Transcript intervention m. cordier

Gestion des âges, management et coopérations
intergénérationnelles, gestion des connaissances
&
transmission des savoirs
Centre Hospitalier de
Mulhouse
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Introduction :
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Le contexte mulhousien :
•
Forum de l’encadrement 2010, une cascade
d’interrogations de la part des cadres :
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•
Comment intégrer les nouveaux ?
Avoir un vocabulaire commun ?
Comment mieux travailler ensemble ?
Comment concilier nouvelles techniques et anciennes
générations ?
Comment fidéliser les agents dans un pôle ?
Comment transmettre les savoirs et les savoir-faire ?
Comment anticiper sur les compétences attendues ?
Comment valoriser le travail de chacun ?
Comment travailler ensemble ?
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Introduction :
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Problématique complexe & multiforme,
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Qui doit agir ?
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La direction ?
La DRH ?
Le pôle ?
La CGS ?
Chacun à son niveau ?
Le cadre de l’unité ?
Personne ?
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Introduction :
•
De quoi parle-t-on ?
•
•
•
•
Gestion des âges, démographie du travail ?
Management intergénérationnel ?
Transmission des savoirs ?
Knowledge management ?
•
… Ou de simples mesures de bon sens… et un bon
coup de pied dans le derrière pour les faire rentrer
dans le moule ?
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Gestion des âges et
démographie :
•
Pourquoi en parle-t-on ?
•
Dans la FPH on assiste à un renouvellement des générations en réponse à
des départs en retraite.
•
Cela entraîne l’extension de la pyramide des âges et de nouvelles
cohabitations entre 3 générations au sens des démographes
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Management générationnel :
•
L’approche générationnelle :
•
Le management « générationnel » s’attachera à :
•
•
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à distinguer, à comprendre les différents groupes d’individus partageant les mêmes traits
et valeurs culturels (intégrés par eux pendant leur jeunesse) et qui vont les influencer tout
au long de leur vie
à ajuster ses modalités de commandement en conséquences
Avec le temps, on continue à apprendre, on se nuance, mais on reste porteur de ses valeurs
générationnelles !
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Knowledge Management
•
Cela pose quelques questions…
• Comment assurer, dans un temps limité, l’acquisition des compétences minimum
à la tenue du poste ?
• Comment optimiser la professionnalisation des nouveaux agents et sauvegarder
les compétences collectives de l’équipe suite aux départs ?
• Comment gérer ces départs réguliers ? (dont une partie seulement concernent
des fins de carrière), la permanente intégration de nouveaux ? Le manque
d’expérience d’une partie du personnel ?
• Quels sont les savoirs de l’expérience ? D’ailleurs, l’expérience est elle
transmissible ?
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Knowledge Management
•
Vers une définition de la gestion des connaissances est :
•
l’ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques qui
permettent d’identifier, d’analyser, d’organiser et de partager des
connaissances entre les membres des organisations, en particulier
les savoirs créés par l’organisation elle-même en vue d’atteindre
l’objectif visé !
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Knowledge Management
•
Et concrètement comment faire ?
o Il s’agit de :
o collecter le savoir des agents en leur apprenant à l’identifier, le
formaliser et le consigner dans des outils identifiés
o de rendre ces informations disponibles pour l’ensemble des agents de
l'organisation concernés
o de prévoir la mise à jour de ces informations dès la construction du
projet
o d’organiser la transmission de ce savoir
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Coopération
intergénérationnelle
•
Comment pourrions nous définir la CI ?
•
CI = manière d’articuler l’organisation du travail et la gestion des
connaissances (KM) en s’appuyant sur les atouts et forces de
toutes les générations en présence.
•
Cela pourrait donc se traduire concrètement par :
•
Une forme de coopération entre les membres d’une organisation qui
concernent les rapports au travail d’individus issus de catégories d’âge
différentes.
