Transcript 深圳地铁5号线工程建设管理模式比较与选择

深圳地铁三期工程
建设管理模式比较与选择
IPPCE团队 深圳地铁5号线课题组
2010.04.21
报告内容
 大型基础设施建设项目建设管理模式发展趋势
分析
 适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择
 深圳地铁项目各种适宜模式的利弊分析
 深圳地铁项目建设管理模式的选择方法
一、大型基础设施项目建设管理模式发展趋势
分析
1、工程项目管理模式演进与发展
业主直接
雇佣工匠
进行工程
建设
业主自管
14世纪
营造师管
理工匠并
负责设计
建筑师负
责设计、
营造师管
理工匠
营造师出现
建筑师出现
15世纪
分阶段发包模式、
DBB：分离出QS
（Quantity
Surveyor）、工程咨
询、监理等
工程承包企业出现
17世纪
科斯(Coase R,1937)提出交易费用理论并用它
来分析了组织的界限问题。在工程管理领域，
交易成本和组织成本的权衡是产生工程师（即
营造师）的重要原因。
19世纪
施工总承
包、设计
总承包、
管理总承
包
总承包出现
DBB、
CM、DB、
EPC、
PMC等
多样化
20世纪
随着大型工程项目对投资、进度等方面的要
求越来越高，由于信息不对称情况的客观存
在，从而出现了专业化管理的PMC项目管理承
包商和EPC总承包商。
工程项目管理模式发展历程
2、建设项目管理模式集成化发展方向
（1）建设管理集成
从项目参与主体的角度来看，以传统的DBB模式为基准，建设管理集成方式有
两种路径：其一，工程项目管理集成向“工程师”方向发展，形成CM、PMC、
代建制等模式；其二，工程项目管理向承包商方面集成，形成如DB、EPC等
模式。
（2） “投融资+项目建设管理”集成
项目融资的方式很多，如ABS\TOT\PPP\PFI\BOT\BT等，但是项目融
资建设模式则不仅涉及复杂的融资工作而且还包括工程建设本身，因
此严格说，项目融资建设模式与DBB、EPC、管理型建设管理模式不
是一种并列关系，而是比他们更高一个层次，是一种相互关联关系，
只是在项目组织关系与合同关系上侧重点不同。
“投融资+建设管理”集成
投融资
建设管理
伴随产
权转移
不发生
产权转移
融
资
代
建
BT与BOT
有特许
经营
BOT
无特许
经营
BT
国内常用的融资建设模式对比（纵向控制类）
特点
政府职责
适用项
目类型
BOT
能够吸引大量的民间资本和国际资本
投入城市基础设施的建设。项目特许
经营期满后，政府无偿获得项目，避
免政府因借债而带来的债务还本付息
问题。
政府合理选择项目投资人，加
强对BOT项目公司在特许经营
期内的监管，特许经营期后接
收项目的经营权。
经营性
项目
BT
企业投资建设，政府一次回购，资金
分期支付；有助于缓解基础设施建设
资金困难的问题
政府选择BT主办人；负责筹集
回购资金；在项目建设期对建
设项目给予宏观监督与管理；
非经营
性项目
PFI
通过委托代理实现开发主体转移，实
现民间主体以权益资金的方式进行基
础设施开发，改变了政府财政以外的
资金只能以借贷资金方式进入的传统
开发方式。政府采用PFI模式的目的
是获得有效的服务。
政府选择项目投资人，授予项
目投资人特许经营权。特许经
营期内，政府获得由私人部门
提供的服务，并向其付款。特
许经营期结束后，根据合同政
府收回有关资产的所有权，或
仍留给私人部门。
准经营
性项目
比较点
融资模式
BOT/PFI/PPP/BT与工程总承包/垫资承包的区别
• BOT/PFI/PPP的内涵：
– 政府特许授权
– 项目融资：“通过项目融资”
• 有限追索
• 项目收益是还本付息/盈利的唯一来源
• 长期(全寿命期)合作
• 总承包(DB/EPC/施工总包)：设计和包工包料
• 垫资承包：业主延期付款
• BT：“项目融资建设”或“垫资承包”？
关键问题分析
带资承包是指建设单位未全额支付工程预付款或未按工程进度按月支付工程款(不
含合同约定的质量保证金),由建筑业企业垫资施工。2006年1月4日，发改委、建
设部、财政部、人民银行等四部委联合下发了《关于严禁政府投资项目使用带资
承包方式进行建设的通知》（简称“四部委文件”）此禁令的意义和作用在于
