Organisation et Stratégie d’Entreprise

Cas Manutan

Julien Lahousse Mathieu Lemaître Elise Roume

Identification

• Manutan : « La proximité à distance! » • Domaine d’activité stratégique : VPC d’équipements

industriels

• Date de création : 1966 (48000F de CA la 1ère année) • Croissance essentiellement externe • Pionnière française de VPC • Arrêt des activités grand public en 1989 • Introduction au Second Marché en 1985

Données 2002

CA (euros) SALARIES CLIENTS REFERENCES FOURNISSEURS

MANUTAN SA GROUPE MANUTAN

162,8 millions 400 350 000 407 millions 1200 600 000 De 50 000 à 350 000 selon les filiales 1 000 3 000

Identification

CONCEPT: Proposer aux entreprises et collectivités publiques et privées, une gamme complète de plusieurs dizaines de milliers de produits et services d’équipement industriel et de bureau. Couvrir tous les aspects de la vie de l’entreprise.

2002 : Manutan est impactée par la conjoncture économique mondiale Quelles sont les orientations stratégiques à prendre face à ce problème?

Sommaire

Identification Diagnostic stratégique global Diagnostic externe Diagnostic interne Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques

Diagnostic externe



1. La Demande



2. L’Intensité Concurrentielle



3. Opportunités/Menaces



4. Les facteurs clés de succès

1.La Demande

•Evolution CA en France (milliards d’euros HT) 1995 1996 1997 1998 1999 2,04 2,16 2,29 2,67 2,96 2000 3,38 2001 3,64 •Faible notoriété de la VPC en France: Moindre qualité de l’organisation postale dans les pays latins Seulement 12% des entreprises françaises utilisent ce mode d’achat •La VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays

anglo-saxons

•Potentiel de 500M€/800M€ pour la France

2.L’Intensité Concurrentielle



Les cinq forces de Porter:



Pouvoir de négociation des fournisseurs:

Aucun fournisseur ne représente plus de 5% des achats 

Pouvoir de négociation des clients:

600.000 Clients : aucun client ne représente plus de 1% du CA 

=> Sécurité et indépendance



Menace des nouveaux entrants:



Menace des produits de substitutions:

Apparition de plateformes Internet (Raja) mais elles ne représentent que 2% de la VAD=>Manutan se dote d’un site de e-commerce.

2.L’Intensité Concurrentielle



Pression concurrentielle France : CA en millions de FF HT réalisé en France en 1999

3 4 1 2

Enseigne Groupe Dell Computer JM Bruneau JPG

Camif Collectivités-Entreprises Dell 3 Suisses International Guilbert/PPR Camif

Secteur d’activité

Informatique Bureau Bureau Fournitures pour collectivités et entreprises

CA VAD

3601 1399 1256 796 5 Manutan SA 6

Raja

Manutan Groupe Raja Industriel (généraliste) Emballage 714 589

2.L’Intensité Concurrentielle



Pression concurrentielle en Europe:



un seul concurrent d’envergure Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)



Pression concurrentielle mondiale:



Deux gros concurrents américains CA > 1 Milliard de $

3.Opportunités/Menaces

OPPORTUNITES MENACES

 Position de leader européen    La VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays anglo-saxons Possibilité d’implantation dans les pays du Nord et de l’Est Existence de niches spécifiques   Potentiel des pays latins : 500M€/800M€ pour la France Des sociétés existantes probablement à vendre  Faible notoriété de la VPC   Moindre qualité de l’organisation postale dans les pays latin Seulement 12% des entreprises françaises utilisent ce mode d’achat Concurrents :  2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $)  Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

    

4.Les facteurs clés de succès

Marketing

1 2 3 4  

Gamme de produits Qualité des produits



Part de marché Logistique



Rapidité de transfert

 

Couverture géographique Coût de la logistique



Rotation des stocks Finance

 

