Transcript diplomado en gestión de proyectos - UN Virtual

DIPLOMADO EN GESTIÓN
DE PROYECTOS
Departamento Nacional de
Planeación
Universidad Nacional de Colombia
MODELO DEL BSC PARA CREAR VALOR
ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRIVADO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Como nos verán nuestros
accionistas?
Para alcanzar nuestra visión,
Como debemos presentarnos
ante nuestros clientes?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Para satisfacer a nuestros
clientes , en que procesos
debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Como alineamos nuestros
activos intangibles para
mejorar los procesos críticos?
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
MODELO DEL BSC PARA CREAR VALOR
Organizaciones del sector público
PERSPECTIVA DEL CLIENTE - Misión
Como lograr un impacto social en
nuestra sociedad?
Como atraemos recursos y autorización
para poder desarrollar nuestra misión?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
(Capacidad operacional)
Para tener un impacto social y atraer
recursos y soporte, en que procesos
debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Como alineamos nuestros activos
intangibles para mejorar los procesos
críticos?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Como debemos administrar y
distribuir nuestros recursos para
maximizar el impacto social?
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DE SOPORTE
MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
1. Movilizar el
Cambio a través del
Liderazgo de la
Dirección
4. Motivr para hacer
de la estrategia un
trabajo de todos
2. Traducir la
estrategia en
términos
operacionales
3. Alinear la
Organización con la
estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
5. Administrar para
hacer de la estrategia
un proceso continuo
MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN
1. Movilizar el Cambio a través del Liderazgo de
la Dirección
1.1 Lideres comprometidos
1.2.Motivo para cambiar claramente articulado
1.3. Visión y estrategia claras
5. Administrar para hacer de la
estrategia un proceso continuo
4. Motivar para hacer de la
estrategia un trabajo de todos
2. Traducir la estrategia en
términos operacionales
3. Alinear la Organización con la
estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
1.4. Comprensión de la nueva forma de
administrar
1.5. Programa de gestión identificado
RELACIÓN ENTRE LOS TEMAS
ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS
MISIÖN
Porque existimos?
VALORES
Que es importante para nosotros?
?
?
?
Mejora de procesos
Gestión de la calidad
Empoderamiento /objetivos personales
Motivación a empleados
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
VISIÓN
Que queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
RELACIÓN ENTRE LOS TEMAS
ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS
MISIÖN
Porque existimos?
VALORES
Que es importante para nosotros?
RESULTADOS
ACCIONISTAS
- satisfechos
CLIENTES
- satisfechos
PROCESOS
Eficientes
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
VISIÓN
Que queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
MAPA ESTRATEGICO
Define y clarifica las prioridades
BALANCE SCORECARD
Mide desempeño contra las prioridades
Mejora de procesos
Gestión de la calidad
Empoderamiento /objetivos personales
Motivación a empleados
PERSONAS
Motivadas y
preparadas
1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS
DEL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN




Formular y
comunicar
la estrategia
Equipo
directivo
Un programa de BSC
exitoso comienza
cuando se reconoce que
no se trata de un
proyecto de
indicadores
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

