Transcript Le contrôle de gestion - amgme

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Module Contrôle de Gestion
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LE CONTRÔLE DE GESTION
PLAN DU COURS
Rappels de 2e année
Rentabilité des investissements : VAN et TIR
Analyse des écarts
Cash, Trésorerie, Création de valeur
Principes du CdG - Reporting
Gestion de projet et ERP
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RAPPELS :
L'ENVIRONNEMENT
DE
L'ENTREPRISE
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 L ’Entreprise est en relation permanente avec
de très nombreux partenaires
 Elle doit donc communiquer avec eux, par le biais
d’outils appropriés
 La comptabilité générale constitue un de ces outils
par son caractère obligatoire
et son aspect normalisé
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L'ENTREPRISE ET SES PARTENAIRES
Actionnaires
Autres
Etat
Clients
COMPTABILITE ANALYTIQUE
Fournisseurs
COMPTABILITE GENERALE
Banques
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Organiser l ’information économique
Information
Comptable
Information
Externe
Contrôle
de
Gestion
Information
issue de
l'activité
Information globale de l'Entreprise
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D ’après Margerin
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CONTRÔLE DE GESTION ET STRATEGIE
Plan Marketing
Plans Opérationnels
des unités
Cycle Budgétaire
Exploitation
long terme
5 ans
1 an
quotidienne
Domaine du Contrôle de Gestion
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PLANIFICATION ET PREVISIONS
Planification à moyen terme
Campagne de gestion
Gestion budgétaire
Comptabilité
Indicateurs physiques
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> 5 ans
Schéma industriel
Effectifs - Charges - Investissements
Produit - Technologie
Réseau et volume de sous-traitance
Objectifs de coûts
Comptes prévisionnels
> 1 an
Charges - Effectifs - Investissements
Comptes prévisionnels (charges,
produits, valeurs d ’exploitation)
1 an
Constat
Budget de fonctionnement
Budgets d ’investissements
Budget de R et D
Fixation de standards
Générale
Analytique
De la journée au mois
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RAPPELS :
LES OUTILS
DU
CONTRÔLE DE GESTION
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RAPPELS :
LA COMPTABILITE GENERALE
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LES AMENAGEMENTS DE LA COMPTABILITE GENERALE
 Fournir les documents de synthèse sur des
périodicités plus rapprochées
 Tenir des comptes d’inventaire permanent
 Abonner les amortissements
 Calculer les Soldes Intermédiaires de Gestion
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LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
Marge commerciale
Production de l'exercice
Valeur ajoutée
Excédent brut d'exploitation
Résultat d'exploitation
Résultat courant avant impôts
Résultat exceptionnel
Résultat de l'exercice
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RAPPELS :
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
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Calcul des coûts
et analyses
de rentabilité
Passé
Objectifs de la
comptabilité
analytique
Aide à la
prise de
décision
Futur
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Contrôle
de
gestion
Présent
D ’après Margerin
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AXE CALCUL DES COUTS ET ANALYSE DE RENTABILITE
Détermination des coûts des produits ou services proposés par l ’Entreprise
Outil de calcul par ventilation des charges
Calcul de la contribution au résultat de chaque produit
Outil d ’analyse de rentabilité
Evaluation de certains éléments du bilan
Stocks et immobilisations créées par l ’Entreprise
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AXE CONTRÔLE DE GESTION
Recherche de la maîtrise et du pilotage des coûts
Outil de contrôle
Structuration de l ’Entreprise en centres d ’analyse
Outil de délégation de responsabilités
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AXE AIDE A LA PRISE DE DECISION
Mise à disposition des responsables des informations économiques
Outil de préparation des décisions
Les coûts (et donc les écarts) doivent être pertinents et différentiels
Pertinents : appropriés à la décision et à la situation
Différentiels : modifiés par la décision prise
Les coûts pertinents sont donc futurs et différentiels
Les coûts de la comptabilité générale sont passés et moyens
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CARACTERISTIQUES COMPAREES C.G. <> C.A.
