Transcript Estimation du coût de l`absentéisme à l`AFPA.

Période de 2006 à 2011 et projection sur 2012
Présentation des données de
l’absentéisme
 1) introduction
 2) cadre de l’étude
 3) définitions
 4) les causes de l’absentéisme
 5) incidence financière
 6) composantes du coût de l’absentéisme
 7) base de calcul
 8) combien coûte l’absentéisme à l’AFPA
 9) définir les éléments d’analyse
 10) situation comparée des taux AFPA et nationaux
 11) évolution de l’absentéisme
 12) éléments de déclinaison AFPA
 13) les chiffres de l’AFPA, coût de l’absentéisme
1) Introduction :
 La question ici posée est de mesurer quel est l’impact
financier de l’absentéisme sur ces dernières années pour
l’association.
 Pour mémoire, en Europe, le coût économique annuel de
l’absentéisme s’élèverait à 20 milliards d’euros (source :
Agence européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail
en 2009).
Dans le document suivant, sont développées les notions clés
de l’absentéisme afin d’aider à comprendre le phénomène et
contribuer à la réflexion sur le sujet.
2) Cadre de l’étude
Ce document n’a pas la prétention d’entrer dans les
débats non tranchés sur les définitions et concepts,
mais vise à donner un éclairage pragmatique et
concis sur la notion d’absentéisme appliquée à l’AFPA.
Cette notion d’absentéisme est complexe, chaque
situation doit être analysée au regard de ses
particularités et de son histoire.
3) Définitions, l’absentéisme :
Qu’est-ce que c’est ?
 On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme
non présence.
Note :
 Il faut cependant faire attention à ne pas tomber dans
une définition trop large qui ne permettrait pas de faire
une analyse pertinente du problème d’absentéisme.
Néanmoins, adopter, par ailleurs, une définition
stricte de l’absentéisme conduirait à classer les
absences « normales » ou légales (congés payés, par
exemple) au même niveau que les absences
« anormales » (maladie, accidents du travail,
absences injustifiés, par exemple).
4) Causes générales de
l’absentéisme
En 2009 : si 61 % des DRH observent un impact de la
crise sur le taux d’absentéisme, ses principaux facteurs,
selon eux, apparaissent liés à la démotivation des
salariés (25 %), à la faible implication dans le travail
(22 %), au faible sentiment d’appartenance à
l’organisation (13 %), aux problèmes relationnels avec
la hiérarchie et/ou les collègues (11 %), et au manque
d’attention de l’encadrement aux problématiques
RH (9 %).
5) Absence au travail et
incidence sur le chiffre
d’affaire
 Ainsi, l’absence au travail doit alors être considérée
comme « la non présence à un moment où elle
aurait du être ».
 Il est notable qu’à L’AFPA
plus de 87 % de
l’absentéisme est dû : soit aux accidents du travail
(AT), soit à la maladie.
Dés lors se pose la question des moyens de chiffrer
les coûts de l’absentéisme ; ce qui suppose de
déterminer les coûts directs et indirects.
6) Composantes du coût de
l’absentéisme :
 Le surcoût financier de l’absentéisme pour l’AFPA est lié
notamment : au versement du complément de salaire
garanti et indemnités complémentaires, aux coûts
d’embauches de travailleurs intérimaires et de
remplaçants et aux recours à des contrats de travail à
durée déterminée, à la diminution de la productivité, à
la position concurrentielle de l’association.
L’absence génère donc des coûts supplémentaires, pour
réguler l’activité de l’AFPA et les perturbations engendrées.
Complément 6.1: approche des
coûts indirects
L’AFPA, à l’instar des entreprises françaises, est
confrontée à des coûts indirects importants liés aux
dysfonctionnements organisationnels provoqués par les
absences : perte de qualité, retard dans les suivis,
perte de temps pour gérer la désorganisation
induite, insatisfactions des clients et des stagiaires.