Endettement Disponibilités



Niveau des stocks Personnel



Réactivité



Qualité de l’encadrement Organisation

 

Système d’information Qualité de reporting

 

Synergies Processus de décision

5

Sommaire

Identification Diagnostic stratégique global Diagnostic externe Diagnostic interne Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques

A. Diagnostic financier

(Les exercices sont arrêtés au 30/09)

B. Organisation C. Forces et faiblesses

Les soldes intermédiaires de gestion

     Un CA en croissance sur 5 ans en moyenne de 7,4% jusqu’en 2001 Baisse de marge en parts de CA jusqu’en 2001 Baisse importante du CA en 2001/02, mais conservation d’un bon niveau de marge commerciale Le RN sur 2002 est en baisse en parts du faits des écarts d’acquisition 1999/00 est une année qui voit une baisse significative des RE et RN via les charges d’exploitation 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 19 96 /9 7 19 97 /9 8 CA 19 98 /9 9 Marge sur CA 19 99 /0 0 20 00 /0 1 1996/971997/981998/991999/002000/012001/02 Résultat d'exploitation Résultat courant avant impôts Résultat part du groupe RE/CA RN/CA 20 01 /0 2 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Formation du résultat

  VA = « Marge provenant du CA » et degré d’intégration La VA en parts et en valeur absolue augmente particulièrement en 2002 par une baisse du coût des ventes/CA 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 39,00% 38,00% 37,00% 36,00% 35,00% 34,00% 33,00% VA Degré d'intégration 1400 1200 Effectifs VA par employé 1000 800 600 400 200 0 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 130 125 120 115 110 105 100    Croissance des effectifs stable (en moyenne +7%) jusqu’en 2001 La VA rapportée par employé décroît fortement entre 1997 et 2000, temps de rentabilisation des embauches Ajustement des effectifs en 2002

Risque d’exploitation et ratios d’activité

 Risque d’exploitation : point mort = Charges fixes Marge sur coût variable   Ici, on prend Charges admin./Marge/CA = 0,789 La « marge de manœuvre » n’est donc que de 20% !

70 60 50 40 30 20 10 0 1996/97 1998/99 2000/01 Rotation des stocks Rotation des clients Rotation des fournisseurs

   Maîtrise des stocks vis-à-vis de la croissance Des ratios clients importants… Alors que les ratios fournisseurs stagnent

Evaluation du risque financier

 Un ratio de liquidité satisfaisant autour de 2,5 – les actifs circulants couvrent 2,5 x les dettes à court terme; on a donc un fond de roulement important (FRNG = Actif circulant – DCT)   

25%

  Une solvabilité bonne en moyenne (ratio < 25%) 2002 voit une solvabilité excellente grâce à désendettement à long terme

20% 15% 10% 5% 0%

1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 Solvabilité 25% 12% 15% 23% 22% 10%

L’effet de levier est maintenu autour de 40% en 2001 Le montant des capitaux empruntés reste donc acceptable au niveau de la structure financière Effet de levier financier limité en 2002 (6%) !

Analyse de la rentabilité

Effet de levier financier

16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 Rentabilité économique 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 Rentabilité financière

  On a un effet de levier positif , mais qui diminue lorsque la Re s’approche du taux d’intérêt Rf>Re     Il nous manque des chiffres sur le secteur pour pouvoir juger de la rentabilité économique La Re diminue globalement jusqu’en 2000 : le bénéfice n’a pas augmenté aussi vite que les actifs de l’entreprise La Re progresse en 2002 grâce à une réduction des actifs La Rf suit la Re via l’effet de levier, tout en ayant perdu 4 points sur 6 ans

La politique d’investissement

20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% -5,00% -10,00% -15,00% 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 10 00 1 /2 Renouvellement des immos 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 CAF Flux de trésorerie/investissements Flux de trésorerie/financements