Critères de comparaison
Comptabilité générale
Comptabilité analytique
Au regard de la loi
Obligatoire
Facultative
Vision de l'Entreprise
Globale
Détaillée
Horizon
Passé
Présent - Futur
Nature des flux observés Externes
Internes
Documents de base
Externes
Externes et internes
Classement des charges
Par nature
Par destination
Objectifs
Financiers
Economiques
Règles
Rigides et normatives
Souples et évolutives
Utilisateurs
Tiers + Direction
Tous les responsables
Nature de l'information
Précise - Certifiée
Rapide - Pertinente
- Formelle
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- Approchée
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RAPPELS :
LES DIFFERENTES
METHODES DE CONSTRUCTION
DES COUTS
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LES METHODES DE CONSTRUCTION DES COUTS
Notions préliminaires
 Un prix (de vente) est l ’expression monétaire de la
valeur d ’un échange (d ’une transaction)
 Un coût (de revient) est l ’accumulation des charges
relatives à un produit
Il y a prix s’il y a échange
Il y a coût s ’il y a consommation
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RAPPELS :
CHOIX DU SYSTEME
DE CONSTRUCTION DES COUTS
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Nature
de
l'activité
Choix
du système
de coût
Contrats
ou
règlements
Mode
de gestion
ENTREPRISE
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CONTRAINTES LIEES A LA NATURE DE L ’ACTIVITE
Les besoins d ’information diffèrent selon l ’activité de l ’Entreprise
Poids des charges directes / indirectes
Poids des charges variables / fixes
Durée du cycle de fabrication des produits
Fabrication répétitive ou petites séries
Une même Entreprise peut donc être amenée à utiliser plusieurs méthodes
Coût complet et Direct Costing par exemple
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CONTRAINTES LIEES AU MODE DE GESTION
Il y a inter-action entre le mode de gestion de l ’Entreprise et sa structure
Gestion décentralisée : centres de responsabilité
Charges et produits rattachables : centres de profit
Charges seules rattachables : centres de coût
Découpage homogène des fonctions : centres d ’analyse
L ’Entreprise est le plus souvent découpée en centres d ’analyse
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CONTRAINTES CONTRACTUELLES OU REGLEMENTAIRES
Certains contrats peuvent exiger un type particulier de suivi analytique
de natures de coûts (coopération, sous-traitance)
L ’Entreprise peut être contrôlée par un organisme étatique
de par sa nature juridique (Sociétés nationales par exemple)
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RAPPELS :
LA METHODE
DES
COUTS COMPLETS
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LA METHODE DES COUTS COMPLETS
4 ETAPES
 AFFECTATION des charges DIRECTES
 REPARTITION des charges INDIRECTES entre les
différents centres d ’analyse
 Traitement des cessions de prestations entre centres
d ’analyse
 IMPUTATION des charges des centres d ’analyse aux
différents coûts des produits
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CHARGES DIRECTES ET INDIRECTES
CHARGES
DIRECTES
Affectables directement
à un produit
Ex: Matières premières
Pièces achetées
Sous-traitance
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INDIRECTES
Non affectables
directement à un produit
Ex: Salaires
Entretien des bâtiments
Assurance
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LES CENTRES D ’ANALYSE
 Un
centre d’analyse (ou de frais) résulte de la
décomposition de l ’Entreprise en mini-PME
 Chaque centre d ’analyse est caractérisé par une activité
homogène (sur les moyens, le métier, ou les produits)
mesurable (par des unités d ’œuvre)
 Les charges indirectes sont imputées aux centres d ’analyse
selon des clés de répartition (effectifs, surfaces, énergie, …)
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SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
AFFECTATION
Charges directes
Pdt 1
Pdt 2
RESULTAT Pdt 2
IMPUTATION
C
H
A
R
G
E
S
RESULTAT Pdt 1
AFFECTATION
Charges directes
C
G
C
G
CENTRES
REPARTITION
Charges indirectes D ’ANALYSE
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P
R
O
D
U
I
T
S
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L ’approche traditionnelle consiste à découper l ’Entreprise,
par ces centres d ’analyse, en 2 grands types de fonctions :
Principales
Auxiliaires
Qui contribuent directement
à l ’élaboration du produit
Qui sont les fonctions supports
nécessaires à l ’activité des principales
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LES GRANDES FONCTIONS
FONCTIONS PRINCIPALES FONCTIONS AUXILIAIRES
Approvisionnements
Personnel
Développement
Entretien
Production
Administration
Distribution
Informatique
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TRAITEMENT ANALYTIQUE DES FONCTIONS
Auxiliaires
Principales
sont ventilées selon des
clés de répartition
sont imputées sur les produits
par le biais d ’unités d ’oeuvre
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SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Centre
opérationnel
auxiliaire
Centre
opérationnel
principal
Coût du Produit 2
Centre
opérationnel
auxiliaire
Centre
opérationnel
principal
Coût du Produit 1
CHARGES
INDIRECTES
CHARGES
DIRECTES
D ’après Gervais
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LES CENTRES D ’ANALYSE
Charge indirectes
Salaires
Entretien
Coût des bâtiments
Energie
Frais de mission
Amortissements
Total charges imputées
Unités de mesure
Coût unitaire
R et D
Heure homme
Centres d'analyse
Appro
Production
Heure homme
Heure machine
Coût standard de Coût standard
Coût standard
l'heure homme du franc acheté de l'heure homme
ou machine
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Franc acheté
Distribution
Franc vendu
Coût standard
du franc vendu
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LA METHODE DES COUTS COMPLETS
Ses avantages
 Le processus de production fait partie du périmètre de
calcul
 Elle permet d ’établir des devis pour des commandes spécifiques
 Elle permet l ’évaluation des stocks
 Elle n ’est pas limitée au court terme
Possibilité de déterminer des prix de vente sur
le moyen ou long terme
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LA METHODE DES COUTS COMPLETS
Ses limites
 Calcul trop simpliste (imputation globale) ou trop fastidieux
(centres de frais)
 Difficultés de cerner les centres d ’analyse
 Le coût n ’est pas lié seulement au volume (ex : lots)
 Les centres principaux reçoivent des charges qui ne les
concernent pas directement
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RAPPELS :
LES METHODES
DES
COUTS PARTIELS
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RAPPELS :
LE DIRECT COSTING
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CHARGES VARIABLES ET FIXES
CHARGES
VARIABLES
FIXES
Proportionnelles à
la production d ’un bien
Non proportionnelles à
la production d ’un bien
Ex: Matières premières
Matières consommables
Sous-traitance
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Ex: Salaires et charges sociales
Amortissements
Loyers
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CHARGES VARIABLES ET FIXES
Coût
Coût
Activité
Activité
Charges variables
Charges fixes
Coût
Activité
Charges totales
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CHARGES VARIABLES ET FIXES
Coût
Coût
Activité
Charges fixes totales
Activité
Charges fixes unitaires
Les charges fixes unitaires varient en fonction
du nombre de produits
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LE DIRECT COSTING
CV
CA
FF
MCV
Bénéfice
MCV = CA - CV = FF + Bénéfice
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LE DIRECT COSTING
Ses avantages
 Analyser et comparer la rentabilité des produits
 Vérifier que tous les produis contribuent à l ’amortissement
des
frais fixes
 Optimiser la marge globale de l ’entreprise
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LE DIRECT COSTING
Ses limites
 La masse des coûts fixes a tendance à grossir
analyse très partielle des charges
 Pas de répartition des coûts fixes par produit
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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilité
 Le point mort est le niveau de ventes à partir duquel l ’activité est rentable :
la totalité des coûts est couverte par la marge dégagée
 Le point mort est donc atteint lorsque la marge couvre :
la totalité des frais fixes
 les charges variables correspondant au volume de vente

Au point mort, le résultat est NUL
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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilité
MCV = FF
Charges
Marges
Marge sur Charges
Variables
Point Mort
Bénéfice
Frais Fixes
Perte
Chiffre d ’Affaires
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LE POINT MORT
Ses avantages
 Est très facile à mettre en oeuvre
 Permet d ’analyser des problèmes simples :
A partir de combien de produits vendus mon activité estelle « rentable » ?