1
2
防止宏观投资失控，保证固定资产投资的合理规模。
规范和治理建筑市场，防止不正当行为扰乱市场。
3
防止政府行为失控和腐败的产生。
4
防止社会问题，保持社会稳定。
BT模式与带资承包有本质上的不同，其合法性不容置疑
BT与带资承包的相似之处
被特许方/带资承包商都为建设项目投入资金，都是项目建设资金的实际
承担者
特许方/发包方都为获得建成后项目向被特许方/带资承包商支付对价
在BT特许合同/工程总承包合同内，特许方/发包方与被特许方/带资承包
商就项目建设工期、项目建造标准、项目造价、项目移交等主要事项做
约定，而对项目运营中的事项均不涉及
被特许方/带资承包商在项目建设过程中均有相当的自主权，比如自行筹
集资金，确定承担工程设计、施工、材料供应商等
在项目竣工后，通常都立即安排项目移交
BT模式与带资承包的区别
融资模式
比较点
BT
行为主体
既可以是建筑企业，也可以是投资
公司或其他法律允许的企业、个人
合同性质
转让合同，除了建设期、造价等基本要素外，
还约定了分期还款期限、资金占用利息及回
报计算方法、合同生效所必备的政府文件等
条款
出资方的合同
相对方身份
政府或代表政府的其他单位
带资承包
带资承包方只能是建筑企业
施工合同，约定的是工期、质量、
造价、计量支付等基本要素
可以是任何单位
出资方的法律
地位
获得特许经营权，是项目的主办者，对项目
拥有全面的控制权，通常拥有项目产权，在
项目建设中的身份是业主
不拥有项目产权，在项目建设中
的身份是承包商
合同价款的组
成和支付时间
包括工程建设费用和资金占用利息及回报；
存在着两个层次的支付环节：第一个支付环
节是BT融资方向施工企业支付预付款及计量
款；第二个环节是BT建设方向BT融资方支付
合同本金及利息回报，并且在BT合同里明确
规定了分期支付的时间及金额
合同价款只包含工程建设费用，
不计资金占用利息及回报,建设单
位应在工程完工后不久的时间内
全额支付合同价款
融资模式
BT
带资承包
主要权利义
务
特许方的主要权利是依约收回项目产权（包
括项目控制权和产权），主要义务是将项目
建设权授予被特许方，支付项目价款并接受
项目移交；
被特许方的主要权利是依约获得项目价款，
主要义务是依约对项目进行投资，组织建设，
并在竣工后进行移交
发包方的主要权利是获得建设
王成的项目，主要义务是项目承
包商支付报酬并接受工程交付；
带资承包方的主要权利是获得
报酬；主要义务是依约完成项目
建设
依据的法律
《经济法》《合同法》《建筑法》《政府采
购法》《行政许可法》等规范政府行为的法
律
违法的
政府出具的
文件
BT合同，政府同意该项目以BT方式建设并回
购的批复；财政部门将回购资金纳入回购期
财政支出的承诺；人大同意政府以BT方式建
设该项目并批准财政部门将回购资金纳入回
购期财政支出的决议；以可以变现的资产作
为担保的承诺，或提供有实力的法人机构作
出信用担保。
只与建设方签订施工合同
比较点
结论
本办法采用的BT融资建设模式是完全合法的，与国家明令禁止的带资承包有明显区别
二、适合深圳地铁建设项目的建设管理模式
选择
1、一般建设性业主选择工程项目采购模式的考虑
层次
因素名称
因素描述
项目相关
层面因素
（1）项目规模
（2）项目复杂程度
（3）项目成本
（4）项目工期
（5）项目质量
（6）项目风险
（7）HSE
指项目规模大小，用投资额表示，投资额大规模大
项目实施的难易程度
对项目成本的要求，对成本超支率和成本确定性的控制
对项目工期的要求，包括工期延期和缩短工期的要求
对项目质量要求，包括质量保证和质量控制
项目风险管理策略，包括风险分配和责任分担
指对健康、安全、环境方面的要求
业主层面
因素
（8）业主经验
（9）人力资源构成及项
目管理能力
（10）融资能力
指业主对工程项目交易方式的熟悉程度
指业主的人员构成，是否具有实施所选择的工程交易方式管理需要的各类能
力的人力资源，协调能力是否强
指业主融资能力的强弱
环境层面
因素
（11）法律法规
（12）市场竞争
（13）行业联盟
（14）第三方许可
指国家法律和地方法规对BT模式使用的强制规定
市场中符合资质的单位数量及选择时竞争性的强弱
行业中不同企业组成联盟保护本行业的利益
