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Capacitación en la metodología
Cuadro de Mando Integral CMI
Balanced Score Card
Facilitador:
Henry Helí González Gaitán
Ingeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de A
Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor Empresarial
[email protected]
Cel 300 284 41 37
Medellín, Febrero de 2008
CONTENIDO
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Presentación
Conceptos sobre BSC
BSC como sistema de gerencia estratégica
Elementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategias
Integración temática: planeación estratégica y BSC
La empresa: un sistema
Metodología: Modelo de las cuatro fases
Componentes de un buen tablero de comando (CMI)
Ejemplo de CMI
Modelo causa-efecto
Preguntas para identificar los FCE
Ejemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégico
A pesar de nuevas estrategias y procesos
innovadores para mejorar el desempeño en
las empresas, no pocas de éstas siguen
usando los mismos indicadores financieros
de corto plazo que por décadas han venido
aplicando: medidas tales como rendimiento
sobre la inversión, crecimiento de las ventas
e ingreso operativo.
¿QUÉ ES EL BSC?
Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la
evaluación del desempeño del negocio,
identificando los roles y necesidades de cada uno de los
actores involucrados,
mediante la evaluación de resultados y la definición de
estrategias.
Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencial
que puede motivar cambios notables en la empresa.
Lo anterior, a través de un modelo integrado que contempla
cuatro perspectivas, a saber:
PERSPECTIVAS DEL BSC
FINANCIERA
DEL CLIENTE
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
DE PROCESOS
INTERNOS
SIGNIFICADO DE LAS CUATRO
PERSPECTIVAS DEL BSC
FINANCIERA
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas, para
tener éxito financiero?
DEL CLIENTE
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra misión?
VISION Y
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para
alcanzar nuestra visión?
DE PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos
ser
excelentes
para
satisfacer
a
nuestros
accionistas y clientes?
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL
BSC
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
Representa un marco completo de opciones para
convertir los objetivos estratégicos en medidas
de ejecución.
Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.
Más que un simple ejercicio, es un sistema
gerencial capaz de motivar cambios importantes
en la empresa.

Las medidas se adoptan en y desde las cuatro
perspectivas señaladas.

Las medidas a adoptar se basan en los objetivos
estratégicos y en las demandas competitivas.


Muchas empresas tienen numerosas medidas
para sus actividades, las cuales son desarrolladas
de abajo hacia arriba, derivadas de los procesos
existentes.
Por el contrario las medidas del BSC se apoyan
en los objetivos estratégicos de la organización y
en las demandas competitivas.
DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA
IMPLANTACIÓN DEL BSC
1.
Considerar que el diseño y la implantación del BSC en una tarea los
mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo directivo.
2. Diseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantos
involucrados en su desarrollo.
3. Permitir que el proceso sea demasiado largo.
4. Retrasar su implantación por falta de definición de todos los
indicadores.
5. Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico.
6. Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo.
7. Medir para controlar y no para comunicar.
8. Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal.
9. Gerencia vs. Empleados
10. Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.
EL BSC Y EL MEJORAMIENTO
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
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Las empresas están llevando a cabo programas de
mejoramiento tales como reingeniería de procesos,
calidad total, potenciamiento de los empleados, pero
todas ellas carecen de un sentido de integración.
El modelo permite focalizar los esfuerzos de la
empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes,
empleados, clientes, usuarios y demás personas
eventualmente involucradas.
Como no es un patrón o modelo uniforme, es aplicable
a cualquier tipo de empresa, especificando sus
contenidos concretos.
Las
medidas
adoptadas
deben
reflejar
total
transparencia, a su vez representativa de la estrategia
competitiva.
DESARROLLO DEL BSC


