Transcript Valores - Hospital San Juan de Dios de Curicó

Focalización hacia la estrategia de gestión
hospitalaria través del desarrollo del BSC
Hospital de Curico Julio 2011
Marcia Silva Flores-Universidad de Talca
Concepto de Estrategia
• Al conjunto de decisiones, compromisos, y
acciones que se requieren en una
organización para lograr la creación de valor.
• En el ámbito público, la creación de valor se
logra cuando existe cumplimiento del
mandato, logro de la misión de la
institución y alcance de las aspiraciones de
los ciudadanos.
• Esto se institucionaliza en la Visión, Misión
, objetivos estratégicos, valores.
Por lo tanto es necesario….
• Que la estrategia describa de que
forma una organización tiene la
intención de crear valor sostenido a
los distintos grupos de usuarios, es
decir debe mostrar el itinerario de
otorgar estas proposiciones de valor
SECTOR PUBLICO: El valor publico no esta
alineado necesariamente con el desempeño financiero ni
con la supervivencia organizacional
Desempeño
Financiero y
supervivencia
organizacional
Productos
y
servicios
Valor
publico
• Por lo tanto, el
valor público, en
términos prácticos debería consistir en
hacer mejor las cosas y lograr una mayor
satisfacción de los usuarios
y los
ciudadanos, procurando no romper la
continuidad, dentro de la larga cadena
de relaciones causales de medios y fines.
Sinergia-Coordinación
Por lo tanto es necesario desarrollar
capacidades organizacionales que les
permita
combinar
recursos,
información y capacidades internas
con la finalidad de crear propuestas
de valor para los grupos de interés
Proceso de gestión de una estrategia
Análisis
estratégico
Elección
estratégica
Implantación
de la estrategia
Análisis estratégico
• Consiste en comprender la posición estratégica
de la organización en función de su entorno
externo, sus recursos y competencias
internas y las expectativas e influencias de los
stakeholders
– El entorno
– Recursos,
capacidades
estratégica
– Grupos stakeholders
y
capacidad
Instrumentos para mejorar el
análisis del entorno
•
•
•
•
•
Análisis PESTI
Mapeo Político
Análisis de Involucrados
Análisis de la Agenda Nacional
Análisis de los “temas” emergentes
Elección estratégica
• Implica la comprensión de las bases subyacentes
a la futura estrategia, con el fin de generar
opciones estratégicas para la evaluación y
selección de alguna de ellas.
– Identificación de las bases para la elección
estratégica.
– Creación de opciones estratégicas.
– Evaluación y selección de opciones.
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Visión
¿Dónde debería de estar?
Estrategia
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero Clientes
Procesos
Inernos
de Negocio
Aprendizaje
& Inovación
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero
Clientes
Procesos
Internos
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
¿Cómo lo alcanzamos?
Implantación estratégica
• Se ocupa de cómo traducir una
estrategia en acción organizacional
mediante el diseño de la organización
, la planificación de recursos, la
gestión del cambio estratégico el
sistema de control el denominado
Mapa estratégico y cuadro de mando
integral CMI o BSC.
• Mapa estratégico
es la representación
gráfica de las interrelaciones entre los
objetivos
estratégicos
de
una
organización y muestra el itinerario de
cómo alcanzar la Visión y Misión
BSC o Cuadro de mando integral
• Es
un conjunto coherente de
indicadores de actuación que permite
medir el avance de implementación de
la estrategia
• Dentro de su modelo básico posee 4
perspectivas:
–
–
–
–
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje y crecimiento
Siglo XXI ….. Creación de una
organización focalizada en la
estrategia
• La estrategia describe de que
forma una organización tiene la
intención de crear valor sostenido
a los grupos de interés o de
otorgar proposiciones de valor
2.
3.
Traducir la estrategia a términos
operativos
1.
Liderazgo directivo para
movilizar el cambio
Configuración de un mapa estratégico
Compromiso de los lideres
Definir el BSC Cuadro de mando integral
Visión y estrategia clarificada
Metas definidas
Iniciativas priorizadas
Entendimiento de un nuevo proceso de
gestión
Asignación de responsabilidades
Plan Directivo
Alinear a la organización para
crear sinergia
5.
