 Ottobre; -totalizzare almeno il 70% delle presenze in aula. Le presenze verranno rilevate mediante apposizione della firma su appositi fogli di rilevazione; - prendere parte ad almeno i 2/3 dei seminari di approfondimento, obbligatori ai fini della prova intercorso o dell'esame finale; - integrare lo studio dei libri di testo consigliati con il materiale didattico fornito dai docenti riguardante i diversi argomenti trattati a lezione. Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business Innovazione & Interazione
Il Corso di Family Business è pensato per essere fortemente innovativo ed interattivo. La valutazione degli studenti non scaturisce dalla sola “ performance” in sede di esame ma anche e soprattutto da una serie di attività intracorsuali per le quali verranno assegnati bonus in mini-punti esame da “spendere” all’esame o durante la prova intercorso. Ad esempio:
ATTIVITA’ DI WORKGROUP TEMi “A SORPRESA”
Gli studenti vengono valutati “a sorpresa” nella redazione di un tema scritto individuale vertente sugli argomenti del corso. Sono assegnati mini-punti bonus o malus Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business Struttura del Corso
INTRODUZIONE ALL ’IMPRESA FAMILIARE
L ’impresa familiare Family business e Family Office Introduzione al passaggio generazionale
PASSAGGIO GENERAZIONALE, PATRIMONIO DELL ’IMPRENDITORE
Problematiche connesse al passaggio generazionale Case histories Seminari tematici, testimonianze
IMPRESA FAMILIARE E KNOWLEDGE MANAGEMENT BUSINESS GAME
Impresa familiare e knowledge management Global outlook and Critical Success and Failure Factors Project work di gruppo Settembre/Ottobre Ottobre/Novembre Novembre/Dicembre
Inizio Corso
Esame Finale Prof. V. Maggioni
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L’impresa familiare
Secondo il Firm Institute (FFI) apparterrebbero al capitalismo familiare circa l’87% delle attività imprenditoriali del Nord America, l’82% di quelle dell’Europa ed il 70% dell’Asia.
Asia Nord America Europa
…analisi di scenario
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Corso di Family Business
L’impresa familiare
In Europa, la presenza di il 79%.
Family Business riguarda per la Francia l’89% delle imprese quotate; in Germania il 79%, in Spagna l’83%, in Italia l’83% ed in Svezia 90% 89% 88% 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 79% 83% 83% 79% Francia Germania Spagna Family Business Italia Svezia Aidaf, 2011
…analisi di scenario
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Corso di Family Business
L’impresa familiare
In Italia, secondo una ricerca condotta da Aidaf (2010), su un campione costituito dalle prime 100 società per fatturato, 42 sarebbero “tramandate” di padre in figlio, distribuite per il 60% nel Nord-Ovest, per il 13% nel Nord-Est, per il 17% al Centro e per il restante 10% al Sud.
…analisi di scenario
(segue) Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1960 al 1980
Con lo sviluppo delle multinazionali, nella letteratura manageriale l’impresa familiare fu considerata come un modello transitorio verso la grande impresa. In questo periodo, nel 1978, viene introdotto il primo corso di family business presso la Baylor University, a Waco (Texas).
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…un po’ di storia
Corso di Family Business L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1980 al 1990
Gli studiosi concentrano i propri studi sulla dimensione dell’impresa familiare, sulle caratteristiche che la distinguono da una non family , sui tassi di crescita aziendale e sulla struttura proprietaria. In questo periodo nasce (1988) la prima rivista di family business : la Family Business Review , interamente concentrata sulle dinamiche manageriali e gestionali delle imprese familiari. Nel 1986 viene costituito il Family Firm Institute , associazione internazionale di imprenditori familiari destinato a diventare leader del settore in pochi anni.
…un po’ di storia
(segue) Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1990 al 2011
Il focus degli studi verte sulla descrizione e sul censimento delle differenti tipologie di imprese familiari. Nasce in questi anni l’ International Family Enterprise Research Academy , associazione di studiosi internazionali di imprese familiari, uniti e motivati dal desiderio di realizzare una piattaforma globale per la comparabilità internazionale dei risultati e delle ricerche .
…un po’ di storia
(segue) Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business L’impresa familiare Definizione
L’impresa familiare, agli albori delle ricerche sulla tematica, è stata inquadrata partendo dal presupposto che, per essere definita tale, “i portatori di capitale di
rischio ed i prestatori di lavoro dovessero appartenere ad un’unica famiglia o a poche famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela o
affinità” (Dell’Amore, 1962).
Family business è il luogo in cui “si istituiscono relazioni di reciproco
condizionamento tra l’azienda di produzione e l’azienda di consumo di una o poche famiglie legate da vincoli di parentela o affinità, che detengono la proprietà del capitale conferito con il vincolo di pieno
rischio” (Ferrero, 1989).
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…una definizione
Corso di Family Business L’impresa familiare Definizione
“L’azienda di famiglia viene considerata come un’impresa costituita da
una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di affinità o da solide alleanze, che detengono una quota di capitale di rischio sufficiente
ad assicurare il controllo dell’impresa” (Dematté & Corbetta, 1993).