工程实施过程中需要得到参与方以外的第三方许可
其他
因素
（15）工程索赔
（16）对立关系
工程项目实施过程中不确定的强弱，发生冲突和索赔的可能性有多大
设计、施工方的对立性强弱
2、适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择
深圳地铁项目的特点:
 准经营性基础设施建设项目，具体而言，即经营期
间
不经济或不宜出卖经营权的基础设施建设项目；
 政府短期内资金短缺；
 工程规模大，投资额度高；
 建设周期长，且对工期要求紧；
 工程复杂程度高，实施风险大；
 对大型专用设备的规格和质量要求严格；
 对工程质量和安全要求高。
建运一体，运行要求高
适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择
深圳地铁公司的意愿及能力 :
深圳地铁集团公司希望能够承担地铁项目一定的建设管理工
作，且希望承担的工作量及风险适中；
 深圳地铁集团公司设有规划部、设计部、合约部、财务部等
基本职能部门，并为每条地铁线路设置了分公司，专门负责
该线路的施工管理工作，具有设计施工总承包的管理能力；
 深圳地铁集团公司曾参与或承担了深圳地铁1、2、5号线的建
设管理，具有比较丰富的地铁项目建设管理经验。

适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择
深圳地铁项目建设管理模式的选择:
深圳地铁集团公司希望能够承担地铁项目一定的建设管理工
作，且希望承担的工作量及风险适中；
 深圳地铁集团公司设有规划部、设计部、合约部、财务部等
基本职能部门，并为每条地铁线路设置了分公司，专门负责
该线路的施工管理工作，具有设计施工总承包的管理能力；
 深圳地铁集团公司曾参与或承担了深圳地铁1、2、5号线的
建设管理，具有比较丰富的地铁项目建设管理经验。

深圳地铁公司/深圳城市轨道项目
市场情况
• 深圳地铁公司——国有国营、准经营性城
市基础设施项目
• 要求：建运一体、全生命周期
• 地铁公司建设管理的职能、职责、风险
城市轨道交通投融资模式
• 在当今世界各大城市和特大城市中，地铁
已在公共交通系统中处于骨干地位。截至
2005年9月底，我国地铁总运营里程是345
公里②，要保证基础设施建设的可持续发
展，必须首先建立科学合理的投融资体制、
高效顺畅的管理模式，才能保证地铁投融
资、建设、运营几项工作协调一致、相互
促进。
•
从所有权与经营权的关系看可分为：
国有国营
政府民间合作
国有民营
民有民营
“国有国营”是指由政府负责地铁投资建
设，所有权归政府所有，运营由政府部门
或国有企业负责。纽约、柏林、巴黎、莫
斯科、汉城等世界上绝大多数城市都采用
“国有国营’’模式。 “国有国营”模式
下，地铁运营效率较低，对财政补贴的依
赖程度较高，政府负担较重。
“政府民间合作”是指由政府与企业共同出
资设立地铁公司，负责地铁的投资、建设、
运营。香港地铁公司是一个典型的例子。
2000年10月香港地铁公司实行部分私有化，
在香港上市，75％的股份由特区政府持有，
其余25％为公众持股，股票融资达115亿元。
“国有民营”是指地铁线路完全由政府投资
建设，建成后委托企业负责运营管理。采
取这种方式的优点是，把地铁的资产以及
运营业务委托私人企业管理，进行市场化
运作，以降低成本，提高服务管理水平。
“民有民营”是指由私人集团投资兴建，并
由私人集团经营。泰国曼谷轻轨采用了此
种模式。从实际运作情况来看，泰国轻轨
由于实际客流与预测客流差距较大，运营
亏损严重，项目盈利前景黯淡，现处于重
组阶段，“民有民营”的模式尚未取得成
功。
广州模式
•
一体化的管理方式是集地铁投融资、建设、运营、沿线商业开发
于一体的公司制模式，如香港地铁公司、广州地铁总公司。其特
• 点是，根据每项职能设立部门，地铁建设、运营为主要业务，房地产、
广告等商业经营为辅助业务。
•
优点在于：一是地铁各种资源高度集中，有利于各方面资源的共享，
资源配置的成本低；二是投融资、建设、运营作为公司内部的几项工
作，便于协调、分工；三是客运主营业务与商业等辅助业务可以合并
收入，实现合理避税。
•