 A partir de combien de photocopies dois-je passer par le
service de reprographie ?

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LE POINT MORT
Ses limites
 Ne concerne qu ’un produit (ou famille de produits)
 Le raisonnement est limité à la courte période :
capacité de production et performances sont fixes
 prix des produits invariables
 coûts de production invariables

 Les problèmes de trésorerie sont négligés : pas de décalage entre
l ’engagement d ’une charge et son décaissement
 la réalisation d ’une vente et son encaissement

 Il n ’y a pas de variations de stocks :
tout ce qui est produit est vendu
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RAPPELS :
LE COUT DIRECT
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LE COUT DIRECT
Ou Direct Costing Evolué
Ou coût spécifique
CV
CA
FF directs
MCD
FF indirects
Bénéfice
MCD = CA - CV - FF directs = FF indirects + Bénéfice
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RAPPELS :
LE COUT MARGINAL
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DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL
 Le coût marginal correspond au COUT DE L ’UNITE SUPPLEMENTAIRE produite
le niveau du coût marginal est fonction du niveau d ’activité
Coûts
L ’optimum technique
Coût marginal
Coût moyen
Activité
Optimum
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DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL
 Pour une activité en sous-charge
coût marginal = coût variable
l ’unité ou la série supplémentaire n ’entraîne que des charges variables
 Pour une activité saturant la structure
coût marginal = coût variable + charges fixes générées par cette production
la totalité de l ’augmentation des charges de structure est imputable
à l ’unité ou la série supplémentaire
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SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISION
A question différentes … méthodes différentes !
Comparaison
CA et Coûts
 Abandon d ’un produit ou activité : Coût spécifique
Recherche CA et coûts
additionnels
 Adoption d ’une activité nouvelle : Coût marginal
Coût marginal
= prix plancher
 Elaboration d ’une politique de prix différencié : Coût marginal
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Module Contrôle de Gestion
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SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISION
A question différentes … méthodes différentes !
Calcul du
Point Mort
 Détermination du seuil minimum de ventes : Coût variable
 Fixation du prix de vente d ’un nouveau produit ou activité : Coût complet
 Fixation de prix de cession interne : Coût marginal
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En l ’absence
de références
de marché
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RENTABILITE
DES
INVESTISSEMENTS
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 Sensibilisation à la Notion de Coût de l'argent associé aux différents modes
de Financement et au Temps.
 Compréhension des Mécanismes Economiques qui construisent le
Résultat de l'Entreprise.
"Le Temps c'est vraiment de l'argent ..."
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NOTIONS DE RENTABILITE D ’INVESTISSEMENTS
 Compte de Résultat - Trésorerie - Bilan
 Notions d'engagement des Dépenses
 Notions d'Actualisation
 Indicateurs Economiques :
– d'actualisation des flux économiques
– de calcul de rentabilité des investissements
•
•
•
•
Valeur Actualisée Nette,
Taux de Rentabilité Interne,
Point de retour à l'équilibre
Découvert maximum
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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
Charges
–
–
–
–
–
–
Produits
Achats marchandises à crédit
Frais de production
Frais commerciaux
Frais de structure
Charges externes
Amortissement
– Ventes de Marchandises à
crédit
– Production stockée
Résultat d'Exploitation
Intérêts emprunt
Frais d'escompte
Résultat avant impôt
Impôt société
Participation
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Résultat Net
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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
Trésorerie "+"
Trésorerie "-"
– Emprunt à long terme
– Paiement client
– Escompte créances clients
– Paiement fournisseurs
– Paiement frais
• commerciaux
• production
• structure
– Paiement intérêts emprunt
– Paiement d'Escompte
Disponibilités
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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN
Actif
– Bâtiment
– Equipement
– Participation
Total immobilisation
– Stocks produits finis
– Créances clients
– Placements financiers
– Disponibilités
Passif
– Capital social
– Participation externe
– Réserves
– Report à nouveau
Capitaux propres
– Résultat net
– Dettes financières
– Dettes d'Exploitation
•
•
•
•
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fournisseurs
salariés
impôts
découvert
Page 62
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NOTION DE TEMPS DANS UN PROJET INDUSTRIEL
TOP Lancement
1
Arrêt définitif du programme
Vente Moteurs avionnage et rétrofit
Ventes Moteurs séries et Rechanges
Certification Avion
0
0
1
Certification Moteur
2
3
4
5
Arrêt Fabrication série
Premières Etudes de Marché
-1
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IMPACT DU TEMPS SUR LA VALEUR DE L ’ARGENT
 Financièrement, un investissement s'analyse comme une sortie de fonds
destinée à procurer des Recettes ultérieures.
