Transcript Commission exceptionnelle Effectifs-Emploi

Commission exceptionnelle
Effectifs-Emploi
19/02/2013
RHG - Affaires Sociales
Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise
Depuis 1993, BNP puis BNP Paribas se sont profondément transformées en respectant ce qui allait
devenir le pacte social de BNP Paribas
45 000
TOTAL (yc Paribas à partir de 2001)
40 552
39 433
40 000
35 000
30 000
Dec
1992
Dec
1993
Dec
1994
Dec
1995
Dec
1996
Dec
1997
Dec
1998
Dec
1999
Dec
2000
Dec
2001
Dec
2002
Dec
2003
Dec
2004
Dec
2005
Dec
2006
Dec
2007
Dec
2008
Dec
2009
Dec
2010
2
100%
23%
30%
GESTION ET PILOTAGE ET
DIVERS avec "Risques"
13%
TRAITEMENT DES
OPÉRATIONS sans "Risques"
36%
50%
57%
DEVELOPPEMENT FONDS
COMMERCE
41%
0%
Dec 1994
Dec 1995
Dec 1996
Dec 1997
Dec 1998
Dec 1999
Dec 2000
Dec 2001
Dec 2002
Dec 2003
Dec 2004
Dec 2005
Dec 2006
Dec 2007
Dec 2008
Dec 2009
Dec 2010
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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise
Définition du pacte :
pas de départs ou de mobilités géographiques contraintes
permettre à tous de trouver ou de conserver un emploi pérenne sous réserve d’être
acteur de son employabilité, c'est-à-dire de se former et de faire preuve d’une
certaine mobilité fonctionnelle.
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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise
Ce qui permet son application et sa réaffirmation :
Une gestion des carrières dynamique ( Environ 8000 mobilités par an en France sans
compter les changements de taches sur le même poste par exemple chez OAV) qui intègre :
Les besoins de l’entreprise
Les contraintes de mobilité géographique des salariés
Des collaborateurs impliqués et attachés à l’entreprise
Des investissements en formation importants
Une vision partagée avec les représentants du personnel
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Un pacte social solide, réaffirmé, inscrit dans notre culture d’entreprise
Une gestion des effectifs responsable :
Sur le recrutement :
Géré dans la durée et sans à-coups
Tout collaborateur recruté l’est dans une perspective de carrière dans l’entreprise et pas seulement sur un poste. Son
profil et son niveau de formation initiale garantissent sa capacité à apprendre et donc à s’adapter. La capacité à
s’adapter est une garantie du respect du pacte social.
Sur les besoins en emplois.
Pas de créations de postes aventureuses
Pas de recherche de gains de productivité qui ne puissent être rendus possibles par le Turn-over dans
le respect du pacte social
Mais corrélativement, toujours profiter d’un turn-over naturel important pour adapter l’entreprise
» afin de garantir sa compétitivité,
» d’éviter de recruter sur des postes dont la pérennité est à terme menacée
» de remettre en cause la viabilité du pacte social
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Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France
Un exercice de prévision sensiblement différent de celui des années passées.
Avant (Années 1990/2010) : Une définition des besoins qui part du central pour s’appliquer en local.
Des prévisions d’emploi à 3 ans assises sur des gains de productivité essentiellement liés à l’automatisation
massive des activités de production, un développement rapide des forces commerciales dans la banque de
détail et un turn-over « certain » dans le cadre d’une organisation et d’un pilotage très centralisée de
l’entreprise. Un environnement stable et des évolutions technologiques prévisibles.
2013 : Des initiatives nombreuses, décentralisées et des décisions prises au plus près du terrain
Des évolutions plus liées aux simplifications des processus et à l’organisation qu’à l’informatisation des
opérations (S&E)
Des évolutions rapides et difficilement prévisibles des comportements des acteurs économiques (clients,
concurrents bancaires et non bancaires)
Des évolutions technologiques rapides et qui impactent les clients.
Une gestion de l’entreprise et donc des besoins en emplois qui doit être beaucoup plus agile et proactive.
Un TO qui reste prévisible mais qui relève des décisions individuelles des salariés dans un environnement
réglementaire et législatif instable.
