Transcript Stratégie RH et Politique de Rémunération

Stratégie RH et Politique de
Rémunération
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1
Introduction
La rémunération est souvent au cœur des
préoccupations des salariés et recouvre des
dimensions très variées.
Elle constitue l’un de outils phares de la
stratégie des entreprises.
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Définition de rémunération
Du latin: Remuneratio, récompense.
Argent reçu pour prix d’un service, d’un travail.
Quelle différence donc entre rémunération et salaire?
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Définition de rémunération
Dans le langage courant, il est fréquent d’utiliser de manière
indifférenciée, trois notions:
• TRAITTEMENT: ceci désigne la rémunération perçue par les
fonctionnaires.
• SALAIRE: couramment désigne la rétribution perçue par les
ouvriers
• REMUNERATION: couramment désigne la rétribution perçue par
les cadres.
Quelle différence donc entre rémunération et salaire?
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Rémunération des salariés
selon l’INSEE
Ensemble des rémunérations en espèces et
en nature que les employeurs versent à leurs
salariés en paiement du travail accompli par ces
derniers :
• Salaires
• Traitements bruts en espèces et en nature,
cotisations sociales effectives et imputées à
la charge des employeurs.
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Définition de rémunération 1/2
La rémunération se compose de nombreux éléments:
• Rémunération Directe:
– Fixe: Salaire de base mais qui est susceptible d’augmenter –
salaire de performance, lié à l’atteinte des objectifs - primes
– Variable: primes - bonus – participation* - intéressement**Collective - individuelle
• Rémunération Indirecte:
– Les éléments périphériques légaux: - les éléments statutaires:
par exemple la voiture - le logement de fonction – stock
options…
*régime obligatoire
**régime facultatif
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La Pyramide des rémunérations
source: Du salaire à la rétribution – Donnadieu (G)- Paris 1993- éd. Liaisons
La
Rémunération
directe
Les périphériques de rémunération:
Intéressement , participation,
stock options, plan d’épargne
Les périphériques rapprochés:
Voiture de société, aides familiales, logement de fonction…
Les périphériques éloignés:
assurances vie, maison de retraite, mutuelle maladie
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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
La politique de rémunération est le résultat:
• D’une série d’équilibres fondamentaux qu’il faut respecter
• De choix délibérés de l’entreprise
• De contraintes réglementaires et conventionnelles
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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
Trois équilibres fondamentaux qu’il faut respecter
1.
Équilibre Economique: la rentabilité de l’entreprise doit être
maintenue. Cela a comme postulat la régulation de la masse salariale.
2.
Équilibre Interne: il est important de justifier les différences de
salaires entre les différents membres de l’organisation, sans quoi il y a
risque de démotivation du personnel et de tensions sociales.
3.
Équilibre Externe: il est important de d’assures des niveaux de
rémunération qu’ils soient compétitifs sur le marché du travail, sous
peine de ne pas pouvoir retenir son personnel ou d’avoir des difficultés
à recruter.
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Qu’est ce que une Politique de
Rémunération?
La base du système de rémunération repose donc sur une question
fondamentale:
« Faut-il payer l’emploi tenu ou la contribution que chaque
collaborateur apporte au fonctionnement de l’entreprise? »
C’est ce que nous chercherons de comprendre ….