•
Des interactions interpersonnelles et collectives qui se construisent à travers
des situations de travail
•
Des échanges de connaissances, la transmission de savoirs faire de
l’expérience au moyen de formations classiques, mais aussi d’analyse de
pratiques. Ex : FAE IBO – bonnes pratiques de monitoring…
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Coopération intergénérationnelle :
opportunités & menaces
• Menaces (à ne rien faire)
•
•
•
•
L’augmentation de l’absentéisme
La pénurie de compétences adaptées
aux besoins des services
Un « turnover » important - l’abandon
« prématuré » de certains « juniors »
Le « désinvestissement » de certains
agents
• Opportunités
•Amélioration de la qualité de service pour l’usager
•Protection face à l’usure professionnelle, tant
physique que psychologique
•Valorisation des agents « expérimentés» chargés
de transférer leur expérience vers les agents
« novices »
•Amélioration du processus d’intégration des
« novices »
•Transfert de compétences « sensibles »
•Professionnalisation des équipes
•Amélioration de la qualité de vie au travail et
diminution du « turnover »
•Renforcement des capacités coopératives et la
cohésion des équipes
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Coopération intergénérationnelle :
opportunités & menaces
•
Autres conséquences…
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Source : Soins cadres de santé supplément au n° 63
Au CHM :
•
Historique et contexte :
•
•
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Un forum de l’encadrement (300 cadres) faisant apparaître cette préoccupation pour
l’ensemble de l’encadrement
Une conférence interne sur le sujet (100 participants)
Un projet, plusieurs objectifs :
•
•
•
•
Recenser et favoriser la mise en œuvre de bonnes pratiques en matière de coopération
intergénérationnelle et de transmission des savoirs et savoir-faire.
Innover et améliorer les pratiques et les dispositifs existants
Développer une culture du partage de savoir-faire et de développement des
compétences collectives dans les deux pôles concernés par l’expérimentation.
Un financement externe :
•
•
Financement « action innovante et expérimentale ANFH »
L’intervention d’un consultant extérieur pour accompagner les groupes
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L’expérience au sein du pôle CPV
• Contexte :
• Une délégation de gestion du recrutement aux cadres supérieurs des
pôles
• Un turnover en augmentation, une baisse de la moyenne d’âge dans
certaines catégories (IDE)
• Une diminution du temps dédié à l’encadrement pour les nouveaux
agents
• Des agents expérimentés positionnés sur les plateaux techniques.
• Une polyvalence entre les unités du pôle.
• Une différence d’attractivité entre les UF d’un même pôle.
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Les outils mis en place
• Deux gammes d’outils complémentaires :
– Les outils de formalisation des connaissances générales
(KM)
– Les outils d’intégration :
• évaluation et d’acquisition des compétences (transmission des
savoirs et management).
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Les outils de formalisation des
connaissances générales
• « Le classeur d’accueil » des nouveaux agents
• « Les kits et check-list » d’accueil à l’usage du cadre
– But : formaliser et rassembler l’ensemble des documents en lien
avec l’encadrement des nouveaux agents. Transmettre les
informations nécessaires pour que le nouvel arrivant se situe dans
l’hôpital, le pôle, le service et son unité.
• Avantages : personnalise l’accueil, évite les oublis
• Inconvénients : mise à jour des documents, chronophage
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Les outils de formalisation des
connaissances générales
• « Trucs et astuces » à remettre à chaque nouvel
agent
– But : remettre au nouvel arrivant un écrit avec un maximum
d’informations spécifiques remplaçant la laborieuse prise de note
lors des premiers jours...
• Avantage : tous les nouveaux ont une même base d’information.
• Inconvénients : ne doit pas remplacer l’accompagnement d’un pair,
mise à jour du document, ni la lecture du protocole…
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Le dispositif et les outils d’intégration
– « Le support d’évaluation & d’acquisition des compétences »
et le guides des formations et programmes de DPC.
• Un guide d’intégration est remis au nouvel arrivant lors de son arrivée
dans le service. Ce guide est à la fois un outil d’auto-évaluation et un
guide d’acquisition des compétences. Il recense pour chaque métier :
–
–
–
–
–
–
Les connaissances environnementales, réglementaires et institutionnelles à acquérir
La connaissance des conduites à tenir en situation d’urgence
Les connaissances théoriques des pathologies prévalentes de l’unité d’œuvre
La connaissance des principaux examens et préparations de surveillances
La connaissances des familles médicamenteuses les plus utilisées.