其缺点在于：一是承担职能太多，随着地铁规模的不断扩大，机
构庞大，企业管理成本增加，对企业管理水平有极高的要求，不利于
大规模的地铁投资、建设、运营；二是集建设、运营、沿线商业化开
发于一体，资源、权力过于集中垄断，不利于地铁建设、运营的投资
主体多元化运作以及现代企业制度和科学政企关系的建立。
上海模式
•
把地铁的投融资、建设、运营、沿线商业开发分别由专
业化公司来承担，各公司之间可以是以资产为纽带的企业
集团形式，也可以是完全相互独立的市场化契约关系。其
中，“网运分开”的模式是比较典型的一种，即线路资产
的所有权与经营权相分离。如上海地铁、新加坡地铁、日
本地铁等。
•
优点：一是投融资、建设、运营分别由专业化公司管理，
结构清晰，有利于集中精力完成大规模的建设、运营任务；
二是有利于地铁建设、运营主体多元化的市场良性竞争格
局的形成。
•
缺点是虽然能合并报表，但各子公司要单独纳税，不利
于避税。
上海地铁管理模式框架图
北京模式
•
•
•
1、特许经营模式
地铁4号线按建设责任主体划分，全部建设内
容为A、B两部分。A部分主要为土建工程，投资
额约107亿元，占4号线项目总投资的70％，由已
成立的北京地铁4号线投资有限责任公司(以下简
称“4号线公司”)负责投资建设。B部分主要包括
车辆、信号、自动售检票系统等机电设备，投资
额约46亿元，占4号线项目总投资的30％，由社
会投资者组建的北京地铁4号线特许经营公司(以
下简称特许公司)负责投资建设。
• 4号线项目竣工验收后，特许公司根据与4号线公
司签订的《资产租赁协议》，取得A部分资产使
用权。特许公司负责地铁4号线的运营管理、全部
设施的维护和除洞体外的资产更新，以及站内商
业经营，通过地铁票款收入及站内商业经营收入
回收投资(见项目运作模式示意图)。
•
特许经营期结束后，特许公司将B部分项目设
施完好、无偿地移交给市政府指定部门，将A部
分项目设施归还给4号线公司。
2、 BT方式
•
北京地铁奥运支线工程首次尝试BT方式，
即建设一转让。这是由招标方通过公开招
标的方式确定建设方，由建设方负责项目
资金筹措和工程建设，项目建成竣工后由
招标方回购的一种项目建设方式。
• (1)分离项目。
•
将奥运支线项目以初步设计概算24．2亿元为
基础，划分为BT工程和非BT工程两部分。
•
BT工程包括土建工程及车站机电设备工程等，
项目业主单位公开招标方式选择的投资者负责投
资和建设。
• 非BT工程主要包括前期征地拆迁、通信、信号
及车辆购置等工程，建设资金由10号线公司负责
筹措 ，车辆购置及通信、信号设备等部分通过公
开招商确定社会投资者进行建设。
• (2)BT运营
•
中标的投资者负责组建“奥运支线项目公
司”(以下简称项目公司)，项目公司负责奥运支
线BT工程的投融资、建设和移交。项目公司的资
本金不能低于BT工程投资的35％，资本金以外部
分由项目公司融资解决。
•
10号线公司将与项目公司签署《BT投资建设
协议》，项目公司对BT工程的投资、质量和工期
全面负责。工程建成、验收合格后，项目公司将
符合建设标准的工程移交给10号线公司。10号线
公司按合同约定向项目公司支付回购款，完成工
程回购。
• （3）回购和移交方案。
•
回购资金=项目建设费用+项目融资费用。项
目建设费用指工程投资，主要包括土建工程投资、
设备工程投资及工程建设其他费用等。项目融资
费用指项目公司筹集建设资金所需要支付的贷款
利息支出及自有资金回报。项目回购分期进行。
共分3次支付。其中，BT工程部分经招标方验收
合格后支付回购款的60％；奥运支线工程验收合
格后支付回购款的30％；奥运支线工程质量保证
期到期并按合同履行维修责任完毕后再支付余下
的10％。
3 深圳地铁项目建设管理模式的选择
（1）DBB模式（Design-Bid-Build）
DBB模式下的房地产承包商的合同关系
房地产开发商
项目前期
招标
签订合同
招标，委托管理
监理工程师
招标
签订合同
设计阶段
设计师
工程监理
交付设计
施工阶段
承包商
对于开发商的优势：
1、在房地产项目中广泛采用，方
法成熟；
2、开发商控制设计要求较易控制
设计变更和功能要求；
3、分别单独签订勘察、设计、施工
专业分包合同，便于开发商对项
目进行整体控制。