  Renouvellement des immos le plus important en 1998/99 Pas particulièrement élevé du fait de l’activité elle-même    Une politique d’investissements renforcée depuis 1998 La plupart des investissements / financements se font grâce à la CAF 2002 consiste en une réduction des investissements et des flux de trésorerie employés à réduire la dette

A. Diagnostic financier B. Organisation C. Forces et faiblesses

Manutan International : une structure divisionnelle

Conseil de Surveillance Directoire (Siège à Paris)

 politique générale  Définit et met en œuvre la Contrôle directement les filiales et Directions

Marketing Exploitation Informatique Finances

 Structure le catalogue  de gamme  Divisée en Chefs Prospection clients  Clients et SAV  Assure le service aux Logistique générale sur les plate-formes  tableaux de bord  Gère les stocks, les Comptabilité, finances…    Comptabilité Contrôle de gestion Service du personnel Chaque Direction centrale dispose de sa propre structure opérationnelle

Royaume-Uni

…les filiales

Nord   Sud Centre Des filiales acquises progres sivement entre 1966 et 1999 Nécessité de créer des structures de coordination pour bénéficier de  L’effet de taille  Des synergies nées de la diversification géographique

Actionnariat

22% 78% Famille Guichard Public Autres

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 19 96 /9 7 19 97 /9 8 19 98 /9 9 19 99 /0 0 20 00 /0 1 20 01 /0 2 RN/action Dividende net   Une tendance boursière confirmée en 2002 La rémunération des actionnaires est toujours envisageable

Culture et management

   L’organisation générale de Manutan n’a pas connu de bouleversement depuis son origine En revanche, il y a un fort renouvellement des managers, qui deviennent plus jeunes et plus spécialisés 2002 donne lieu à une réorganisation du Directoire avec introduction de cadre haut niveau

Innovation / technicité Diversité Fierté / leadership Qualité

A. Diagnostic financier B. Organisation C. Forces et faiblesses

L’offre



50.000 références:

 

1 catalogue principal : manutention, levage, stockage, emballage, équipements bureaux, sécurité, hygiène, mesure, contrôle, outillages Des catalogues spécialisés : bureaux, agricultures, gde exportation…



Qualité, sécurité, efficacité des fournitures (90% en – de 48h sur 15.000 réfs).

    

Le profil de compétences

Marketing

1 2 3 4  

Gamme de produits Qualité des produits



Part de marché Logistique



Rapidité de transfert

 

Couverture géographique Coût de la logistique



Rotation des stocks Finance

 

Endettement Disponibilités



Niveau des stocks Personnel



Réactivité



Qualité de l’encadrement Organisation

 

Système d’information Qualité de reporting

 

Synergies Processus de décision

5

Les tendances générales

FORCES

 Leadership  dans le catalogue (50.000 références)   Diversité des produits proposés Important porte-feuille clients et forte indépendance envers eux Indépendance envers les fournisseurs    Régularité des résultats et grande indépendance financière Utilisation de méthodes de gestion et de vente à la pointe de la technologie Diversité et décentralisation en EU  Une forte technicité + souci de qualité  Bonne gestion des effets de conjoncture

FAIBLESSES

 sur les dernières années  progressivement en parts de CA  et difficulté à développer des synergies entre elles  clients internationaux  sentiment d’appartenance et une culture d’entreprise globale  Des résultats financiers qui stagnent Une marge qui diminue Risque de dispersion entre les filiales Pas de politique globale pour les La croissance externe limite le Un seul domaine d’activité stratégique

Sommaire

Identification Diagnostic stratégique global Diagnostic externe Diagnostic interne Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques

5 Attrait du marche 1 5 Matrice de McKinsey Force Compétitive 1 France Europe du Nord Europe du Sud Amérique

Matrice de McKinsey : Attrait du Marché Coef.