Cada organización es única y, por tanto, adopta una
ruta propia para crear su BSC.
Algunas pautas para el caso presente son:
Preparación
Objetivos estratégicos, visión
Factores claves de éxito
Mapa estratégico
Construcción de indicadores
Definición de metas y responsables
Puesta en marcha
Revisión periódica
EL BSC COMO UN SISTEMA DE
GERENCIA ESTRATÉGICA
BSC FACILITA INTRODUCIR
CUATRO PROCESOS
GERENCIALES:
1
TRADUCIR LA
VISIÓN
COMUNICAR Y
VINCULAR
2
RETROALIMENTACIÓN
Y APRENDIZAJE
4
3
PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO
INTEGRACIÓN DE
PLANES
FINANCIEROS Y DE
NEGOCIOS
EL BSC PERMITE A LA EMPRESA:
1. Traducir la visión, que significa:
PROMOVER
CONSENSO ACERCA
DE LA VISIÓN Y LA
ESTRATEGIA
MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS
QUE SE FORMALIZAN
EN OBJETIVOS Y
MEDIDAS QUE
IMPULSAN EL ÉXITO
DESEABLE
2. Comunicar y vincular, es decir:
DAR A CONOCER LA
ESTRATEGIA
HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO
EN LA EMPRESA
VINCULÁNDOLA CON LOS
OBJETIVOS
DE LAS DISTINTAS
DE CADA MIEMBRO
DEL PERSONAL DE
ÉSTAS
DEPENDENCIAS
CON EL FIN DE
3. Planear negocios, esto es:
IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE
CAMBIO Y DESDE ALLÍ
INTEGRAR LOS
PLANES FINANCIEROS
Y DE NEGOCIOS CON
BASE EN
EXPECTATIVAS DE
LARGO PLAZO
HACIENDO USO DEL
BSC COMO BASE PARA
ASIGNAR RECURSOS Y
ESTABLECER
PRIORIDADES
a) ESTABLECER PRIORIDADES
PARA ASÍ
b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO
INICIATIVAS ORIENTADAS HACIA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DE
LARGO PLAZO
4. Retroalimentación y aprendizaje,
o sea:
POSIBILIDAD DE
MODIFICAR LA
ESTRATEGIA DE
ACUERDO CON EL
APRENDIZAJE
POSIBILIDAD DE
MONITOREAR
RESULTADOS DE
CORTO PLAZO
EVALUAR RESULTADOS
ESTRATÉGICOS, ANTES
QUE SÓLO EL
CUMPLIMIENTO DE
METAS FINANCIERAS
ELEMENTOS DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
MISIÓN
Una afirmación que describe el concepto de la
empresa, la naturaleza del negocio, la razón
para que exista la empresa, la gente a la que le
sirve y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Es una declaración duradera de la razón de
ser y del objetivo central de la unidad de
negocio, que la distingue de otras similares.
VISIÓN
Conjunto de ideas generales, que proveen el marco
de referencia de lo que una unidad de negocio
quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da
dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Clientes – Proveedores – Empleados - Propietarios.
Impacto de una visión
efectiva
Sin Visión
Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cuál es el objetivo?
ESTRATEGIAS

Señalan en qué dirección debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, junto con
otros factores claves que ayudarán a la
organización a determinar sus productos,
servicios y mercados futuros.