Les savoir-faire en matière d’actes et techniques de soins prévalents au sein de l’unité
d’œuvre
– Le parcours de DPC obligatoire (formations indispensables et fourchette de temps)
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Le dispositif et les outils d’intégration
– La « version 2013 » du dispositif fait actuellement l’objet d’une mise à jour
en vue de son déploiement dans l’ensemble des services de l’hôpital (y
compris hors de la filière soin : administrative & technique)
– Pour chaque ligne (connaissance ou savoir-faire) :
• un délai d’acquisition est prescrit (d’une semaine à six mois) et donne lieu à une
évaluation (auto et exo)
• fait référence à un corpus de connaissances identifié, référencé et mis à jour.
• fait l’objet d’une triple évaluation :
– auto-évaluation de l’agent
– une évaluation de l’agent réalisée par la « marraine »
– une évaluation de l’agent réalisée par l’encadrement
– L’ossature générale reste la même pour tous les services, mais le contenu
précis est différent en fonction des spécificités des métiers dans les
différentes unités.
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Le dispositif et les outils d’intégration
• Un dispositif incluant un tuteur et qui définit le
rôle de chaque acteur :
–
–
–
–
–
Le nouvel agent (NA)
Le cadre responsable de l’unité
Le référent NA ou « marraine »
Le pair, référent de journée
Les autres collègues de l’unité et du pôle
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Le dispositif et les outils d’intégration
• Le rôle actif du nouvel agent :
– Il est acteur de son intégration
– Il utilise les outil mis à disposition
• Le rôle de l’encadrement de proximité :
–
–
–
–
Le cadre d’unité organise l’accueil
Il garantit la transmission des documents
Il propose une marraine
Il assure l’évaluation de la montée en compétences
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Le dispositif et les outils d’intégration
• Le rôle du référent nouvel arrivant et de la marraine :
– Il est volontaire et de la même catégorie professionnelle que le nouvel
arrivant
– Il connaît le processus d’intégration et d’adaptation à l’emploi de
l’unité
– Il assure le rôle de pilote dans le processus d’accompagnement
• Le rôle du « référent de journée »
– Il travaille en « doublure » sur un ou plusieurs postes avec le nouvel
arrivant
– Il connaît les supports de suivi du nouvel arrivant
– Il transmet les informations nécessaires à une autonomie rapide du
nouvel arrivant
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Le dispositif et les outils d’intégration
• Le rôle des collègues :
– Ils partagent leurs compétences en fonction de leurs parcours et
expériences
– Ils peuvent être de professions différentes du nouvel arrivant
– Ils sont identifiés dans l’unité
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Premier bilan et conclusion
•
La réflexion s’est davantage orientée sur le maintien de la compétence
collective et la transmission des savoir-faire. L’aspect inter-générationnel
représentant une facette d’une problématique plus large.
•
Avantages : suivi concret des acquisitions, motivation, reconnaissance des
compétences des « marraines ».
•
Limites & axes d’amélioration :
• turnover et nombre important de « marraines »
• manque d’agents expérimentés dans les unités,
• temps de création et mise à jour des documents.
• prévoir la formation et un groupe d’échange de pratique pour les « marraines »
• prévoir des temps collectifs lors de recrutements groupés (ex : sortie d’écoles).
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Premier bilan et conclusion
•
Démarche qui permet d’améliorer les processus de transmission des savoirs mais
aussi de sécuriser nos savoir-faire et les prises en charge.
•
Personne ne part de zéro dans le domaine. Méthode adossée à des pratiques
existantes mais chez nous non homogènes et non mises à jour depuis plus de 10 ans.
•
Démarche qui doit être structurée, formelle, outillée, pilotée de manière centralisée
mais qui s’appuie essentiellement sur l’engagement et l’investissement des acteurs de
terrain. Les freins repérés sont le manque de temps et le manque de compréhension
des enjeux.
•
L’amélioration du processus de transmission a comme pré-requis :
•
l’intégration par l’ensemble du corps social de son intérêt,
•
la professionnalisation de tous acteurs
•
la formalisation de méthodologie et la conception puis la maintenance d’outils pertinents
•
La transmission des savoirs et l’accompagnement dans l’adaptation à l’emploi sont
nécessaires, quelle que soit l’expérience de l’agent.
•
Cela se révèle particulièrement adapté à l’encadrement des nouvelles générations
(individualisation, analyse, progression visible à court et moyen terme…)
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