France Europe du Nord Europe du Sud Amérique Taille du Marché 0.1

Sécurité du Marché 0.3

Potentiel de croissance Locali sation 0.2

0.2

Réseau VPC 0.2

2 3 2 4 4.5

4 2 1 3 3.5

2 2 5 3 2.5

1 2 4 1 4 Total 1 3.55

3.6

1.9

2.1

Matrice de McKinsey : Force Compétitive Coef.

France Europe du Nord Europe du Sud Amérique Part de Marché 0.7

4 2.5

1 0 Connaissance Pays 0. 3 4 2 0.5

0 Total 1 4 2.35

0.85

0

Matrice de McKinsey 5 Attrait du marche France Europe du Nord 1 5 Force Compétitive Amérique Europe du Sud 1

5 1 5 Investissement.

Maintien du leadership.

Maintenir des positions concurrentielles.

Éviter les investissements importants.

Croissance sélective.

Renforcement des atouts.

Investir pour développer les atouts ou se retirer.

Rechercher des

niches .

Limiter les investissements.

Se concentrer sur des segments à faible risque.

Limiter les investissements.

Rechercher les niches à faible risque.

Profiter des positions acquises.

Ne pas investir.

Retrait progressif.

Planifier les cessions.

Désinvestir à temps.

Force Compétitive 1

Conclusion de l’analyse SWOT

FORCES

  les fournisseurs  Indépendance envers les clients et Indépendance financière  Diversité des produits Une forte technicité + souci de qualité  Bonne gestion des effets de conjoncture

OPPORTUNITES

 Position de leader européen  Possibilités d’implantation  Existence de niches spécifiques  Potentiel global  Des sociétés existantes probablement à vendre

FAIBLESSES

 sur les dernières années  Des résultats financiers qui stagnent Pas de politique globale  Un seul domaine d’activité stratégique

MENACES

  Faible notoriété de la VPC Concurrents :  2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $)  Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

Sommaire

Identification Diagnostic stratégique global Diagnostic externe Diagnostic interne Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques

Stratégies Business et Corporate

Diagnostic Stratégique Décisions Stratégiques Stratégies BUSINESS Au sein de chaque D.A.S.

Stratégies COPORATE Pour l’entreprise, dans sa globalité

Stratégies Possibles



Stratégies de différenciation

 Facteurs de différentiation  Internationalisation de l’offre 

Stratégies de croissance interne

 Diversification totale ou Partielle 

Stratégies de croissance externe

 Intégration Verticale  Intégration Horizontale

Stratégie de Différentiation

  

Objectif: Apporter des avantages « exceptionnels » au clients.

Pour Manutan:

 Service client    Augmenter la zone géographique couverte Augmenter les Références catalogue Certifier les délais de livraison

Internationalisation de l’offre

 Offre internationale aux grands comptes grâce au développement des synergies en interneI

Croissance interne: Spécialisation ou Diversification ?

Techniques Marché

Actuel: VPC Etendu: Internet Nouveau: Distribution Actuel: Entreprises Spécialisation Diversification Partielle Diversification Produit Étendu: Collectivité locales Diversification partielle Diversification partielle Diversification totale réduite Nouveau: Particuliers Diversification marché Diversification totale réduite Diversification totale

Conséquences d’une diversification

Avantages

 Réduction du Risque de dépendance  Optimisation des synergies  Développement de nouvelles compétences  Amélioration de la structure du portefeuille d’activité

Inconvénients

 Investissements lourds  Risque de dispersion  Difficulté de maîtrise pour les dirigeants  Affaiblissement de la culture  Renforcement du manque d’identité

Croissance externe



Intégration Verticale ?

 Aval:  déjà Au contact des clients finaux.

 Pas Possible.

 Amont:  Pas de dépendance vis à vis des fournisseurs.

 Pas nécessaire.

Croissance externe



Intégration Horizontale

 Capacité d’endettement importante  Rachats de filiales dans le cadre de la diversification  Particuliers  Collectivités locales  Internet  Continuer les acquisitions incorporées comme filiales  A l’international ( Études sur l’Amérique Latine et l’Asie ?)