 Calculer la rentabilité d'un investissement revient donc à comparer des flux
monétaires (recettes et dépenses) étalés dans le temps.
 La Prise de Décision nécessite de pouvoir comparer des flux financiers
intervenants à des périodes différentes.
 le "coût" du temps se mesure par le taux d'actualisation (i) analogue au
taux d'intérêt réel financier.
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INDICATEURS ECONOMIQUES DE RENTABILITE
 Notion de Calcul Economique utilisée dans l'Analyse des Projets
 Donne une indication sur l'intérêt Economique intrinsèque d'un projet
 Permet de comparer des variantes entre elles,
 Permet de comparer des projets entre eux
 Six notions principales :
• Taux d'actualisation
• Solde final avec frais financiers
• Valeur actualisée d'une chronique
• Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.)
• Point mort ou retour à l'équilibre
• Découvert maximum
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NOTIONS D ’ACTUALISATION
 Il s'agit de rapporter au présent des choix économiques qui se
déroulent dans la durée.
 C'est une nécessité pour tous : entreprise, particuliers, ...
– Exemple :
• Chauffage électrique : l'installation est à un faible coût mais les
dépenses dans le temps sont importantes.
• Chauffage solaire : l'installation est un investissement
important, mais les dépenses annuelles sont faibles.
 C'est un outil pour guider les dépenses publiques.
 La taux d'Actualisation est national : il guide l'action de l'Etat en
donnant une Préférence pour le PRESENT.
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NOTIONS D ’ACTUALISATION
 Raisonnement :
• une valeur de 1 euro placé sur le marché à un taux t, donne un an
plus tard (1+ t) euro : N = 1 x (1 + t)
• Ainsi, 1 euro placé à 9% donne un an plus tard une valeur de 1,09
euro.
 Raisonnement inverse :
– Quel montant N doit-on placer aujourd'hui à un taux de t%, pour obtenir
1 euro dans un an ?
• on a N x (1+ t) = 1 ce qui donne N = 1/(1+t) = 1/(1,09)
• ainsi pour obtenir 1 euro à 9% il faut placer 0,92 euro aujourd’hui
Cette valeur 1 / (1+ t) est dite VALEUR ACTUELLE
de 1 euro dans un an
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Module Contrôle de Gestion
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NOTIONS D ’ACTUALISATION
 De même sur plusieurs années on aura :
– Raisonnement sur n années :
en n année on obtient (1+t)^n
– Raisonnement inverse sur n années :
N euros obtenus dans n année ont une valeur actuelle de N/(1+t)^n
Remarque sur le taux d'actualisation
le taux t prend en compte :
le taux d'inflation de l'année en cours (euro courant)
 le taux du loyer moyen de l'argent à long terme (intérêt d'emprunt
ou de placement)

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Module Contrôle de Gestion
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CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE
(V.A.N.)
La V.A.N. est un invariant qui permet la comparaison de tous projets
•
La V.A.N. correspond au solde final dégagé par le projet, ramené aux euros
d'aujourd'hui.
•
Selon ce critère, tout projet présentant une V.A.N. positive doit être
acceptée.
•
En cas d'investissements mutuellement exclusifs, c'est celui présentant la
V.A.N. la plus élevée qu'il faut retenir.
•
On montre que la V.A.N. d'une série de projets indépendants est égale à la
somme des V.A.N. de ces projets :
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CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE
(V.A.N.)
 Le taux d'actualisation permet de ramener chacun des flux à une
même date, par exemple à l'année 0.
 La Valeur Actualisée Nette au taux t, est donc :
Ri  Di
VAN (t )  
i
i 0 (1  t )
n
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M2
CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE
(V.A.N.)
Calcul de la VAN à 5%
Résultat après Valorisation V.A.N. (5%)
pendant toute la durée du programme
V.A.N. (5%) à l'année 0
Solde Cumulé avant Frais
Financiers
Solde Cumulé après Frais
Financiers
Evolution de la VAN (5%)
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 71
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.
TRI
Profil
Cas n° 5
Taux actualisation
VAN
800
TRI
600
400
VAN
200
-200
800
600
400
200
-200
de
5 Décroissance continue
1000
-3000
0%
5%
10% 15% 20% 25%
5%
10%
500
375
283
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Profil de Croissance continue
2500
30%
15%
215
200
-200
VAN
-400
-600
-800
30%
0%
5%
Taux actualisation
20
10
-10
-20
0%
0%
5%
10% 15% 20% 25%
5%
10% 15% 20% 25% 30%
Taux actualisation
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30%
20%
25%
30%
Profil "Alpin"
0%
20
10
VAN -10
-20
15%
Taux actualisation
200
-200
-400
-600
-800
Profil de Cuvette
10%
5%
20
20
20
10
10
10
- VAN -10
-10
-10
-20
-20
-20
0%
0% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
5%
10% 15% 20% 25% 30%
10% 10%
15% 15%
20% 20%
25%25%
30%30%
5%
Taux actualisation
Page 72
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Module Contrôle de Gestion
M2
EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.
Profil de VAN ne présentant
aucun TRI
600
400
VAN
200
0%
100% 200% 300% 400% 500% 600%
Taux actualisation
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 73
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Module Contrôle de Gestion
M2
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
 Définition du T.R.I :
– C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la Valeur
Actualisée Nette, de la chronique de flux financiers liée à un projet
 Remarques :
L'investisseur qui emprunte à un taux d'intérêt égal au T.R.I. de
son projet, fait une opération blanche.