1.1 Lideres comprometidos
1.2.Motivo para cambiar claramente
articulado
1.3. Visión y estrategia claras
1.4. Comprensión de la nueva forma de
administrar
1.5. Programa de gestión identificado
ES UN PROCESO DE CAMBIO¡
Supervisar
la ejecución
dela
estrategia
MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES
1. Movilizar el Cambio a
través del Liderazgo de
la Dirección
5. Administrar para hacer
de la estrategia un proceso
continuo
2.1.Desarrollo de los mapas
estratégicos
2.2.Creación del BSC
2.3. Establecimiento de metas
2.4. Racionalización de iniciativas
2.5. Responsabilidad clara
4. Motivar para hacer de
la estrategia un trabajo de
todos
3. Alinear la Organización
con la estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
2. Traducir la estrategia en
términos operacionales
QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
PERSPECTIV A FINANCIERA
Valor para el
accionista
Crecimiento
Ingresos
Productividad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Relación CRM
Marca
PERSPECTIVA DE PROCESOS (Capacidad
operacional)
Proceso de gestión
de operaciones
Proceso de gestión
de clientes
Proceso de
Inovación
Procesos regulatorios
y sociales
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capital Humano (personal)
Capital de Información (S.I.)
Capital Organizacional (Procesos – SIMEGE)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Precio
QUE ES UN MAPA ESTRATÉGICO?
PERSPECTIV A FINANCIERA
Valor para el
accionista
Crecimiento
Ingresos
Productividad
Indicador de resultado,
provee la definición
tangible de valor
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Relación CRM
Marca
PERSPECTIVA DE PROCESOS (Capacidad
operacional)
Proceso de
gestión de
operaciones
Proceso de
gestión de
clientes
Proceso de
Inovación
Procesos
regulatorios y
sociales
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Precio
La proposición de valor al
cliente, define la fuente
de valor
Los procesos de negocio
crean valor para el cliente
y el accionista
Los activos intangibles
deben ser alineados con
la estrategia
Capital Humano (personal)
Capital de Información (S.I.)
Capital Organizacional (Procesos – SIMEGE)
Las relaciones causa efecto
definen la lógica que convierte
los activos intangibles en
resultados tangibles
Los mapas estratégicos describen como la organización crea valor
UN BUEN BSC CONECTA EL MAPA ESTRATÉGICO
A INDICADORES, METAS E INICIATIVAS
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
METAS:
Declaración de
El nivel de
lo que la estrategia Como será medido y
debe cumplir y es rastreado el éxito en desempeño o
crítico para su éxito el cumplimiento de la tasa de mejora
estrategia
necesaria
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZAJE
OBJETIVOS
INDICADORES
Disminución Perdida calidad
estudiante
deserción
Abandono
METAS
10%
5%
INICIATIVAS
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Tema estratégico:
Eficiencia operativa
OBJETIVOS: INDICADORES
Programas de
acción clave
requeridos para
alcanzar los
objetivos
INICIATIVAS
Acompañamiento
Bienestar est.
MISIÓN
Como Universidad de la Nación fomenta el acceso
con equidad al sistema educativo colombiano,
provee la mayor oferta de programas académicos,
forma profesionales competentes y socialmente
responsables.
 Contribuye a la elaboración y resignificación del
proyecto de Nación, estudia y enriquece el
patrimonio cultural, natural y ambiental del país.
Como tal lo asesora en los órdenes científico,
tecnológico, cultural y artístico con autonomía
académica e investigativa.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
VISIÓN

A su vez busca la formación de individuos
fundamentada en los códigos propios de la
modernidad (ciencia, ética y estética), con una
gran capacidad de abstracción, aptos para la
experimentación, el trabajo en equipo y con gran
capacidad
de
adaptación
al
cambio.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
La Universidad tiene como propósito acrecentar
el conocimiento a través de la investigación,
transmitir el saber a través del proceso de
enseñanza aprendizaje, e interactuar con las
nuevas realidades nacionales, liderando los
cambios que requiere el Sistema de Educación
Superior.
MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
1. Movilizar el Cambio a
través del Liderazgo de
la Dirección
2. Traducir la estrategia
en términos operacionales
3. Alinear la Organización con la
estrategia
3.1. Rol corporativo definido
4. Motivar para hacer de
la estrategia un trabajo de
todos
3.2.Alineación de las diferentes
unidades estratégicas y las áreas de
apoyo
3.3. Alineación de las unidades
estratégicas
3.4. Alineación de las unidades
estratégicas y la alta dirección
(CSU)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
5. Administrar para hacer
de la estrategia un proceso
continuo
FINES






Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación
y contribuir a su conservación.
Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las
ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.
Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y
humanística, dotándolos de una conciencia crítica, de manera que les permita
actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo
contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio.
Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de
compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.
Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su
articulación internacional.
Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia,
formulaciones y soluciones pertinentes.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y
cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores
sociales, étnicos, regionales y locales.
FINES



Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a
los sectores sociales que conforman la nación colombiana.
Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del
Estado a la promoción y al fomento del acceso a educación superior de calidad.
Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de
los fines de la educación superior
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico,
cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa.
MACROPROCESOS UN
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
ORGANIGRAMA
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA
MOTIVAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE
TODOS
1. Movilizar el Cambio a
través del Liderazgo de
la Dirección
2. Traducir la estrategia
en términos operacionales
4. Motivar para hacer de la
estrategia un trabajo de todos
4.1. Conciencia estratégica
4.2. Metas personales alineadas
4.3. incentivos personales
alineados
4.4.Desarrollo de competencias
alineado
3. Alinear la
Organización con la
estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
5. Administrar para hacer
de la estrategia un proceso
continuo
PROGRAMA DE COMUNICACIONES
Periódico UN
 Pagina UN
 Claustros y colegiaturas
 Reuniones de gestión




Consejo de sede
Consejo académico
Consejos de facultad
Comités asesores
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN
LA ESTRATEGIA
ADMINISTRAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN
PROCESO CONTINUO
1. Movilizar el Cambio a través
del Liderazgo de la Dirección
Planeación, presupuestación e integración
de la estrategia
5.4. Planeación de RH e IT vinculados con
la estrategia
5.5. Proceso de gerencia vinculado con la
estrategia
2. Traducir la estrategia en
términos operacionales
5.6 Aprendizaje compartido vinculado con
la estrategia
4. Motivar para hacer de la
estrategia un trabajo de todos
3. Alinear la Organización con
la estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
5. Administrar para hacer de la estrategia
un proceso continuo
5.1. Sistema de reporte del BSC
establecido
5.2.Reuniones de análisis estratégico
periódicas
REUNIONES DE GESTIÓN
P. Procesos
P. Innovac y
Aprend
Input
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Resultados
Desempeño
Iniciativas y
programas
output
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
P. Financiera P. Cliente
Correcciones
BALANCE SCORECARD
Objetivos estratègicos
Mediciones estratègicas
1.
2.
REUNIONES DE GESTIÓN

Se enfocan en los asuntos operacionales que
están relacionados con la estrategia:




Porque no cumplimos el objetivo?
Que acciones correctivas deberíamos considerar?
Están las iniciativas al día?
Necesita mas recursos?
Que cree que sucederá el próximo periodo?
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
BALANCE SCORECARD (BSC)






Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
del cliente
del proceso interno
de aprendizaje y crecimiento
Complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los
inductores de actuación futura.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Marco de trabajo para implementar la estrategia
y que traduce la misión y la estrategia de una
organización en un conjunto de medidas de
desempeño. (Horngren, 2007)
Sistema de control administrativo que contiene
información financiera y no financiera en
cuatro perspectivas consideradas en el cuadro de
mando.
ORIGEN
Contabilidad Financiera
INDICADORES:
Financieros
NO Financieros
Presente
Futuro
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Pasado
Capacidades competitivas
CMI COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO
ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN

Se utiliza para llevar a cabo procesos de gestión decisivos
que permitan:

Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia


Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos




Planificar, establecer
estratégicas





Comunicar y educar
Establecimiento de objetivos
Vincular los incentivos con los indicadores de actuación
objetivos
y
alinear
Establecimiento de objetivos
Alineación de iniciativas estratégicas
Asignación de recursos
Establecimiento de metas
Aumentar el feedback y formación estratégica



Articular la visión compartida
Proporcionar feedback estratégico
Facilitar la formación y revisión de la estrategia
las
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Clarificar la visión
Obtener el consenso
iniciativas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
BALANCE SCORECARD (BSC)
Las declaraciones de misión deben ser
inspiradores y proporcionar energía y motivación
a la organización.
 Las visiones NO pueden ser visiones personales
que nunca se traducen en visiones compartidas.
 La misión y la visión no pueden ser simplemente
“eslóganes” .
 Deben formar parte del sistema de información
para empleados de todos los niveles de la
organización

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
CMI COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO
ESTRATÉGICO PARA LA ACCIÓN

Objetivos de Clientes
Objetivos financieros
Objetivos e indicadores de los
procesos internos
( + Decisivos e importantes)
Objetivos de formación y crecimiento
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
El CMI transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores concretos en cuatro
perspectivas diferentes , que permiten articular los
resultados que la organización desea.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
BALANCE SCORECARD (BSC)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
R. Kaplan, D. Norton
PERSPECTIVA FINANCIERA:
Las medidas de actuación financiera, indican si la
estrategia de una empresa, su puesta en practica
y ejecución, están contribuyendo a la mejora del
mínimo aceptable.
 Los indicadores financieros permiten resumir las
consecuencias económicas de las acciones que se
han realizado y son fácilmente mesurables.
 Algunos objetivos financieros: Rentabilidad,
ingresos, rendimiento del capital empleado, Valor
económico añadido, etc.