即设计-招标-建造方式,
是传统的国际上通用的
项目管理模式。世行、
亚洲开发银行贷款项目
和采用FIDIC合同条件
的项目均采用该模式。
我国目前采用的“招投
标制”、“建设监理制”、
“合同管理制”基本也是
参照此模式。
对于开发商的劣势：
1、房地产项目勘察、设计、施工周期长、
项目投产时间推迟；
2、开发商、工程师不易控制工期；
3、管理协调复杂、开发商管理成本高；
4、设计 “可施工性”不够，出现质量责
任时，设计与施工易推诿。
（2）D-B模式（Design-Build）
DB模式下的合同关系
对开发商的优势：
房地产开发商
项目前期
招标
招标，委托管理
签订合同
DB总承包商
设计阶段
咨询工程师
工程监理
设计师
1）项目由DB总承包商负责，
避免设计、施工矛盾；
2）将设计纳入考虑范围，
提高设计质量；
3）连续性好，责任单一；
4）总价包干，早期造价可
得到保证。
施工阶段
分包商
供应商
设计-建造模式(Design-Build)是指承包商负
责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。
业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
工程总承包商对整个项目的成本负责。
一般用于大型土木施工工程
对开发商的劣势：
1）开发商无法完全控制设计
对设计细节控制不强；
2）具有DB资质的企业数量远
少于单纯的施工单位，承
包商议价能力增强；
3）开发商对项目控制减弱，
地位相对被动
DB模式案例：上海SBM正大广场项目
上海SBM（Super Brand Mall）项目位
于上海浦东陆家嘴富都世界1-A地块，
东方明珠电视塔下，西临黄浦江与外
滩隔江相望。工程占地面积达3.1万平
方米，建筑物长约260米，宽约100米，
地下3层地上9层，建筑高度50米，总
建筑面积24.3万平方米。
SBM项目由泰国正大集团投资
兴建，美国捷得建筑师事务所、林
同炎国际建筑师事务所、上海华东
建筑设计研究院共同设计，法国
SAE公司总承包施工，合同造价约
1.5亿美元，工程于1997年6月开始
施工。1998年2月，受当时亚洲金
融风暴影响，工程因经济原因停工，
停工时，地下三层结构基本完工，
停工后业主与承包方SAE公司进行
了长达一年的索赔仲裁。
后续部分由分包商中建三局三
公司通过议标取得总承包资格，并
开始实施剩余工程。SBM剩余工程
造价7.7亿元，合同开工时间为
2000年7月30日，竣工时间为2002
年1月30日，合同工期548个日历天。
（3）EPC模式
（3）EPC模式
EPC模式一般适用于
大型的机电安装项目
，在房地产开发项目
中使用并不广泛
EPC （EngineeringProcurement-Construction）
即设计－采购－建造模式，在
我国又称之为“工程总承包”
模式。
该模式于20世纪80年代首先在
在EPC模式下，业主只要大致说明一
下投资意图和要求，其余工作均由
EPC承包单位来完成；
业主不聘请监理工程师来管理工程，
而是自己或委派业主代表来管理工
程；
承包商承担设计风险、自然力风险、
不可预见的困难等大部分风险；一
般采用总价合同。
美国出现，得到了那些希望尽
早确定投资总额和建设周期(尽
管合同价格可能较高)的业主的
青睐，在国际工程承包市场中
的应用逐渐扩大。
EPC模式的优缺点
对象
业主
承包
商
优势
劣势
1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，
有利于项目综合效益提升
2）业主的投资成本在早期即可得到保证
3）工期固定且工期短
4）承包商是向业主负责的唯一责任方，责任明确，减
少了争端和索赔
5）管理简便，缩短了沟通渠道
6）业主风险较小
1）合同价格高
2）对承包商的依赖度高
3）对设计控制强度减弱
4）评标难度大
5）EPC承包商较少，竞争减弱
6）工程设计可能会受到分包商的利益影
响，减弱了工程师和承包商之间的制衡
1）利润高
2）压缩成本，缩短工期空间大
3）能充分发挥设计在建设工程中的主导作用，有利于
整体方案优化