Si le T.R.I. est > au loyer de l'argent => Business Rentable, la
V.A.N. est > 0.

Si le T.R.I. est < au loyer de l'argent => Business non rentable, la
V.A.N. est < 0.

LE TR.I. indique le risque financier d'un projet par rapport au loyer
de l'argent.

M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 74
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Module Contrôle de Gestion
M2
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
VAN ( TRI )  0
Ri  Di
VAN ( TRI )  
0
i 
i 0 (1 TRI )
n
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Module Contrôle de Gestion
M2
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE
Solde final cumulé avec Frais Financiers - V.A.N(t)=0
Le business est une opération "blanche"
Solde Cumulé avant Frais
Financiers
Solde Cumulé après Frais
Financiers
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Page 76
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Module Contrôle de Gestion
M2
CALCUL GRAPHIQUE DU TRI
Détermination Graphique du T.R.I.
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
-5.0
-10.0
-15.0
0%
3%
5%
8%
M. LIPRANDI - A. GREFFET
10%
13%
15%
18%
20%
23%
25%
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Module Contrôle de Gestion
M2
POINT MORT ET DECOUVERT MAXIMUM
 Point Mort :
– Il s'agit de la période (mois, année, etc. ...) pour laquelle le solde
(recettes - dépenses) devient positif.
– Il est également appelé : délai de récupération du capital investi.
 Découvert Maximum ou besoin en fonds de roulement :
– C'est le montant maximum qui fixe le besoin en fonds de roulement du
projet.
– Il est généré par le cycle d'exploitation de l'entreprise.
– Deux équations possibles :
• Besoin en fond de roulement = (Actif circulant - trésorerie) - (dettes à
court terme - concours financiers à court terme)
• Besoin en fonds de roulement = fonds de roulement net - Trésorerie
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Page 78
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Module Contrôle de Gestion
M2
CASH, TRESORERIE
et
CREATION DE VALEURS
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 79
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Module Contrôle de Gestion
M2
La gestion du cash est une nécessité pour l'entreprise
4
Croissance
&
Compétitivité
3
Marché/Clients
Stratégie
Métier
CASH
MANAGEMENT
Contributions
Marges
Rentabilités
1
Capitaux
engagés
2
L'augmentation de la profitabilité permet
l'accroissement de la capacité d'auto-financement
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 80
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Trois axes d'appréciation des capitaux engagés
r
Rentabilité
r
Rentabilité
Liquidité
r
Liquidité
MARCHE
MARCHE
FINANCIER
ENTREPRISE
Risque
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 81
Risque
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Module Contrôle de Gestion
M2
PREMIER PRINCIPE
Toute entreprise développe son activité en utilisant des moyens …
c-a-d en INVESTISSANT des CAPITAUX
IMMOBILISATIONS
+ Besoin né de l'Exploitation (BNE)
= CAPITAUX ENGAGES
Il y a dans chaque métier une relation "LOGIQUE" entre le chiffre
d'affaires et les capitaux engagés
CHIFFRE D'AFFAIRES
CAPITAUX ENGAGES
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Page 82
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Module Contrôle de Gestion
M2
DEUXIEME PRINCIPE
Tout euro investi dans le métier doit être financé par un EURO
provenant des PARTENAIRES FINANCIERS
Le passif financier provient :
APPORTS
des ACTIONNAIRES
FONDS
PROPRES
RESULTATS INVESTIS
DETTES
FINANCIERES
à court & long terme
des PRETEURS
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Page 83
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Le risque est important
pour l ’actionnaire
REMUNERATION ALEATOIRE
Le risque est contractualisé par le banquier
par le taux de rémunération du prêt
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 84
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LA TRESORERIE
C'est la performance de l'entreprise,
la différence entre produits et charges ou
entre décaissements et encaissements
Afficher un solde bancaire positif est insuffisant.
Les ressources de l'entreprise doivent couvrir
l'exploitation et les investissements à venir.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 85
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Module Contrôle de Gestion
M2
Compte tenu des décalages de paiement, des avances
et acomptes, des immobilisations et
de leurs amortissements …, trésorerie et résultat
n'évoluent pas toujours dans les mêmes proportions.
Le manque de trésorerie peut "tuer" les sociétés.