Y en la UN…….
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PERSPECTIVA FINANCIERA:

Y en la UN…….

Presupuesto de ingresos



Aportes nación
Otras entidades (estampillas)
Recursos propios
 Nivel central
 Fondos especiales
% Rendimientos financieros vs recursos de capital (1)
 % Recursos del balance vs Total ingresos nivel central (1)
 Presupuesto de gastos



Financiación Recursos de la nación
 % gastos de personal
 % gastos generales
 % transferencias
Financiación Recursos propios
 % gastos de personal
 % gastos generales
 % transferencias
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro. Profesor Asociado F.
Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA FINANCIERA (CONT…):

Y en la UN…….

Gastos de personal
% ejecución vs aporte nación
 Incremento % gastos de personal
 Gastos de personal por estamento
 Salarios promedio por dedicación

Gastos generales
Participación % gastos generales frente al presupuesto total UN
(funcionamiento)
 Adquisición de bienes por concepto
 Adquisición de servicios por concepto


Transferencias
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Al sector privado ( préstamo estudiantil, becas, serv. Médico, etc.)
 Al sector público ((Icfes, Icetex, Auditaje)
 Otras

PERSPECTIVA FINANCIERA
(CONT…):

Y en la UN…….







Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Índice de Liquidez
Capital de trabajo
Índice de endeudamiento
Ingresos proyectos de extensión
Rentabilidad proyectos de extensión
Transferencias proyectos de extensión
Inversión en proyectos de investigación
Inversión en sistemas de información
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Permite identificar segmentos de clientes y del
mercado, en los que competirá y las medidas de
actuación es dichos segmentos.
 P. Ej:







Satisfacción del cliente
Retención de clientes
Nuevos clientes
Rentabilidad del cliente
Cuota de mercado
Plazos de entrega
Y en la UN….
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Quien es el cliente?

Formación:

Extensión

Investigación
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Quien es el cliente?
Formación: Estudiantes Pregrado
Estudiantes posgrado

Extensión : Entidades contratantes públicas y
privadas, particulares (cursos de extensión)

Investigación: Entidades financiadoras (Colciencias y
otras, pares investigadores, estudiantes usuarios de
la información)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Y en la UN….
Población estudiantil de pregrado y posgrado
 No. Aspirantes
 No. Admitidos
 No. matriculados por primera vez
 Matriculados primera vez / admitidos
 Admitidos / aspirantes
 Matriculados primera vez / aspirantes
 Cupos
 Matriculados primera vez / cupos
 Admitidos por rango de edad
 Admitidos por genero
 Admitidos según tipo de admisión

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Y en la UN….
Estudiantes matriculados (todos los semestres)
Estudiantes matriculados pregrado
Estudiantes matriculados posgrado
Especialización
 Maestría
 Doctorado








Evolución de la matrícula por estrato socioeconómico
Índice de repitencia
Índice de deserción
Estudiante evaluados en Ecaes – Saber PRO
Puntajes y desviación st de programas evaluados
Mejores resultados Ecaes - Saber PRO
No. De graduados
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN



PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Permite identificar los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente y que
permiten:
Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán
a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados
 Satisfacer las expectativas de rendimientos financieros
de los accionistas ( en nuestro caso rendimiento social
para expectativas del gobierno nacional - MEN)
Se centrarán en los proceso internos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución
de los objetivos financieros de la organización
El CMI no solo se limita a los procesos tradicionales. Se
enfoca en los procesos nuevos en que la organización
debe ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
El CMI, incorpora procesos innovadores a la perspectiva
del proceso interno.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
INVESTIGACIÓN
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
FORMACION
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
EXTENSIÓN
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Formación