4）有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力
1）承包商承担了绝大部分风险
2）对承包商的技术、管理、经验的要求
很高
3）索赔难度大
4）投标成本高
5）承包商需要直接控制和协调的对象增
多，对项目管理水平要求高
EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包商有合同关系。
（4）CM模式（Construction Management)
传统模式下和CM模式下的建造过程的对比
传
统
模
式
设设1
设设2
设设3
传统模式下，一
般要在设计全部
完成后开始建设
施施1
CM
模式
设设1
设设2
设设3
施施1
施施2
施施3
施施2
施施3
CM模式下，设
计完成一部分
建设一部分
CM模式直接译成中文
为“施工管理”或
“建设管理”，最早
由美国人
Charles.B.Thomsen等
于1968年提出,是一种
在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制
项目的总投资。CM经理与业主为合同关系，负
责工程的监督协调及管理等工作，在施工阶段
的主要任务是定期与承包商会晤，对投资、质
量和进度进行监督，并预测和监控成本与进度
的变化。
国外较流行的模式。
CM模式的优缺点
CM模式下的合同关系
注：在美国的AIA合
同中建筑师就是FIDIC
里所指的工程师，CM
经理从前期就对工程
进行了介入，在这种工
程模式中建筑师的职责
被削弱了
业主
招标，委托管理
CM经理
项目前期
招标
签订合同
设计阶段
施工阶段
建筑师
招标
签订合同
工程监理
承包商
对开发商的优势：
1、缩短房地产项目建造周期，较早取得效益；
2、CM经理早期介入设计管理，改进“可施工性”
节省投资；
3）设计一部分、竞争招标一部分、变更较少。
对开发商的劣势：
1）分期招标可能使承包费
较高；
2）房地产企业在项目完成前
对总造价心中无数；
3）对CM经理的经验、能力依
靠明显。
代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别
代理型CM管理模式（Agency CM）
风险型CM管理模式（At-Risk CM）
与业主
的关系
CM单位是咨询单位，签定的是咨询服务合同，
负责项目咨询和代理，合同管理及组织协调的
工作量也较小。
CM单位担任施工总承包人的角色，与各分包商
或供货商之间有直接合同关系。
承担
风险
业主直接与各分包商和供货商签定合同，对各
承包商的协调管理和合同管理工作转由业主自
己承担，CM单位风险性较小。
CM需承担各施工单位和供应商的协调管理和合
同管理工作，对分包商的控制强度也较强，增
加了CM单位的风险。
工作
职责
在设计阶段就介入项目，并可以向设计单位提
供合理化建议，协助业主主持招标工作，在项
目施工阶段管理和协调各分包商。
与各分包商之间有合同关系，可向其发指令，
它们之间是管理协调关系，风险型CM管理模式
下的CM单位的工作量要远远大于代理型CM模式
下的CM单位。
对最大
工程费
用GMP的
风险承
担
CM单位只提供实质性管理的咨询服务，它不是
项目的实施方，不参与项目的施工，也不承担
保证最大工程费用(GMP)的风险。因此CM单位与
业主之间签定的是委托合同，以固定酬金加管
理费为基础（总收益约为总投资的1%-3%）
发包人要求CM经理提出保证GMP，以保证发包人
的投资控制。如果最后结算超过GMP,则由CM公
司赔偿；如果低于GMP，则归发包人所有，但CM
获得约定比例的奖励。（总收益约为总投资的
4%-7%）
合同
签定
在设计阶段介入项目，由业主与承包商签定总
承包合同。
介入时间更早，CM单位与分包商每签一份合同
才确定该分包合同价，而非一次把总造价包死。
深圳地铁投融资建设管理模式的选择
• 根据深圳地铁的特点，其亦可采用BT模式。
目前在实际操作中，BT模式有如下四种类
型：施工二次招标型BT模式、直接施工型
BT模式、施工同体型BT模式、垫资施工型
BT模式。我们这里BT模式的分类不采用这
几种类型，而是按照BT主办方拥有的项目
控制权的多少将BT模式分为三种类型：强
BT模式、标准BT模式和弱BT模式。