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Cadre analytique des politiques de
rémunérations
source : Sire B. et Tremblay M. – Contrainte et objectifs d’une politique de rémunération - Les rémunérations - éd. Vuibert 2000
Stratégies:
Internes
externes
Environnement
concurrentiel et
institutionnel
Politique de
rémunération
=
Comportement des salariés
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Equilibre entre
exigences
économiques et
sociales
Performance
économique durable
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Architecture d’une politique de rémunération
• Objectifs opérationnels de
l’entreprise
• Performance de l’entreprise
par rapport aux concurrents
Objectifs de la politique de rémunération:
•Attraction
•Structure des couts
•Renforcement des structures et communication
•Culture
Analyse des pratiques
de rémunération
Salaire fixe
Analyse de
compétitivité
Décision
opérationnelle
Mise en œuvre des
processus et
budgets prenant en
compte:
•La position
compétitive
•La contribution aux
résultats
•Les possibilités
financières
Analyse de
l’environnement
Contexte juridique,
économique et social
Analyse de
l’environnement
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Investissement des
concurrents dans le
systèmes de rémunération
Décision du
management
Salaire variable
Stock options
Actionnariat
Avantages
sociaux
Niveau
d’investissement
acceptable pour
l’entreprise
Mise en œuvre
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Les effets de la rémunération sur le
comportement des salariés
La théorie de Vroom ou des attentes
M= V x I x E
M= motivation
V= valence (valeur affective qui représente la récompense de la performance)
I= instrumentalité (perception de la récompense que l’individu peut obtenir en fonction de sa performance)
E= niveau d’attente des individus (perception que l’individu a des performances qu’il peut atteindre selon les efforts qu’il fournit)
Selon cette théorie, l’individu travaille pour le futur, c’est à dire que la
motivation est générée par une possibilité d’évolution plus tôt que par
un salaire élevé au départ mais qui n’est pas en mesure d’augmenter.
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Les effets de la rémunération sur le
comportement des salariés
La théorie de Porter et Lawer
Cette théorie distingue ce qui est la rémunération INTRINSEQUE, c’est
à dire celle qui est étroitement liée au poste occupé, à l’intérêt du
travail, le statut social,
de celle EXTRINSEQUE, c’est à dire celle provenant d’éléments
externes au travail (primes, avantages en nature…).
Cette théorie nous explique qu’il peut y avoir compensation entre ces
deux modes de rétribution.
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Le modèle des attentes de Porter et Lawler
1
Valeur de la
Rétribution
4
Compétences
personnelles et
caractère
7A
Récompense
Intrinsèque
3
Effort sur
la tache
2
Possibilité d’être
récompensé
selon les efforts
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8
Perception de
l’équitabilité entre
l’effort et la
rémunération
6
Performance
individuelle
5
Niveau de cohérence
entre la perception de
son rôle et la demande
de performance
7B
Récompense
Extrinsèque
9
Satisfaction
15
Rémunération et compétence
Selon les stratégies adoptées et selon la culture d’entreprise, la
rémunération peut être étroitement liée à la performance.
P=C+R
Dr
P= performance
C= compétence du collaborateur
Dr= délais de réalisation de la tache (fixé par le manager)
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Rémunération et compétence
La mise en place d’une telle politique de rémunération, présuppose que
l’organisation (l’entreprise) puisse apporter une réponse aux questions suivantes:
•
Quel type de compétences l’entreprise cherche-t-elle à rémunérer?
– Savoir, savoir faire, savoir être?
•
De quelles compétences parlons nous?
– Compétences horizontales ?(requise pour les postes des même niveau)
– Compétences verticales? (requise pour les postes d’encadrement)
– Compétences en profondeur?(maitrise de son poste actuel)
•
S’agit-il de rémunérer des compétences déjà acquise ou à acquérir?
•
Quel système d’évaluation des compétences veut-on mettre en place?
•
Quel sera le caractère incitatif du système de rémunération?
•
Quelle sera la forme retenue de cette rémunération?
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Grille d’analyse des objectifs stratégiques liés à la
rémunération
(clé de lecture selon la théorie de Porter et Lawer)
Conséquence sur l’objectif
Augmentation de l’élément
Attraction/Fidéli
sation
Motivation
Flexibilité
Rémunération fixe
+
-?
-
Rémunération au mérite individuel
?*
+
+
Rémunération au mérite collectif
+
+
+
Partage du profit
+
+
+?
++?
+?
Participation au capital
Avantages en nature et aides diverses
+
Complément retraite
+
Prévoyance
+
Avantages carrières
+
Statut social
+
Intérêt du travail
+
+
?
?
+?