Nécessité de suivi particulier à travers un tableau des
flux de trésorerie qui avec le compte de résultat et
le bilan fournissent une information économique et
financière complète.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 86
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Module Contrôle de Gestion
M2
LA CREATION DE VALEUR
Il y a création de valeurs quand la rentabilité des
capitaux engagés est supérieure au coût des ressources
(capital)
CAPITAUX
ENGAGES :
RESSOURCES :
Fonds
propres
+
Dettes
Immos
+
BNE
RCE > CC
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 87
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Module Contrôle de Gestion
M2
Une autre approche de la rentabilité des capitaux
engagés consiste à la relier au CA obtenu
Résultat exploitation
Résultat exploitation
Capitaux engagés
=
CA
Taux de marge
opérationnelle
M. LIPRANDI - A. GREFFET
CA
x
Capitaux engagés
Rotation
des capitaux
employés
Page 88
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Module Contrôle de Gestion
M2
Pour un hypermarché
1 ME de capital engagé génère
20 ME de CA
avec 1% de marge opérationnelle
Pour une industrie lourde
(sidérurgie …)
1 ME de capital engagé génère
1 ME de CA
avec 7% de marge opérationnelle
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 89
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LES ATTENTES
DES PARTENAIRES FINANCIERS
 Les fonds engagés dans le métier ont une valeur
marchande
 Ils sont en compétition sur le marché financier
 Il faut "gagner" le droit de continuer à les gérer
voire d'en gérer davantage
 Pour cela, il faut convaincre les investisseurs
du bien fondé de leur décision de placement
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 90
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Module Contrôle de Gestion
M2
LES ATTENTES DES PRETEURS
 Les différents types de prêteurs
• Banques et institutions financières
• Investisseurs de marché … "créanciers
obligataires"
 La rémunération
• Taux fixe ou variable
• Court terme ou long terme
 Le risque et sa couverture
• Ratios
•
Notation
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 91
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Module Contrôle de Gestion
M2
LES ATTENTES DES ACTIONNAIRES
 Risque supérieur à celui du prêteur
• Incertitudes sur la rémunération annuelle
• Position de dernier "rang" en cas de liquidation
 Mix de risque économique et financier
• Volatilité de l'activité et de la rentabilité opérationnelle
• Volatilité supplémentaire due à l'impact de l'endettement
 Rémunération
• Immédiate :
dividendes
• Différée : plus value
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 92
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Module Contrôle de Gestion
M2
Espérance de rentabilité de l'actionnaire
 Une approche relative (concurrence sur les marchés)
• Les actionnaires peuvent diversifier leurs
placements
• Une action se compare à l'ensemble du marché
 Fondée sur un modèle d'équilibre Rentabilité-Risque
• Une relation linéaire entre risque et rémunération
• Avec une référence à l'ensemble du marché
 Rémunération
• Le taux sans risque
• La prime du marché
• L'indice de risque
relatif
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 93
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Taux sans risque
4,0 % constitué par les Obligations Assimilables du Trésor
(OAT)
Prime du Marché
4 % supplémentaires (en longue période) pour les actions
Indice de risque relatif
Variable selon les entreprises (moyenne = 1)
• DANONE 0,8
• RENAULT 1,4
Rentabilité action =
4,0 % + 4 % +
Indice de risque de l'entreprise considérée
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 94
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LE COUT DU CAPITAL
= Coût moyen pondéré des ressources
PRISE EN COMPTE DES RENTABILITES ATTENDUES PAR
LES PARTENAIRES
• L'espérance de rentabilité de l'actionnaire =
E(rdt)
• la rentabilité attendue par le prêteur = i
DEFINITION D'UNE STRUCTURE DE RESSOURCES
• Choix du mix capitaux propres / dettes (En valeurs de
marché)
DETERMINATION DU COUT DU CAPITAL
• (Capitaux propres / VE) x E(Rdt) + (Dettes / VE) x i (1 - t)
VE = Valeur de marché de l'entreprise
M. LIPRANDI - A. GREFFET
t = taux d'imposition
Page 95
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
DECISIONS OPERATIONNELLES ET
CREATION DE VALEUR
Réduire les
immobilisations
Gérer les
fournisseurs et
clients
Diminuer les
capitaux engagés
Réduire le cycle
d ’exploitation
Augmenter la
rotation des
capitaux engagés
Croissance
rentable : RCE
Stocks
RCE > CC
Publicité
Optimiser la
performance
commerciale
Gérer les coûts
Augmenter le CA
HT
Réduire les coûts
d ’achat
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Augmenter le
taux de marge
opérationnelle
Travail des
financiers :
abaisser le coût
du capital
Page 96
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
ENTREPRISES ET MARCHES
FINANCIERS
RENTABILITE
C+D
CREANCIERS
CAPITAUX
ENGAGES
DANS UN
METIER
FLUX
ACTIONNAIRES
M. LIPRANDI - A. GREFFET
RISQUE
Page 97
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
-
Flux issu
1
du métier
+
ACQUISITIONS
D'IMMOBILISATIONS
- Cessions d'immobilisations
- Impôts à payer
= Flux d'investissement
(capital expenditures)
+
+
=
Variations des dettes financières
Intérêts x (1 - taux d'IS)
Augmentations de capital
Dividendes versés
Flux de financement
(cash flow from financing)
1-2
=
Free cash flow
1-2+3
VARIATION DE TRESORERIE (net cash flow)
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 98
Politique
de financement
2
Politique
d'investissement
MARGE OPERATIONNELLE
- Impôt société x Marge opérationnelle
+ Dotations aux amortissements
et prov. d'exploitation
- variation de BNE
= Cash opérationnel (operating cash flow)
3
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LES MOYENS D'ACTION
 IMPACT SUR LE RESULTAT OPERATIONNEL
 IMPACT SUR LES CAPITAUX ENGAGES
 Sur le BNE
 Sur les immobilisations
 IMPACT SUR LE RISQUE
LA SOUS-TRAITANCE CONDUIT
A:
M. LIPRANDI - A. GREFFET
+
+
+
-
Dettes fournisseurs
Stock produits finis
Coût coordination
Stocks matières
En-cours
Immobilisations
Page 99
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
OPTIMISER LA GESTION DU BNE
EN AGISSANT SUR SES POSTES
CONSTITUTIFS
 Créanciers clients
 Stocks
 Dettes fournisseurs
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 100
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
OPTIMISER LA GESTION DES CREANCES CLIENTS
Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement
marginal
AVANTAGES
INCONVENIENTS
1. Critère de différenciation
1. Impayés, pertes sur créances
2. Augmenter le CAHT
et donc la marge totale
2. Coût financier implicite aux
capitaux engagés
Le délai optimal de crédit :
maximiser la somme des avantages et coûts
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 101
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
OPTIMISER LA GESTION DES STOCKS
Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement
marginal
AVANTAGES
1. Risque de rupture plus faible
2. Avantages commerciaux
3. Flexibilité interne
4. Spéculations sur les coûts
des matières
INCONVENIENTS
1. Coût de détention
2. Dépréciation
3. Coût financier implicite aux
capitaux engagés
Le délai de rotation des stocks :
maximiser la différence entre avantages et coûts
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 102
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LES PRINCIPES
DU CONTRÔLE DE GESTION
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 103
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Qu’est-ce que Gérer?