Principios
Definir BSC de Subdirección
Organización
focalizada en
la estrategia
Definir BSC de CR
Transformar la estrategia en un
proceso continuo
Emisión permanente de reportes BSC
Reuniones de análisis y toma de
decisiones en el marco de BSC
Presupuesto alineado
Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC
Medir el índice alineamiento
4.
Transformar la estrategia en
una tarea de todos
Identificación de cargos claves
Objetivos de los cargos alineados
Incentivos alineados
Grado de cumplimiento de los 5
principios
VISIÓN
"Lograr satisfacción de los
usuarios, siendo el mejor
Centro Hospitalario de Alta
complejidad"
MISIÓN
"El Hospital San Juan de Dios de
Curicó, es un Centro Asistencial
Docente cuya misión es satisfacer las
necesidades de los usuarios del
sistema, con una eficaz y eficiente
utilización de los recursos; facilitando
la articulación de la red asistencial a
través, de funcionarios capacitados y
comprometidos con los objetivos de la
institución, logrando excelencia en el
quehacer."
Valores:
Compromiso
Solidaridad
Respeto
Responsabilidad
Tolerancia
Justicia
Principios:
Oportunidad
Accesibilidad
Excelencia
Seguridad
Bienestar
Nuevo Instrumento
Mapa estratégico y BSC :Establecimientos
autogestionados del sistema asistencial”.
Sustentabilidad
financiera
PERSPECTIVA
CIUDADANOS
Satisfacción de
la demanda de
atención
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Control
presupuestario
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Control de
procesos
financieros
críticos
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO
Estandarizar y
optimizar los
sistemas de
información
Gestión
Clínica
Eficiencia
operacional
Proporcionar
atención de
calidad, segura
y amable
Agregar valor
al usuario
Mejoramiento
de la
productividad
Fortalecer y
optimizar los
procesos
clínicos críticos
Fortalecer y
optimizar los
procesos de
apoyo y
logísticos
Aumentar
compromiso,
motivación y
eficiencia del
personal
Excelencia de la
Atención
Usar de
manera
eficiente los
recursos
Control de la
variabilidad de
guías clínicas
Disminuir
costos no
calidad
Generación de
rutas y guías
clínicas
relevantes
Fortalecer
procesos de
calidad
Equipo de
gestión clínica
Equipo de
calidad
conformados
48 indicadores
Se inicio el trabajo sistematizando
información y configurando los
ajustes en el mapa estratégico,
implementando los indicadores,
alineando a las distintas unidades
al BSC
Fue necesario establecer el nivel de
integración y coherencia con exigencias
al establecimiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO
COMPROMISOS DE DESEMPEÑO
METAS SANITARIAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO
AÑO 2011 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE
CURICÓ FUNCIONARIOS LEY Nº 18.834
CONVENIO DESEMPEÑO SDA
CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC
PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U
TALCA
MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL
SERVICIO O ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y
ADMINISTRATIVA
Análisis de información
Documento
Objetivos
Indicadores
PRESENTACIÓN NUEVO
INSTRUMENTO AUTOGESTIÓN
17
48
COMPROMISOS DE DESEMPEÑO
19
19
METAS DE DESEMPEÑO
COLECTIVO 2010- ART. 37 LEY
N°19.664 EXENTO Nº 435 2010
-
11
CONVENIO DESEMPEÑO SDA
3
10
CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC
13
20
PLAN DE DESARROLLO
ESTRATEGICO HDC Y U TALCA
3
-
52
-
107
107
MATRIZ DE RIESGOS
SIMPLIFICADA DEL SERVICIO O
ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y
ADMINISTRATIVA
CLINICOS Y ADMINISTRATIVOS
TOTAL
Focalización de los 48 indicadores BSC
25
20
15
Total