*: le ? signifie qu’il existe un risque ou une hypothèse non validée
Ce tableau permet de synthétiser les effets d’une augmentation d’un des éléments de la rémunération sur les objectifs de
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comportement des salariés
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Les caractéristiques d’une politique salariale
du point de vue des salariés :
EVOLUTION
ÉQUITÉ
SÉCURITÉ
(sentiment de justice)
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Les caractéristiques d’une politique salariale
du point de vue des dirigeants d'entreprise:
ADAPTABILITÉ
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MOTIVATION
COMPÉTITIVITÉ
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Les caractéristiques d’une politique salariale
La politique de rémunération doit concourir à
l’atteinte des objectifs généraux que la
direction générale s’est fixés
OBJECTIFS
DIRECTION
GENERALE
POLITIQUE SALARIALE
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Comment bâtir une Politique salariale ?
En faisant coïncider les
Variables de Pilotage et ……les Variables d’Action.
VARIABLES
DE PILOTAGE
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VARIABLES
D’ACTION
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Les Variables de Pilotage
A) VARIABLES ECONOMIQUES
B) VARIABLES INDIVIDUELLES
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VARIABLES ECONOMIQUES
Quatre variables économiques:
1. MASSE SALARIALE
2. TAUX D’INFLATION (PRIX A LA CONSOMMATION,…)
3. ETAT DU MARCHE DES REMUNERATIONS
4. DONNEES LIEES A LA PROSPERITE DE L’ENTREPRISE
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VARIABLES INDIVIDUELLES
Deux variables individuelles:
1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:
• Définition du poste
• Evaluation du poste
• Attribution d’une fourchette de salaires
2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:
• Entretiens d’évaluation de la performance
• Appréciation des performances
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VARIABLES INDIVIDUELLES
Deux variables individuelles:
1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:
• Définition du poste
• Evaluation du poste
• Attribution d’une fourchette de salaires
2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:
• Entretiens d’évaluation de la performance
• Appréciation des performances
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Les variables d’Action
Cinq variables principales:
1. ACTION SUR LE SALAIRE FIXE
2. ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE
3. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX
4. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES SELECTIFS
5. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES
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Les variables d’Action:
ACTION SUR LE SALAIRE FIXE :
•
AUGMENTATION GENERALE
•
AUGMENTATION INDIVIDUELLE
ACTIONS IRREVERSIBLES
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Les variables d’Action:
ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE :
•
BONUS INDIVIDUEL – D’EQUIPE
•
PRIMES
REVERSIBLES : REMIS EN JEU A CHAQUE
EXERCICE
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Les variables d’Action:
ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX :
• L'INTERESSEMENT
• LA PARTICIPATION
• LE PLAN D'EPARGNE
• LES STOCKS OPTIONS
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Les variables d’Action:
ACTION SUR LESPERIPHERIQUES SELECTIFS :
AVANTAGES EN NATURE :
• LOGEMENT
• VOITURE
• TELEPHONE...
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Les variables d’Action:
ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES:
AVANTAGES SOCIAUX DIVERS :
•
•
•
•
ŒUVRES SOCIALES DU CE
PRÊTS A TAUX PREFERENCIELS
RETRAITES ET PREVOYANCE
MUTUELLE
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Les règles traditionnelles d’évolution des salaires
Le marché du travail et des salaires a été très concurrentiel jusqu’au
milieu du XXe siècle laissant les rapports de force s’exercer sur le
contrat de travail individuel et le niveau de salaire.
La mise en place, sous la pression sociale et l’impulsion de l’État, des
conventions collectives et l’instauration de règles générales sur les
salaires (salaires minimum, mensualisation...) sont venues encadrer
les systèmes de rémunération, le plus souvent au niveau des branches
d’activité.
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Les règles traditionnelles d’évolution des salaires
Les concepts de masse, Toutée et GVT, ont beaucoup été utilisés lors
des négociations salariales, notamment au niveau inter-professionnel
dans les années 1950-1970.
• La masse Toutée (du nom de son inventeur) correspond à l’effet Masse et à
l’impact budgétaire d’une mesure salariale donnée sur l’année n.
Si une augmentation de salaire de 1 % n’intervient qu’en décembre, elle ne
correspond en masse Toutée que pour 1/12 des 1 % considérés.