Investigación



No. De proyectos de investigación
Cumplimiento plazos proyectos de investigación
Calidad productos de investigación
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Puntos salariales
Puntos por bonificación por productividad
No. Docentes por categoría
No. Docentes por dedicación
No. de programas curriculares
Volumen de la colección bibliográfica UN
No. De laboratorios por sede
PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO

Extensión
Proyectos de Extensión en curso
 % Proyectos de extensión terminados oportunamente
 Evaluación proyectos de extensión

Administración

Composición planta de personal administrativo
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN O
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
Estar entre las mejores 100 universidades del mundo.
 Estar entre las mejores 10 de América latina

Fuentes:
Las personas
 Los sistemas
 Los procedimientos de la organización

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Que se necesita para alcanzar una actuación que
represente un gran impacto? P. Ej.
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN O
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Ejemplos de indicadores:
 Empleados:
Retención de empleados
 Nivel de formación de los docentes y administrativos
 Satisfacción de los empleados (clima organizacional)
 Entrenamiento y habilidades de los empleados

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Objetivos:
 Capacitación de empleados
 Potenciar los sistemas y tecnología de la
Información
 Coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN O
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Ejemplos de indicadores:
 Sistemas de información
SIA
 SARA
 HERMES

Integración de los sistemas ?????
 Seguridad de la información (SIA)


Procedimientos:
Coherencia de los incentivos a los empleados con los
factores de éxito de la organización
 Medida de los procesos críticos internos

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Disponibilidad en tiempo real
 Confiabilidad de la información sobre los clientes y
los procesos internos

BIBLIOGRAFÍA:
R. Kaplan y D. Norton. Cuadro de mando Integral (The
Balance Scorecard). Ed. Gestión 2000, 2da. Edición,
2002
 C. Horngren y Otros. Contabilidad de costos, un
enfoque gerencial. Pearson – Prentice Hall,
Decimosegunda edición, 2007
 R. Kaplan. De la estrategia a la creación de valor.
Seminario 2006.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PREGUNTAS
Cuales son las mejores prácticas de la
Organización enfocada en la estrategia?
 Cuales son las perspectivas consideradas en el
BSC?
 Que otros Indicadores incluiría en las diferentes
perspectivas?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
METODOLOGÍA
1. Construir el BSC
 2. Utilizar el BSC.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Que indicadores no funcionan?
 Cuales deben ser modificados?
 Que nuevos indicadores de éxito estratégico han
surgido y deben ser incorporados al BSC?

METODOLOGÍA
1. Construir el BSC
 2. Utilizar el BSC.

Que indicadores no funcionan?
 Cuales deben ser modificados?
 Que nuevos indicadores de éxito estratégico han
surgido y deben ser incorporados al BSC?

5.1. Sistema de reporte del BSC establecido
5.2.Reuniones de análisis estratégico
periódicas
5.3. Planeación, presupuestación e integración
de la estrategia
5.4. Planeación de RH e IT vinculados con la
estrategia
5.5. Proceso de gerencia vinculado con la
estrategia
5.6 Aprendizaje compartido vinculado con la
estrategia
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
5. Administrar para hacer de
la estrategia un proceso
continuo
PERSPECTIVA FINANCIERA
LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Se deben vincular los objetivos financieros con la
estrategia de la organización.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Como hacer Formación, Investigación y Extensión
sin tener en cuenta el presupuesto?
Como internacionalizar la UN, sin recursos?
Como realizar las inversiones que requiere la UN
en laboratorios, bibliotecas, reforzamiento
estructural, sin tener en cuenta el presupuesto?
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva
Financiera
Reducción
de costos /
mejora prod
Utilización
de los
activos
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Crecimiento
Ingresos
GENERACIÓN Y CRECIMIENTO INGRESOS
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Todos nuestros programas están en la misma etapa del ciclo de vida?
Los proyectos de extensión y las ofertas de extensión están en la misma etapa?
Y las investigaciones tienen ciclo de vida?
INTRODUCCION
CRECIMIENTO
SOSTENIMIENTO
SATURACIO
No
COSECHA
DECLIVE
LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Crecimiento:
Se requieren recursos considerables para el
desarrollo e intensificación de nuevos productos y
servicios. P. Ej Un nuevo doctorado requiere
profesores con doctorado, en algunos casos equipos
especiales para realizar investigaciones, bibliografía,
etc.
 El objetivo financiero en esta fase en las
organizaciones privadas es: obtener un porcentaje de
crecimiento en las ventas, clientes y regiones
seleccionados.
 Y en la UN?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
En formación
 En Investigación
 En extensión

LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Inversión y recursos nuevos programas
 Llevar las maestrías a las regiones (ingresos UN e
incentivos a docentes)
 Teniendo en cuenta nuestra Misión, se justifica
tener posgrados a precios bajos que subsidien a
personas que pueden pagar mas? NO se podrían
flexibilizar un poco los derechos académicos?
 Recursos Nuevas investigaciones
 Variedad de productos y servicios. P. Ej. Maestrías
y Doctorados
 Marengo
es lo suficientemente eficiente y
productiva?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
 Sostenimiento:

P. Ej. Punto de equilibrio en los posgrados
 Generar excedentes que garanticen las
transferencias en los proyectos de extensión

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Continúan requiriendo recursos pero se
les exigen rendimientos sobre el capital
invertido.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Madurez:
Ya no se requieren inversiones importantes, solo para
mantener los equipos y las capacidades existentes.
No se invierte en ampliar o crear nuevas capacidades.
 Objetivo aumentar al máximo los beneficios y las
fuentes de caja de la organización o de la unidad de
negocios

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Los objetivos financieros en cada una de las fases
del ciclo de vida son diferentes¡
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
REDUCCIÓN DE COSTOS Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Reducción de costos unitarios. Conocemos el costo
por programa? Por estudiante?
Cuantos estudiantes por curso?
Se está utilizando adecuadamente la
virtualización y otras herramientas disponibles?
Se utilizan adecuadamente las Bases de datos de
las Bibliotecas?
Todos los cursos se pueden masificar sin afectar la
calidad?
Mejorar la planeación en proceso de admisiones y
cupos.
Como optimizar los costos de las investigaciones
Como optimizar los costos de la Extensión y ser
mas competitivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Gastos
Costo Vtas
290.074
312.234
314.888
343.857
335.905
332.737
360.389
357.239
310.279
360.327
346.236
398.781
352.984
476.301
376.505
483.732
601.177
501.430
402.917
563.182
376.935
583.693
4.068.289 4.713.513
% Gastos % Costo vtas
48%
52%
48%
52%
50%
50%
50%
50%
46%
54%
46%
54%
43%
57%
44%
56%
55%
45%
42%
58%
39%
61%
46%
54%
Fuente: autor a partir de la Tabla 58 memoria Económica y Financiera 2000 - 2010
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Año
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
PERSPECTIVA FINANCIERA
GASTOS VS COSTOS UN (PROMEDIO 2000-2010)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
Mejorar la utilización de los activos productivos
 Tiempo de graduación?
 Duración de los programas?
 Podemos mejorar los procedimientos de inversión,
para mejorar la productividad de los mismos y
acelerar su ejecución?
 Los excedentes de tesorería generan algún
rendimiento?
 Los laboratorios se utilizan adecuadamente o
terminan volviéndose de uso individual o de un
pequeño grupo?
 Que hacer con los activos no productivos?
 Tenemos?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS
Apalancar las inversiones en infraestructura
potenciado que los diferentes unidades las
compartan (edificios, bibliotecas, laboratorios,
salas de informática, etc.)
 No repetir formas similares de activos físicos e
intelectuales en las diferentes unidades.
 Eliminar el tiempo no productivo de los recursos
costosos.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Se identifican los segmentos de “Clientes” y de
mercado en que se quiere competir
 Indicadores clave:





Satisfacción
Fidelidad
Retención
Nuevos clientes
Rentabilidad
Permite identificar y medir de forma explicita las
propuestas de valor que entregarán a los segmentos
de mercado seleccionados.
 Además de aspirar a satisfacer y agradar a los
“clientes” se deben traducir sus declaraciones de
visión y estrategia en unos objetivos concretos
basados en el mercado y los clientes.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