23
10
5
9
9
7
0
Perspectiva de ciudadano
Perspectiva financiera
Perspectiva procesos
internos
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Focalización de los 19 objetivos estratégicos
por Eje
7
6
5
4
Total
6
3
2
4
4
Gestión
Clínica
Sustentabilidad
financiera
3
1
1
1
Gestión
Clínica Docente
Gestión en
Investigación
0
Excelencia de la
Atención
Eficiencia
operacional
107 OBJETIVOS
Que es necesario clasificar en los siguientes niveles:
Estratégico
Táctico
Operativo
107 INDICADORES idem anterior clasificación
25 INDICADORES
BSC
BSC
DIRECTIVO
DIRECTIVO
BSC
BSC
SUBDIRECCIONES
SUBDIRECCIONES
BSC
BSC
CRCR
Matriz de
riesgos
Clínica y
administr
ativa
BSC SUBDIRECCIONES
EN EL MARCO DE EA
25
20
15
Total
10
20
5
9
7
5
4
2
0
Sub Dirección
Gestión Clínica
Director
Sub Dirección
de RRFF y
Financieros
Sub Dirección
Apoyo Clinico
Sub- dirección
de Recursos
Humanos
Sub -Dirección
de Gestión del
cuidado
1
Sub- Dirección
de Operaciones
Grado de implementación
25
20
7
15
10
2
1
9
2
5
5
2
0
1
1
1
2
Sub- Dirección de
Operaciones
Sub -Dirección de
Gestión del cuidado
Sub- dirección de
Recursos Humanos
5
5
4
1
Sub Dirección Apoyo
Clinico
Indicadores que a la fecha han logrado la meta
Indicadores que requieren focalización en la gestión e implementación
Sub Dirección de
RRFF y Financieros
Director
Indicadores que requieren focalización en la gestión
Sub Dirección Gestión
Clínica
25
3
20
15
12
RI
RG
OK
10
1
1
1
5
6
3
8
7
4
2
0
Perspectiva de ciudadano
Perspectiva financiera
Perspectiva procesos internos Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
ACCION
Perspectiva de ciudadano
7
Perspectiva financiera
2
Perspectiva procesos internos
8
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Total general
3
20
MONITOREO PROYECTO
1
Total general
1
9
5
7
5
10
23
5
11
1
17
9
48
Es necesario evitar
Pasos que se planificaron a
desarrollar por la Dirección de
Planificación y Control de gestión
del HBC ….
Actividades implementación de BSC HBC Marzo
2011-Diciembre 2011
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Configuración mapa e indicadores de EA
Validación de la Región
Determinación de iniciativas que permitan revertir los resultados de los
indicadores.
Despliegue de las funciones y respons. en la estructura
Proceso de análisis y instalación de indicadores CMI
Proceso de análisis e instalación de indicadores CG
Proceso de análisis e instalación de indicadores la ley 19664
Proceso de análisis e instalación de indicadores de la ley 18.834
Proceso de análisis e instalación de indicadores de Director
Proceso análisis e instalación de indicadores de SDA
Preparación de CMI por Subdirección
Presentación al cuerpo directivo de avance
Difusión
Control de indicadores
Automatización e integración de sistemas de información
Calendarización de
implementación BSC
Grado de alineación
Punto de control de la alineación
1.- Definir la propuesta de valor de la
institución
2.- Alineación de Directivos
3.- Definidos BSC de Subdirecciones
4.- Definidos BSC de Unidades de Apoyo
Indicador del subproceso
Indicador de proceso
Definida la propuesta de valor de la
institución
100%
Definir BSC de la institución
45%
Definidos BSC de Directivos
33%
Definido BSC Subdirección de Gestion
Clinica
33%
Indice de alineación de
la organización
Definido BSC Subdirección de Gestión de
Cuidados
33%
38%
Definido BSC Subdirección de Apoyo
Clinico
33%
Definido BSC de Subdirección de
Operaciones
33%
Definido BSC Subdirección de RRFF y
Financieros
33%
Definido BSC Subdirección de Recursos
Humanos
33%
5- Definidos BSC de Redes Asistenciales Definidos BSC de Redes asistenciales
0%