À l’inverse, l’augmentation en niveau correspond au taux d’augmentation quels
que soient son effet sur le budget et la date à laquelle elle inter- vient.
•
Le GVT (glissement, vieillesse, technicité) regroupe l’ensemble des
mesures d’augmentation automatiques liées aux classifications ou à
l’ancienneté.Elles consti- tuent un taux d’augmentation minimal à considérer
avant toute négociation.
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Les étapes de la construction d’un système de
rémunération
Deux étapes fondamentales de construction su système:
1.
Modalités de fixation et de paiement des rémunérations : le
cadre légal
2.
Les caractéristiques d’une politique salariale
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Le cadre légal :
modalités de fixation et de paiement des
rémunérations
Depuis 1950, les salaires sont fixés librement:
• soit par voie de convention collective, soit par accord
d'entreprise
• soit par le contrat individuel de travail.
Ce principe de liberté des salaires doit cependant respecter
un certain nombre d'obligations.
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Les salaires sont fixes librement, sous réserve du
respect de des modalités de fixation et de paiement
des rémunérations
• Le SMIC
• Les Minimas Hiérarchiques Professionnels
• L'interdiction des clauses d'indexation
• L’égalité des salaires hommes/femmes
• La négociation annuelle obligatoire
• Le paiement du salaire et les charges sur salaires
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Résumé de la
première partie
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Analyse de la situation existante
• Evaluation du coût de la masse salariale compte tenu de la politique de
rémunération pratiquée
– A partir des niveaux d’activité (heures), temps pleins, temps partiels,
absences
– A partir des effectifs et leur structure (cadres, non cadres,
coefficients de la CCN appliquée)
– A partir des montants de rémunération (au regard du plafond de la
Sécurité sociale)
• Déterminer les ratios de productivité et de rentabilité
– CA/heures travaillées, CA/Salaires bruts chargés, Heures
travaillées/heures rémunérées,VA masse salariale, etc.)
• Analyser l’évolution dans le temps et par unité autonome de la masse
salariale
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Recenser les dispositifs de
rémunération
• Identifier tous les dispositifs et notamment ceux qui permettent une
flexibilité de rémunération (heures supplémentaires,
complémentaires, salaire variable)
• Comparer la situation présente avec les situations passées
(obstacles connus, échecs et succès)
Cerner le secteur dans lequel évolue l’entreprise et le marché de
l’emploi correspondant
– Secteur fortement concurrentiel
– Secteur en déclin
– Secteur dynamique à forte évolution
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Définir les objectifs de l’entreprise
relatifs à la rémunération
•
•
•
•
•
•
Respecter un équilibre, une équité entre les salariés
Absence de discrimination (entretien d’évaluation)
Respect de l’égalité de traitement : à travail égal, salaire égal
Respect des minima légaux et conventionnels
Emporter l’adhésion des salariés (paraître juste)
Motiver les salariés, réduire les coûts liés à l’absentéisme, au
manque de productivité, au turn- over (coûts induits, difficiles à
évaluer mais significatifs)
• Fidéliser les bons éléments, attirer les talents
• Accroître la rentabilité, assurer la pérennité
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Les précautions à prendre
• S’assurer d’un équilibre entre les différents leviers de rémunération
(éviter de segmenter sans vérifier la cohérence de l’ensemble)
• La rémunération individuelle est un élément de motivation, mais la
dimension "réussite collective" ne doit pas être occultée
• La mise en place de système de rémunération variable implique :
– Que les objectifs fixés soient clairs et transparents
– De ne pas tomber dans le piège de la réduction du salaire de
base
– Que les rémunérations variables ne représentent de 10 à 15%
des rémunérations
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Distinction entre
participation légale et intéressement
PARTICIPATION LÉGALE
INTÉRESSEMENT
•Obligation dans les entreprise d’au moins 50 salariés
•Calcul du montant de la réserve de participation (R):
R= (B-5 C/100) x (S/VA)*
•Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier de la
participation légale. La répartition du montant de la
réserve de participation entre les bénéficiaires est faite
, en principe, proportionnellement à leur salaire dans la
limite d’un double plafonnement. Les accords peuvent
prévoir d’autres formules de répartition.
• Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du C.E.
ou entre le chef d’entreprise et les organisations
syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers
par le personnel.
•Blocage de la participation pour 5 ans à compter de
l’ouverture des droits. Il existe des cas de déblocage
anticipé (exemple: mariage, naissance, divorce, décès,
invalidité, cessation d’activité)
•Exonérations fiscales et sociales
•Exonération d’impôts pour les salariés
•Soumission à la CSG et à la CRDS avant répartition
aux salariés
•Système facultatif
•Tous les salariés de l’entreprise peuvent bénéficier de
l’intéressement. Toutefois, l’accord peut prévoir des
conditions limitatives, comme l’ancienneté.
•Il est collectif et repose sur un système de calcul
applicable à tous les salariés sans distinction.
•Il doit conserver un caractère aléatoire et facultatif.
•Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du C.E.
ou entre le chef d’entreprise et les organisations
syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers
par le personnel.
•L’accord est conclu pour 3 ans
•Les sommes peuvent être versées sur un copte
épargne temps, épargne d’entreprise (PEE) et financier
des congés de longue durée
•Il est plafonné à 20% du total des salaires et
correspond à la moitié du plafond annuel de la SS
•Absence de charges sociales et fiscales pour
l’entreprise
•Imposition pour les salariés (sauf si versement dans
un PEE) et soumission à la CSG et à la CRDS
*B= Bénéfice - C= Capitaux propres - S= Salaire - VA= Valeur Ajoutée
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Définition de masse salariale 1/2
• La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise
consacre à la rémunération de ses salariés, c’est à dire les salaires
bruts versés (salaires nets et charges sociales ouvrières) et les
charges sociales patronales qu’elle supporte.
• Nous pouvons dire que la M.S. constitue l’ensemble des salaires
versés pendant une période de temps (mois, année…) dans une
économie ou dans une entreprise.
• Son évolution dépend de celle du salaire moyen par tête et du
nombre de salariés occupés.
• Plusieurs facteurs peuvent faire varier la M.S.:
– Les éléments liées à sa composition : le niveau des salaires individuels, le
niveau des effectifs et la structure de qualification (par exemple la CCN/B)
– Les décisions ponctuelles prises antérieurement qui produisent des effets
d’inertie.
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Définition de masse salariale 2/2
Parmi les effets possibles on peut citer:
• L’effet noria: il s’agit de l’effet produit par le remplacement, aux mêmes
postes, de salariés âges par des salaires plus jeunes. Ces dernies sont
moins bien payés, car ils disposent d’une expérience plus réduite,
permettant ainsi à l’entreprise de diminuer les couts.
• L’effet effectif: si les effectifs de l’entreprise augmentent, alors la M.S. va
augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient
recours aux suppressions d’emplois pour diminuer leur M.S.
• L’effet structure: les modifications de la structure des qualifications dans
l’entreprise auront des effets sur la M.S. puisqu’il s’agit des composantes.
• Le GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité): l’objectif est de mesurer
les conséquences des différentes augmentations individuelles. Le
Glissement vise les augmentations accordées sans qu’il y ait de
transformation , ni de la qualification ni de la nature du travail. Le
Vieillissement concerne les effets de l’évolution des taux des primes
d’ancienneté ou l’application des mesures d’augmentation automatiques. La
Technicité correspond aux changements de qualification d’un salarié.
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La « Méthode Hay »
La « Méthode Hay » a été mise au point et utilisée par le
cabinet-conseil Hay depuis 70 ans dans le monde entier.
Ce que l’on appelle couramment la méthode Hay est la
«méthode Hay pour l'évaluation des postes ».
Elle correspond au même périmètre que la méthode M3E
des IEG, c’est-à-dire la description et la cotation des
emplois(et donc elle n’aborde pas l’appréciation du
professionnalisme).
M3E est d’ailleurs une adaptation de la méthode Hay avec
des critères et cotations transposées au contexte des IEG
et à un usage généralisé.