In definitiva,
si definisce
familiari (Mastroberardino, 1997) .
family business sia l’impresa che, indipendentemente dalle sue dimensioni o dalla sua rilevanza nazionale o internazionale, rientri sotto la proprietà o il controllo di una o più famiglie, sia l’azienda in cui la gestione sia amministrata da un imprenditore-proprietario ed, eventualmente, da collaboratori suoi
…una definizione
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Corso di Family Business
L’impresa familiare
- Classificazioni
In base al grado di separazione tra famiglia ed impresa, si può distinguere tra business : family
di lavoro
, in cui un cospicuo numero di familiari lavora all’interno dell’impresa al fine di garantirne la sopravvivenza;
di direzione
, in cui la famiglia auspica di permanere unita nella proprietà dell’azienda, ma tende a distribuire i ruoli direzionali anche a manager non family ;
di investimento
, in cui la famiglia si limita ad assumere le decisioni di investimento ed a controllare il buon andamento degli investimenti realizzati dall’impresa;
congiunturale
nel breve periodo.
, in cui i vertici proprietari familiari sono generalmente precari e mutevoli
QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate
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L’impresa familiare
In base alla proprietà del capitale, si può distinguere tra: impresa con proprietà “chiusa”, quando il capitale è posseduto da un solo proprietario; è tipica delle delle imprese nelle prime fasi di vita , soprattutto se è unico il socio fondatore; impresa con proprietà “chiusa-stretta”, quando il capitale è posseduto da un esiguo numero di persone, tipico nelle imprese familiari di prima generazione (se esse risultano fondate da più soci), oppure di seconda generazione (se discendenti da un unico ramo); impresa con proprietà “chiusa-allargata”, quando il capitale è posseduto da un più allargato numero di soci; il modello è diffuso nelle imprese familiari a partire dalla seconda generazione (nel caso di imprese pluriceppo) ovvero dalla terza generazione in poi (per le imprese discendenti da un unico ceppo); impresa con proprietà “aperta”, quando il capitale è posseduto sia da soci direttamente legati al fondatore che da altri soci.
QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate
…una classificazione (segue)
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L’impresa familiare
In base alle relazioni di
essere caratterizzata da:
governance
della famiglia, l’impresa familiare può organi decisionali costituiti da membri della famiglia (es. Porsche AG); valori aziendali coincidenti con quelli familiari (es. La Doria); vicende familiari che influenzano, in modo più o meno consistente, quelle dell’azienda (es. Fendi); familiari interessati ad essere membri attivi nella struttura operativa dell’impresa (es. Marzotto & Figli); relazioni familiari quale elemento rilevante nel passaggio generazionale (es.
Fiat).
…questioni di governance
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L’impresa familiare
In base alla proprietà del capitale, la governance dell’impresa familiare può essere caratterizzata da: una o poche famiglie che amministrano l’impresa pur non possedendo la maggioranza del capitale (es. L’Oreal SpA); membri della famiglia non presenti o non costituenti la maggioranza negli organi di governo (es. Samsung SpA); nessun familiare coinvolto nella gestione dell’impresa (es. Rothschild SpA) ; due o tre famiglie controllano l’impresa essendo legate da forti alleanze ma non da vincoli di parentela (es. Michelin SpA).
…proprietà e governance (segue)
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Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base al legame tra i soci, la governance del’impresa familiare può essere caratterizzata da: un controlling owner, pressoché assoluto; “azionista dominante”: tale figura coincide con quella del fondatore (o del suo consorte), in grado di esercitare una sorta di controllo una
sibling partnership
fratelli e sorelle; , che si realizza attraverso una gestione congiunta di un
cousin consortium
di cugini.
, in cui la gestione dell’impresa è affidata ad un gruppo
…legami tra i soci e governance (segue)
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Corso di Family Business L’impresa familiare
In base al grado di parentela tra i soci, la governance di un’impresa familiare può distinguersi in: impresa a proprietà chiusa “assoluta”, legata ad unico domus: il fondatore o un suo erede (es. Marinella); impresa a proprietà chiusa “stretta”, caratterizza le realtà monofamiliari o mono ceppo e quelle plurifamiliari. Sono soci i soli familiari diretti, legati da rapporti di parentela stretti, in cui tutti, o quasi, i membri rivestono ruoli determinanti (es.
Rubinacci).
impresa a proprietà chiusa “allargata”, distinta in monofamiliari (dalla seconda/terza generazione in poi) e pluriceppo (tipicamente originanti da una seconda generazione) (es. Missoni SpA). Si distingue tra soci “operativi” e “non operativi”.
…questione di governance
(segue) Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base alla presenza di membri familiari negli organi di governo, la governance può prevedere : organi di direzione e consiglio di amministrazione composti esclusivamente da membri della famiglia proprietaria del capitale azionario; CdA composto da familiari, mentre gli organi di direzione risultano composti sia da membri della famiglia che da non familiari; CdA ed organi di direzione in cui sono impegnati sia familiari che non familiari.