Le caractère imprévisible de ces absences oblige à
des ajustements de plannings ou à la prise de
mesures pour remplacer l’agent manquant.
Complément 6.2:impact RH
 La gestion du personnel peut également devenir
problématique
car
il
faut
remplacements et formations.
envisager
des
 Tout cela engendre une perte de productivité, de
qualité, de compétences dont il est difficile de
quantifier le réel préjudice pour l’AFPA.
Il existe des grilles de traitement des éléments de calcul des couts de
l’absentéisme sous la forme suivante, par exemple :


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





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

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


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
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



COÛT DE L'ABSENTÉISME, DE LA PERTE DE PRODUCTIVITÉ ET DE RENDEMENT
DÉTERMINATION DU COÛT RELATIF AUX PROBLÈMES DE PERSONNELS
Exemple fictif:
NOMBRE D'EMPLOYÉS
Inscrire le nombre d'employés
SALAIRE MOYEN
Inscrire le salaire moyen
* Coût annuel moyen d'un employé absent
Si taux d'absentéisme est de
7%
Votre taux d'absentéisme
COÛT DE L'ABSENTÉISME DÛ AUX
PROBLÈMES PERSONNELS
TOTAL COÛT DE L'ABSENTÉISME
* Coût annuel pour perte de productivité
Nombre d'employés absents
COÛT DE PERTE DE PRODUCTIVITÉ
COÛT DE L'ABSENTÉISME
TOTAL
* Source: La Conversion à la Qualité Totale
Marcel Laflamme PH.D.
Luc Baillargeron M.Sc.
7) Base minimale de calcul des
coûts de l’absentéisme
 Empiriquement,
les
économistes
d’entreprise
s’accordent à dire (cf. économistes de « Capital »,
« Les échos », base minimale de Alma Group,…)
qu’un pourcent d’absentéisme représente un
pourcent de la masse salariale en plus.
Cependant, les coûts liés à la démotivation des
salariés présents, victimes des absences répétées de
leurs collègues engendrant une surcharge de
travail, sera plus difficile à mesurer.
De même pour le présentéisme (agents au travail
mais efficience/productivité amoindries).
7.1) Coût d’absentéisme base de
travail en entreprise:
Celui-ci peut cependant s’avérer plus important en
termes de coûts cachés ou de valeurs. Jusqu’à des valeurs
retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les
plus extrêmes.
En effet, les coûts liés à la gestion RH de l’absentéisme,
au remplacement des absents (intérim, recours au CDD,
formation,…), ou au retard de production, à la
désorganisation des services de l’association, à l’impact
sur les clients et stagiaires sont assez facilement
évaluables par les moyens habituellement utilisés en
cette circonstance.
7.2 Sources :
 Selon l’étude d’ALMA GROUP CONSULTING, « certaines
théories mettent en avant que 1 % d’absentéisme équivaut à
1 % de la masse salariale » ; or, « ce ratio apparaît trop
simplifié, l’absentéisme peut coûter bien plus cher »,
souligne Yannick Jarlaud : pour 12 % des répondants, le
coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du
montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe
entre 1 % et 2 %.
 Note : Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM
(Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en
Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour
l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre
du Syncost.
7.3) Une difficile maîtrise des
vrais coûts de l’absentéisme :
 Il est difficile, voire impossible, de répondre à cette
question de façon générale, car chaque entreprise
possède un cout d’opération unique et surtout un
système de gestion des absences propres.
 Des études dans l’industrie tentent de démontrer
malgré cet argument que seulement 1 %
d’absentéisme équivaut à 1 % de la masse
salariale. Ce qui est l’hypothèse de travail de cette
étude.
 Il y a quelques années, la fonction publique avait
avancé un chiffre : 10 % du budget de l’État servait à
payer les absences des fonctionnaires…
8) Combien coûte
l’absentéisme ?
 Le Baromètre Alma révèle par exemple que si l’on
retenait le seul critère du coût de maintien de salaire, 1
%
d’absentéisme
représente
selon
les
organisations de 0,10 % à 1,68 % de la masse
salariale.