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La « Méthode Hay »
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La « Méthode Hay »
• Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes
globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de
la classification.
• Les méthodes analytiques ont toutes un point commun : elles
s’appuient sur des critères définis au préalable. Dans la méthode
Hay, on parle de « facteurs » d’évaluation.
• Ce système permet une définition de l’emploi pour lui-même, sans
que cette définition, cette évaluation n’ait d’incidence sur les autres
emplois.
• De ce fait, la méthode a l’avantage d’être facilement utilisable,
même sans connaissance de la structure ni de l’organisation de
l’entreprise.
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La « Méthode Hay »
• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra
une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de
points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.
• Un revenu de base est associé au nombre de points.
• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération
adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le
biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de
mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur
l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.
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La « Méthode Hay »
• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra
une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de
points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.
• Un revenu de base est associé au nombre de points.
• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération
adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le
biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de
mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur
l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.
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La « Méthode Hay »
La profondeur et
l’étendue des
connaissances pratiques
techniques / spécialisées.
La portée et la diversité
de la capacité de
direction.
1. La
compétence
2.
L’initiative
créatrice
Les aptitudes en relations
Humaines.
FONCTION
4. Les
conditions
de travail
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L’effort physique.
L’environnement.
L’attention sensorielle.
Le stress psychologique
Le cadre du raisonnement.
Les exigences des
problèmes.
3. La
finalité
La liberté d’action.
L’impact et
l’ampleur.
51
La « Méthode Hay »
LA COMPTÉNCE
Définition: l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode
d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant.
Elle comporte trois aspects:
1 Les connaissances pratiques et techniques
Méthodes pratiques
Techniques spécialisées
Disciplines scientifiques
2 La capacité de direction
Capacité de planifier, organiser, intégrer, coordonner, doter en personnel, diriger et
superviser les activités et les ressources d’une unité administrative.
3 Les aptitudes en relations humaines
Aptitudes pour entretenir de façon active et directe des rapports
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La « Méthode Hay »
L’activité créatrice
Définition: correspond au degré et à la nature de la réflexion nécessaire
pour analyser, raisonner, évaluer, créer, porter un jugement, former des
hypothèses, tirer des conclusions, arriver à des solutions, etc.
Elle comporte deux aspects:
1 Le cadre du raisonnement:
L’étendue de l’aide ou de l’orientation provenant d’autres personnes ou
découlant des pratiques établies et des précédents.
2 Les exigences des problèmes:
Le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire.
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La « Méthode Hay »
La Finalité
Définition: reliée à la possibilité, pour un poste, de permettre la réalisation de
certains résultats ainsi qu’à l’importance de ces résultats pour l’entreprise. Le
degré de liberté est étroitement lié à la mesure suivant laquelle le titulaire doit
rendre compte (est responsable) de ces résultats.
Elle comporte les trois aspects suivants par ordre d’importance:
1. La liberté d’action:
• Le degré de surveillance exercée par un supérieur ou découlant du
système.
2. L’impact du poste sur les résultats finals
• Le degré d’influence ou de participation du poste dans la réalisation des
résultats finals escomptés pour l’unité ou la fonction considérée.
3. L’ampleur
• L’envergure de l’unité ou de la fonction sur la quelle le poste exerce
l’impact le plus marqué.
• N.B.: L’ampleur et l’impact sont interdépendants.
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La « Méthode Hay »
Les conditions de travail
1 - L’effort physique
Les différents degrés d’activité physique inhérente aux fonctions du poste qui
varient en intensité,
durée et fréquence, ou l’une ou l’autre, et qui entraîne un stress physique et de la
fatigue.
2 - L’environnement
Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs matériels et
environnementaux inévitables et qui augmentent les risques d’accidents, de maladie
et d’inconfort.
3 - L’attention sensorielle
Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le goût, le
toucher) inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité, durée ou
fréquence.
4- Le stress psychologique
Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs inhérents au
travail ou à l’environnement qui augmentent les risques de tension ou d’anxiété.
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