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Le contexte de la gestion de l’emploi chez BNP Paribas en France
Les éléments du contexte
Un TO de très haut niveau
Un TO Retraites en très forte augmentation
» Fourchette attendue 1300/1500 (pour mémoire 810 départs en 2011)
Les autres éléments (démissions et licenciements/RC) attendus stables
Les demandes de départ en retraite enregistrées à date confirment la validité du scénario
Une évolution des besoins en emplois non encore chiffrée à date mais qui sera caractérisée
par :
L’adaptation des dispositifs d’exploitation au sein des réseaux de BDDF
La poursuite des efforts de productivité conduits de longue date au sein d’OAV (200 à 250 ETP)
L’impact de la simplification des processus attendue de la mission S&E au sein des fonctions ou des filières
fonctions et des autres métiers
Ces éléments de contexte nous amènent à anticiper une situation d’emploi qui se traduira par une
baisse des besoins en emplois sur l’année 2013 qui sera présentée, après consolidation, lors du
rapport Emploi devant le CCE. Elle devrait concerner à des degrés divers l’ensemble des entités qui
composent BNPP SA. Le TO important prévu permet d’envisager sereinement la gestion de cette situation.
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Gérer l’emploi par une mobilité active
La gestion de l’emploi s’effectuera sans recours à des départs additionnels
Aucun Plan de départ n’est envisagé.
L’importance du Turn-over ouvre des perspectives larges dans de nombreux métiers
Prévisions TO par familles d’emplois (France)
Achats Gest MOY SE
Conf et Ctrls
Dev Commercial
Divers
Exp fin et Techn
Fin compt Ctrl Ges
Gest Rel Client
Informatique
Jur et Fiscale
Marketing
Marque et Comm
Orga et MOA
Pilotage
RH
Risques
Statuts Temp
Traitement des OPE
6/7%
5/6%
4/5%
2/3%
4/5%
5/6%
6/7%
3/4%
6/7%
4/5%
3/4%
2/3%
5/6%
6/7%
4/5%
4/5%
7/8%
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Gérer l’emploi par une mobilité active
Plus de mobilité, en particulier fonctionnelle, une attente des collaborateurs
1 collaborateur sur 3 exprime un souhait de mobilité (changement de poste ou de structure)
1 collaborateur sur 4 aspire à plus de responsabilités.
Sans doute, une contrainte maintenue sur le recrutement mais plus qualitative que quantitative au
second semestre.
Le TO permet d’envisager une reprise du recrutement
Une reprise sélective donnant la priorité :
aux contrats d’alternance et aux stagiaires
aux besoins qui ne peuvent, en aucun cas, trouver satisfaction par la mobilité interne.
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Gérer l’emploi par une mobilité active
Une organisation qui va permettre d’atteindre cet objectif :
Des structures « mobilité » dans les principales entités :
Taskforce Mobilité BDDF
animée par l’adjoint du DRH
Réunions mensuelles
Focus sur DAP, DRBP, Central, OAV, ASR et Banque en Ligne.
Une gouvernance renforcée au niveau du Pôle IS
Une équipe de 3 personnes
Un responsable « mobilité » au sein de chaque métier
CIB Job Solutions
Une équipe de 4 personnes
Promouvoir de nouveaux chemins de carrières
Consolider les résultats déjà obtenus (600 mobilités chez CIB en 2012)
Une réorientation des activités mobilité de RHG
Une approche « staffing »
Une vision Fonctions et Filières
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Gérer l’emploi par une mobilité active
Un marché de l’emploi en interne plus ouvert et plus transparent
Dans un premier temps, vision à tous les RH des postes disponibles
Affichage « à la source » des postes rendus disponibles par le TO
Rédaction plus efficace des annonces.
Des actions de formation ambitieuses
Poursuite et amplification des actions de formation au profit des collaborateurs souhaitant une mobilité
Mise en place de formations « métiers » sur des postes dans lesquels les besoins sont importants et
pérennes et qui peuvent attirer de nombreux collaborateurs souhaitant réorienter / diversifier leur
parcours.
Un soutien fort de la DG et du Comex à cette politique
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Conclusion
Une gestion de l’emploi qui s’inscrit dans notre culture, qui préserve notre capacité à
accompagner et à accueillir des jeunes, à accompagner dans leur carrière tous les
collaborateurs de la banque
Mais un exercice qui ne ressemble pas à ce que nous avons connu par le passé :
Un TO important (différence avec les années 90)
Une visibilité limitée dans le temps du fait :
de la décentralisation des décisions qui impactent les besoins en emplois
d’un environnement mouvant
Au total, une gestion de l’emploi solidaire, plus réactive et qui doit s’accompagner d’un
dialogue social nourri et fréquent sur le sujet
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