 L’absence est génératrice de coûts supplémentaires,
dits de régulation (recours à des équipes de
remplacement, prise en charge des délais de carence,
prime précarité,…) et de perturbations (retards,
problèmes qualité…) difficilement mesurables.
8.1) Composantes directes du calcul
 On a tendance à distinguer ainsi les « coûts matériels »
des « coûts immatériels ». Dans toutes analyses des
causes et conséquences de l’absentéisme, évaluer les
coûts permet d’appréhender la nécessité d’agir et de
légitimer la démarche de qualité de vie au travail.
8.2 détermination de la
méthodologie d’évaluation
financière
 C’est bien la base du calcul minimal du coût de
l’absentéisme retenue par l’ensemble des services
RH des entreprises françaises et européennes
pour évaluer, à minima, l’impact du coût de
l’absentéisme et en particulier applicable à l’AFPA
comme base de l’étude de l’impact financier de
l’absentéisme. C’était la valeur retenue en 2003
par la direction de l’AFPA et nous nous y
conformons pour la facilité de la méthodologie.
Base d’estimation minimale
retenue
 Aussi, les entreprises se basent sur l’équation « 1
% d’absentéisme équivaut à 1 % de la masse
salariale ». Or cette équation s’avère « simpliste » car
elle ne prend pas en compte de nombreux paramètres
décisifs sur l’absentéisme comme les conditions de
maintien de salaire, le choix de remplacement des
collaborateurs absents ou bien la gestion
administrative des absences. Par conséquent: 1 % de
la masse salariale ne représente que la valeur
seuil minimale.
 C’est, cependant, la valeur retenue en entreprise
française pour objectiver rapidement les montants des
coûts de l’absentéisme. Et, donc celle utilisée dans
cette étude.
9) Définir un cadre d’analyse
Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, il
convient de définir plus précisément le cadre d’analyse.
 D’une part, le cadre géographique (établissement, atelier,…) doit
être défini afin de déterminer le champ d’action. Sachant que
chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes
d’absentéisme différentes.
 D’autre part, il faudra définir les cercles d’analyse. Il convient de
partir d’une étude globale, faire ensuite un classement par nature
d’absences. Ainsi, on devrait pouvoir obtenir un tableau avec
tous les types existants (congés, accidents, absences injustifiées,
maladies, sanctions,…). Selon le secteur d’activité, on pourra
même pousser l’analyse en considérant les retards dans la prise
de poste comme étant une forme d’absentéisme.
Affiner le cadre de l’analyse
 Dans un second temps, il conviendra de segmenter
par tranche de population : comparer les absences
en fonction de l’âge, de l’ancienneté, de la durée,
etc. Cette enquête permettra de définir une
« absence type » et agir plus précisément sur la
population concernée.
 L’interview des salariés, le brainstorming (remueméninges) avec le management intermédiaire et la
mise en place de groupes d’expression
déterminés par les CHSCT permettent de pousser
l’analyse.
9.1 Origine des source des
données exploitées
 La plupart des données utilisées pour comprendre
l’absentéisme se trouvent dans le bilan social. Des
tableaux de bord doivent être mis en place pour
assurer son suivi et son évolution.
 L’analyse quantitative, qui consiste à analyser le
phénomène à travers les données sociales de l’AFPA,
n’est pas suffisante en soi. L’approche terrain, l’analyse
des process, du management et des particularités sont
indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient
à un échec des actions mises en place car mal ciblées
ou inadaptées.
9.2) Indicateurs d’absentéisme :
Le plus classique est :
 heures d’absence pendant une période P / heures théoriques de travail
pendant la même période P.
Ne sont prises en considération que les absences considérées
anormales, c’est-à-dire les absences autres que les congrès, les absences
pour formation ou pour participation des représentants du personnel à
des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions
syndicales.