…famiglia e governance (segue)
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L’impresa familiare
Dall’incrocio tra i modelli di impresa familiare e le relazioni di governance derivano i seguenti idealtipi di family business : l’impresa familiare domestica: modello proprietario di tipo assoluto o stretto; in genere correlata a dimensioni aziendali piccole, in cui sia il CdA che gli organi di direzione risultano composti da familiari; l’impresa familiare tradizionale: modello proprietario di tipo assoluto o stretto; mutano le dimensioni generalmente medie o grandi. Il CdA è composto solo da familiari, mentre gli organi di direzione possono essere composti da familiari e non; l’impresa familiare allargata: modello proprietario allargato, dimensioni sia medie che grandi; sia il CdA che gli organi di direzione possono essere composti sia da familiari che da non familiari; l’impresa familiare aperta: i soggetti non discendenti dal fondatore sono proprietari di quote del capitale. La dimensione aziendale può variare da media a grande; composizione variegata sia del CdA che degli organi di direzione, in cui compaiono sia familiari che non.
… modelli d’impresa e relazioni di governance
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L’impresa familiare
Punti di Forza
• gestione caratterizzata da elevate capacità di adattamento, che rendono l’azienda più flessibile; • predisposizione alla creazione di un “ humus fertile” per la nascita e lo sviluppo di rapporti interpersonali di processi di • buona capacità di conservare l’efficienza gestionale attraverso criteri di assegnazione di ruoli secondo il merito e non solo considerando il legame di parentela; • spiccato orientamento ad attrarre risorse fondamentali (sia umane che materiali), acquisendo personalità creative e talenti, che sono attratti dai sicurezza.
cross fertilization delle competenze; family business perché desiderosi di protezione e
Punti di Debolezza
• insufficiente autofinanziamento e limitata possibilità di raccolta del capitale di rischio (in particolar modo nei settori a repentino tasso di crescita); • coincidenza tra conflitti familiari e dinamiche aziendali con elevate probabilità di ripercussione sull’azienda e deterioramento della stessa sopravvivenza aziendale nel lungo periodo; • eccessiva dipendenza ed attaccamento alla figura del fondatore, laddove l’improvvisa morte del titolare o di altri membri di sostanziale rilievo può segnare l’inizio di una crisi irreversibile per l’azienda; • rapporto con i manager non family: è elevato il rischio di una possibile demotivazione di questi ultimi a causa della potenziale chiusura verso un’ascesa di carriera o allorquando le posizioni di governance vengano ricoperte, anche indipendentemente dal merito, da familiari dell’imprenditore; • pericolo del “vivere all’ombra”: il peso minoritario di alcuni componenti della famiglia a causa di una politica di governance estremamente accentratrice da parte dell’imprenditore “padre-padrone”; • scarsa capacità di adattamento delle nuove leve qualora manchino in famiglia talenti ambiziosi o sufficientemente propensi all’attività imprenditoriale.
…riepilogando
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L’impresa familiare
Si caratterizza per l’interazione esistente tra: Azienda: tipologia, caratteristiche, posizionamento dell’impresa …..
Famiglia: familiari diretti, soci cofondatori, dipendenti fedelissimi, professionisti di famiglia/azienda, ….
Patrimonio: azienda, immobili, altra ricchezza, ….
Famiglia Patrimonio Azienda
…famiglia, azienda, patrimonio
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L’impresa familiare
Dimensioni Obiettivi Struttura organizzativa Gestione risorse umane Gestione relazioni esterne
Norme della famiglia
preservare il controllo; mantenere lo status politico sociale nella comunità; perpetuare cultura e tradizione.
tendenza a non formalizzare in modo esaustivo; articolazione delle posizioni in funzione delle aspirazioni e delle preferenze individuali con alta probabilità di duplicazioni.
criteri particolaristici e spesso connotati affettivamente; valutazione di bisogni ed aspirazioni individuali.
comportamenti altruistici; uniformità a norme e sanzioni.
Norme dell’impresa
profitto; crescita; modernizzazione.
formalizzazione esaustiva della struttura organizzativa; articolazioni delle posizioni in funzione delle strategie aziendali.
criteri universalistici, affettivamente neutrali; meritocrazia e misurazione delle performance.
selezione dei fornitori in base al criterio di economicità; transazioni puramente di mercato.
…sovrapposizioni istituzionali
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L’impresa familiare
AREE DI POTENZIALE CONFLITTO Selezione NORME FAMILIARI NORME AZIENDALI Assumere gli appartenenti al gruppo familiare Assumere solo coloro che sono professionalmente validi Formazione Fornire opportunità di apprendimento volte a soddisfare i bisogni di sviluppo individuali Fornire opportunità di apprendimento volte a soddisfare i bisogni organizzativi Valutazione Evitare diversità tra i familiari e concepire l’individuo più come “fine” che come “mezzo” Differenziare i collaboratori, identificare prestazioni diverse, concepire l’individuo più come “mezzo” che come “fine”
Retribuzione
Erogare compensi in funzione dei bisogni di sviluppo individuali Distribuire compensi e benefit in funzione del mercato del lavoro, delle esperienze e dei risultati
…sovrapposizioni e conflitti
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