Gérer consiste à tout mettre en œuvre afin de définir des
objectifs précis à tous les niveaux
Objectifs de nature :
 Economique
 Social
 Financier
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 104
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Qu’est-ce que Gérer?
 Gérer consiste à arbitrer entre les objectifs des différents
acteurs
 Gérer comporte une étape de contrôle
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 105
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
La démarche du Contrôle de Gestion aboutit à une
planification
 Définition d ’une stratégie
 Préparation d ’un plan à moyen terme
 Préparation d ’un plan annuel

Suivi des réalisations

Analyse des constats, proposition de
solutions.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 106
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Le Contrôle de Gestion
Ensemble des actions, attitudes, procédures et outils qui
permettent à l ’entreprise de se doter d ’objectifs à long,
moyen et court terme et de s ’assurer continuellement de
leur réalisation.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 107
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Objectifs de l ’entreprise
Objectifs des individus
Le contrôle de gestion joue un rôle d ’arbitrage
débouchant sur la définition des objectifs de l ’entreprise.
Arbitrage entre :
=> Mode d ’organisation et Style de management
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 108
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Mode d ’Organisation
Approche Bureautique « Théorie Classique »
Principe : Incompatibilité définitive entre les objectifs des individus et
ceux de l ’organisation
=> Objectifs définis de manière décentralisée
=> « Gérer malgré les hommes »
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 109
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Mode d ’Organisation
(suite)
Approche Participative « Théorie des relations
humaines »
Principe: La satisfaction de l ’individu est la condition de l efficacité de
son travail
=> Objectifs définis par négociation
=> « Gérer avec les hommes »
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 110
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Mode d ’Organisation
(suite)
Approche Culturelle
Principe: Le personnel de tous les niveaux partage les buts à long
terme de l ’entreprise
=> « Gérer pour les hommes et avec eux »
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 111
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Chaque entreprise va se doter d ’un mode d ’organisation
en fonction de différents facteurs :
 Environnement
 Métier
 Culture d ’entreprise
 Philosophie des dirigeants
Selon les styles de direction, il y a différentes notions
de responsabilités dans l ’entreprise
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Page 112
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Les Centres de Responsabilité
Unité de l ’entreprise placée sous la direction d ’un responsable qui
a reçu de la part de la Direction Générale une délégation d ’autorité
en vue d ’engager un plan d ’action et de réaliser un résultat.
Deux types de Centre de Responsabilité (CR):
 Centres de Responsabilité « Partielle »
 Centres de Responsabilité « Globale »
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Page 113
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Centre de Responsabilité
« Partielle »
La responsabilité porte soit sur des charges, soit sur des produits.
Centre de Coûts
 Maîtrise uniquement les coûts engagés
 Aucune action sur les produits générés par l ’activité
Il s ’agit de Centre de coûts productifs ou de Centre de coûts
discrétionnaires
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 114
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Centre de Responsabilité
« Partielle » (suite)
Centre de revenus
La responsabilité porte essentiellement sur le chiffre d ’affaires à
réaliser, accessoirement sur les coûts de commercialisation.
Les objectifs portent:
 Niveau de chiffre d ’affaires avec ventilation par produit, par réseau
de distribution, par zone géographique.
 Un montant de charges de commercialisation.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 115
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Centre de Responsabilité
« Globale »
Cette catégorie concerne des centres dont la responsabilité
porte sur une différence entre un chiffre d ’affaires et des
coûts
soit Centre de Profit
soit Centre d ’investissement
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 116
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Centre de Responsabilité
« Globale » (suite)
Centre de Profit
 Il y a une Notion de résultat
 Les objectifs du responsable porteront sur le chiffre d ’affaires et/ou
les coûts engagés
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 117
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Centre de Responsabilité
« Globale » (suite)
Centre d ’Investissement
 C ’est un centre de profit dont la responsabilité s ’étend aux moyens
mis en oeuvre
 Les objectifs du responsable porteront sur le niveau de résultat
souhaité et/ou sur le niveau des actifs.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 118
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Des objectifs de l ’Entreprise au Plan
Domaine de la planification
DIAGNOSTIC : Connaissance de l ’entreprise
STRATEGIE : Choix concernant l ’avenir à long terme
PLAN OPERATIONNEL : Définition des moyens permettant de concrétiser
ces choix
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 119
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Des objectifs de l ’Entreprise au Plan
Domaine de la planification
(suite)
DIAGNOSTIC
 Evaluer les contraintes de l ’environnement et identifier les opportunités
 Evaluer les forces et les faiblesses de l ’entreprise
PLAN STRATEGIQUE
Ensemble de la réflexion menée en vue d ’envisager l ’avenir de
l ’entreprise à moyen terme, et de préparer les choix nécessaire à
l ’obtention d ’un avenir désiré
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 120
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Des objectifs de l ’Entreprise au Plan
Domaine de la planification
(suite)
PLAN OPERATIONNEL
 Vérifier la cohérence globale des choix stratégiques.
 Définir les actions à mener année par année.