 On prend donc en considération pour le recensement (au niveau
national), les absences pour maladie, maternité, accidents de
travail, maladies professionnelles, démarches administratives,
visites médicales, convocations officielles, les absences non
autorisées... La fréquence de calcul est le mois avec la possibilité à la
fin de l’année de calculer une moyenne mensuelle.
9.3) Y a-t-il des seuils d’alerte ?
 Les spécialistes avancent qu’un taux d’absentéisme de
moins de 4 % est un bon taux et à l’inverse un taux qui
atteint 6 à 8 % doit générer systématiquement une
analyse, la recherche des causes et la mise en place
d’actions précises.
 Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et
les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus
significatifs. Nous utilisons également des taux
complémentaires comme la durée moyenne des absences
(nombre d’heures d’absences pendant une période
P/nombre moyen des salariés sur la période P) ou encore la
fréquence des absences (nombre d’absences sur une
période P/nombre moyen des salariés sur la période).
10) Absentéisme national et
AFPA comparés :
8,0
6,0
National
4,0
AFPA
2,0
0,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
écart AFPA et
national
 Commentaire : Il est indiqué sur ce tableau la forte
augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA
par rapport à l’absentéisme national en France. Le
tableau suivant montre les courbes tendancielles de
l’absentéisme national et AFPA comparés.
11) Evolution de l’absentéisme
La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau
pour 2012 est la moyenne des années précédentes.
12) Eléments de calcul :
 Comme
vu précédemment, la base de travail
(hypothèse basse des coûts de l’absentéisme et hors
données liées au « présentéisme ») retenue sera la
même que celle utilisée lors des travaux de février
2003 menés par la DRH de l’AFPA sous la
responsabilité du DRH de l’époque (M. Coin) et
celle retenue en hypothèse minimale de travail
dans les entreprises françaises et européennes.
Soit : 1 % d’absentéisme = 1 % de la masse salariale
(réf. dans plan d’action OQVT).
12.1) Explication de la
méthode de calcul du coût
social de l’absentéisme à
l’AFPA:
 Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA
présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011
sont des projections linéaires) ne considère que le
surcoût engendré par la différence entre la
moyenne nationale de l’absentéisme et celle de
l’AFPA. Il s’agit donc bien du surcoût propre à
l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne
nationale française.
Evolution de l’écart des taux
d’absentéisme
écart AFPA et national
4.0
3.5
3.0
2.5
écart AFPA et national
2.0
Linear (écart AFPA et national)
1.5
1.0
0.5
0.0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
12.2) Absentéisme AFPA et
absentéisme moyen national
10,0
8,0
National
6,0
AFPA
4,0
Linéaire (National)
2,0
Linéaire (AFPA)
0,0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des
données de 2006 à 2010.
12.3) Données AFPA :
National
AFPA
écart AFPA/national
Coûts de personnel
cout national absentéisme
2006
3,7
5,9
2,2
720 327 599
15 919 240
2007
3,7
5,9
2,2
718 879 443
15 887 236
2008
3,7
6,1
2,4
703 363 936
16 951 071
2009
4,9
6,5
1,7
690 101 870
11 386 681
2010
4,0
7,0
3,0
630 110 000
18 903 300
2011
4,0
7,6
3,6
600 000 000
21 696 000
Evolution du surcoût de l’absentéisme
Montant du surcoût de l’absentéisme AFPA comparé au taux
national moyen
25,000,000
20,000,000
15,000,000
cout national AFPA absentéisme
Linear (cout national AFPA absentéisme)
10,000,000
5,000,000
0
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Conclusions
 Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA
par rapport à l’absentéisme national en France.
 Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA
présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des
projections linéaires) ne considère que le surcoût
engendré par la différence entre la moyenne nationale
de l’absentéisme et celle de l’AFPA. Il s’agit donc bien du
surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la
moyenne nationale française. Ce coût est en moyenne de
16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans.
Ce surcoût atteint des valeurs proches de
22 millions d’€ sur la seule année 2011.