Es un proceso para determinar en qué dirección
necesita moverse la organización para cumplir
con su misión y visión.
DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN,
VISIÓN Y ESTRATEGIA
Misión
Visión
Estrategia
Descripción del porqué
la empresa existe
Cristalización de aquello
que los lideres desean
que sea la empresa
Plan que explica cómo
ganarles a los
competidores de hoy y
mañana
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organización
Guía el desarrollo de la
estrategia y organización
Relaciona una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
encima del costo
Describe una realidad
duradera
Útil para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito
+
Describe una nueva
realidad inspiradora
Se puede lograr dentro de
un periodo especifico
Se usa primordialmente al
interior de la empresa
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a análisis,
prueba y error,
experiencias.
Integración temática: planeación estratégica y BSC
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Visión
¿Dónde debería estar?
Estrategia
Diseño y desarrollo de
soluciones de arquitectura
¿Cómo llegamos ahí?
Factores críticos de éxito
Financiero
Clientes
Procesos
internos
de negocio
Aprendizaje
e innovación
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño/ Medidas
Financiero
Clientes
Procesos
internos
EJECUCIÓN
Aprendizaje
e innovación
¿Cómo medimos qué tan
bien vamos?
¿Cómo lo alcanzamos?
LA EMPRESA: UN SISTEMA
FUNDAMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
ORGANIZACIÓN
DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA
Estructura
Organizacional
Procesos
Tecnología de
información
ENTORNO
MERCADO
OPERACIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Liderazgo
EXTERNO
DESEMPEÑO
GESTIÓN
Gente
ESTRATEGIAS
Cultura
Infraestructura
RETROALIMENTACIÓN
METODOLOGÍA:
MODELO DE LAS CUATRO FASES
Sistema que permite capturar los objetivos estratégicos y
traducirlos en
un sistema
Fase 1
Fase 2 de indicadores,
Fase 3 así:
Fase 4
Concepto de
estrategia
Misión
Visión
Retos
Oportunidades
Estrategias
Cadena de
valor
Modelo de
perspectivas
Plan del
proyecto
Objetivos y
medidas
estratégicas
Objetivos
estratégicos
Modelo causaefecto
Medidas
Metas e
iniciativas
Objetivos
estratégicos
detallados
Modelo causaefecto, con
vectores y
palancas
Medidas
(indicadores) y
responsables
Metas por
Comunicación,
implantación,
automatización
Divulgación
automatización.
Agenda gerencial
con BSC
Plan de alineación
de iniciativas y
objetivos
estratégicos
Plan de
despliegue a toda
la organización.
COMPONENTES DE UN BUEN
TABLERO DE COMANDO (CMI)
 Un buen BSC debe contar la historia de las estrategias de la empresa.
 Es más que un listado de indicadores agrupados como financieros y
no financieros.
 Es la representación de la estrategia del negocio en una estructura
coherente, a través de objetivos claramente encadenados entre sí
medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
 Componentes básicos de un buen CMI:
1. Una cadena de relaciones causa-efecto
2. Un enlace a los resultados financieros
3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía.
4. Mediciones que generen e impulsen el cambio.
5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos.
6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.
Ejemplo de CMI
RESPONSIBLE
INDICADOR DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INDICADOR GUÍA
ACCIONES
RESULTADOS
Valor agregado (EVA)
Persp. Financiera
Financieras
Maximizar valor agregado
Mezcla de ingresos
Gerencia de activos
Profundidad de relación
Seguimiento a clientes clave
Reclamos resueltos vs. total
Atención ágil de reclamos
CARGO
Retornos (ROCE)
Persp. Clientes
Persp. Procesos
Persp. Aprendizaje y Crecimiento
Clientes
G. Procesos
Generar confianza en el cliente
CARGO
Retención y satisfacción del cliente
Entender necesidades del cliente
Nuevas necesidades detectadas
Horas con clientes
Programa de mercadeo
Diseñar soluciones
Ciclo de desarrollo del producto
Mejoras en procesos
Programa de soluciones
integrales
Dar servicio al cliente
Unidades entregadas Costo unitario
Ventas cruzadas de productos
Programa “Just in time”
Efectividad del personal
Ingresos por empleado
Mejor ambiente laboral
Satisfacción del empleado
Reclamos laborales
Programa: “El mejor empleado”
Aprendizaje y crecimiento
CARGO
CARGO
HH: entrenamiento por persona
Desarrollo de competencias
Competencias
Autoaprendizaje
Progresos programa
autoaprendizaje
Modelo Causa-Efecto:
Maximizar
valor
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
Generar
confianza
Necesidades
del cliente
Diseño
de soluciones
Servicio
al cliente
Productividad
APRENDIZAJE
Mejorar
competencias
Mejorar
ambiente laboral
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
 ¿Qué
oportunidades o desafíos necesita
abordar la organización?
 ¿Qué
asuntos tienen probabilidad de tener
el mayor efecto sobre la rentabilidad y
crecimiento de largo plazo?
 ¿Cuáles
son las posiciones futuras
relacionadas con asuntos del entorno?
 ¿Qué
datos/información se tienen o deben
obtenerse para validar estos asuntos?
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
 ¿Cuál
es el verdadero asunto?
• El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?
 ¿Por
qué es un asunto crítico?
 ¿Cuál
es la posición futura que se desea
alcanzar?
EJEMPLOS
ver otros BSC
MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07
Aumentar ingresos por ventas
FINANCIERA
Aumentar la productividad
de la venta
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
Entregar Oferta de valor definida para nuestro clientes
Sala de exhibición/ Portafolio de productos de marcas lideres y diseños/ Asesoria Técnica/
Logística/ servicio a domicilio/ Capacitación/ Acompañamiento comercial/Sala de exhibición virtual)
Mejorar la gestión
de compra
Establecer un plan de
Mercadeo
Mejorar la gestión
de planeación y control
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar el flujo de efectivo
Mejorar la administración
del Inventarios
Mejorar la logística de entrega
Construir y ejecutar un plan de
Formación acorde con las necesidades
( conocimiento de producto, desarrollo personal)
Contar con espacios permanentes de
Retroalimentación frente a la gestión.
Mejorar el uso del sistema SIIGO
MUCHAS
GRACIAS
Henry Helí González Gaitán
Ingeniero Industrial y Especialista:
en Logística Integral U de A – Gestión
Energética Industrial ITM
Docente Politécnico Colombiano JIC e
ITM y Asesor Empresarial
[email protected]
Cel 300 284 41 37
Medellín, diciembre de 2011