 Mesurer la faisabilité financière des différents programmes d ’action.
Le plan opérationnel aboutit à un Plan de Financement (outil de
validation)
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 121
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Principaux outils du Contrôle de Gestion
 La Comptabilité de Gestion
 Les Budgets
 Le Tableau de Bord
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 122
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
LE
TABLEAU DE BORD
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 123
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
Le contrôle budgétaire fournit des informations exhaustives avec retard,
et limitées aux données comptables et financières. Il doit être complété
par des outils rapides, sélectifs, ouverts aux données physiques
Les tableaux de bord
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 124
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
La construction des tableaux de bord comprend:
 Une définition des objectifs de l ’entreprise
 La détermination des facteurs clés de succès (FCS)
permettant d ’atteindre ces objectifs
 La sélection d ’indicateurs représentatifs des FCS
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 125
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
DEFINITION
DES TABLEAUX DE BORD
Un tableau de bord est un ensemble d ’informations présentées de
façon synthétique et destinées au pilotage de l ’entreprise et de ses
centres de responsabilité.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 126
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
DEFINITION
DES TABLEAUX DE BORD
(suite)
Les tableaux de bord sont:
 Centrés sur les facteurs clés de succès de l ’entreprise
 Adaptés à un responsable
 Avec un nombre restreint d ’indicateurs pertinents
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 127
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
NIVEAUX
DES TABLEAUX DE BORD
Tableau de bord stratégique
 Regroupe des données essentielles au contrôle de la mise
en œuvre de la stratégie
 Horizon à long terme
 Utilisé par la Direction générale
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 128
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
NIVEAUX
DES TABLEAUX DE BORD
Tableau de bord de Gestion
 Horizon à court terme
 Etabli dans des délais très court, et une forte périodicité
 Utilisé par chaque centre de responsabilité
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 129
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
INTEGRATION
DES TABLEAUX DE BORD
 Intégration verticale
* Principe Gigogne
* Elaboration selon deux processus
*Top Down
*Bottom up
 Intégration horizontale
* Nécessaires dans les cas de responsabilité commune et
de vision transversale
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Page 130
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
COMPARAISON
AVEC LES AUTRES OUTILS DE GESTION
Tableau de bord
Autres outils
Nature des
données
Monétaires, physiques,
qualitatives
Monétaires
Les délais
Selon fréquence choisie
Mensuel
Présentation
Synthétique
Détaillées et formalisées
Traçabilté
Directe
Compliqué
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 131
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
 Objectifs des Centres de Responsabilité
Réflexion sur les missions et principaux objectifs du centre de
responsabilité
 Facteurs Clés du Succès ( FCS )
Atout qu’il est essentiel de maîtriser pour réussir dans son
domaine d ’activité.
But : Atteindre les objectifs
Résister aux actions d’un environnement hostile.
M. LIPRANDI - A. GREFFET
Page 132
IUP EVRY
Module Contrôle de Gestion
M2
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
(suite)
 Forme des FCS
Ils prennent la forme:
 Soit de compétence distinctive
 Soit de performances minimales
 Choix des FCS
Deux étapes :
 Etablissement d ’une liste
 Elimination des facteurs les moins importants et
regroupements des autre
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LES INDICATEURS
Un indicateur est une information, si possible chiffrée, qui
exprime l ’évolution d ’un FCS
Facteurs Clés du Succés
Indicateurs
Nombre de retard
Nombre de commandes
Produire les quantités demandées
dans les délais prévus
Produire au moindre coût
Délai de livraison moyen N - Délai de livraison moyen N-1
Délai de livraison moyen N-1
Coût réel - Coût préétabli
Coût préétabli
Quantités produites
Heures de travail
Otenir du personnel un certain
rendement
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Heures supplémentaires de la semaine
Effectif présent dans la semaine
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LES INDICATEURS
(suite)
QUALITE D ’ UN INDICATEUR
 Fidélité
 Sensibilité
 Simplicité
 Mesurable ou Estimable
On distingue :
 Des indicateurs à limite unilatérale
 Des indicateurs à limite bilatérale
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PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Dimension appropriée à la périodicité
Sous différentes formes de
Valeurs brutes
Ecarts clés
Ratios
Clignotants
Complétée par des Tableaux et des Graphiques
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PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
(suite)
Minimum les informations de la période
Indicateurs
Nombre de moteurs vendus
( en Euro )
Chiffre d' Affaires
Marge brute
Coûts spécifiques du département
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Période : Avril
128
117 500 000
11 750 000
8 200 000
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PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
(suite)
La période est enrichie d ’une zone « cumuls »
Indicateurs
Nombre de moteurs vendus
( en Euro )
Chiffre d' Affaires
Marge brute
Coûts spécifiques du département
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Période : Avril Cumul à fin Avril
128
474
117 500 000
11 750 000
376 000 000
39 950 000
8 200 000
30 340 000
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PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
(suite)
Intégration de données prévisionnelles
Période
Cumul
Indicateurs
Réel
Prévisionnel
Réel
Prévisionnel
128
130
512
518
Chiffre d' Affaires
117 500 000
119 000 000
458 250 000
476 000 000
Marge brute
11 750 000
14 280 000
45 825 000
57 120 000
8 200 000
8 000 000
32 800 000
32 000 000
Nombre de moteurs vendus
( en Euro )
Coûts spécifiques du département
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FINALITE DU TABLEAU DE BORD
OUTIL D ’ACTION ET DE DIALOGUE
 Les indicateurs clignotent
 Les responsables dialoguent
 Les responsables prennent des mesures correctives
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