VISIÓN 2017
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
La Universidad Nacional de Colombia de acuerdo con su misión,
definida en el Decreto Extraordinario 1210 de 1993, debe
propender por el fortalecimiento de su carácter nacional mediante
la articulación de proyectos regionales, que promuevan el
avance en los campos científico, tecnológico, artístico y filosófico
del país. En este horizonte, es la Universidad que por su condición
de entidad de educación superior y pública, quien habrá de
permitir a todo colombiano que tenga aptitudes y voluntad, llevar
a cabo estudios de pregrado y posgrado de la más alta calidad
bajo criterios de equidad, reconociendo las diversas orientaciones
de tipo académico e ideológico. De tal manera, se mantendrá como
la primera Universidad del país, y habrá de constituirse en
una de las más importantes de América Latina y el Caribe,
con pregrados de altísima calidad, dotados de infraestructura y
técnicas didácticas modernas y flexibles que faciliten una rápida
respuesta a los cambios y nuevos retos de su entorno e inserción
en el mundo global. La Universidad Nacional influirá también en
el desarrollo de la educación básica, media y tecnológica, y
liderará a través de sus prácticas docentes e investigativas el
Sistema de Educación Superior Pública del País.
VISIÓN 2017

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
En esta perspectiva, la Universidad ofrecerá posgrados
basados en la generación de conocimiento y en su uso
para la solución de problemas fundamentales de la
sociedad colombiana; del mismo modo, llevará a cabo
Investigación y Extensión de frontera y relevante,
con estrecha comunicación entre la Universidad y sectores
productivos, sociales y gubernamentales del país. En los
próximos años los programas de posgrado estarán
densamente poblados y aumentarán gradualmente
el número de sus estudiantes hasta tener, al menos
una tercera parte del total de la Universidad. Así
pues, serán receptores de nuestros estudiantes de
pregrado y de los de otras universidades públicas y
privadas de Colombia y de la región. Por esta razón, entre
otras, se dará importancia al fortalecimiento de los
recientes doctorados aprobados y a la creación de
nuevos programas.
VISIÓN 2017
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Habrá un énfasis especial en el desarrollo de investigación
desde múltiples formas organizativas (grupos, centros
disciplinares
y
temáticos,
institutos
inter
y
transdisciplinares) coordinadas en un sistema con
metas claras, con políticas de fomento e instrumentos de
comunicación eficaces, así como con programas integrados a
grupos y redes en los ámbitos nacional e internacional. Los
proyectos serán en gran medida comunes a pregrados y
posgrados y tendrán canales de flujo expeditos entre ellos.
Los pregrados y posgrados estarán enlazados y deberán
interactuar con los programas de investigación y extensión.
Así mismo, la Universidad fortalecerá los programas de
extensión que responderán a las necesidades sociales de
carácter más inmediato y estará fuertemente relacionada
con la investigación y la docencia. Usará el conocimiento
generado para producir bienestar y crecimiento económico
al país y recursos adicionales para soportar el accionar
óptimo de su misión.
VISIÓN 2017
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
La Universidad, entonces, tendrá una vida institucional activa
basada en una cultura del bienestar general, sustentada en un
sistema muy efectivo de comunicación y en una estructura para
garantizar la toma de decisiones eficientes, con participación
efectiva y real. Será una Universidad que se piense
permanentemente y reflexione sobre los problemas del país. Esto
le permitirá ser una institución matriz de conservación y de
cambio al utilizar eficientemente la extraordinaria diversidad de
pensamiento que alberga; diversidad que se expresa tanto en el
número de sus disciplinas como en la multiplicidad de sus
posiciones filosóficas e ideológicas. Al seguir este camino
podrá ser efectivamente líder del pensamiento, de la
intelectualidad y de la creación artística colombianas: producirá
para la Nación los líderes que necesita en su progreso, y a las
personas les propiciará el desarrollo intelectual e integral al que
tienen derecho como seres humanos y ciudadanos de este país,
permitiéndoles proyectarse al mundo globalizado. En fin, la
Institución será una academia que participe activa y
críticamente en la reflexión sobre el desarrollo y la
identidad nacional, promotora de lenguajes para comunicarse
VISIÓN 2017
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Para alcanzar nuestra visión, es preciso orientarse por los
siguientes propósitos fundamentales con el fin de
constituirse en una Universidad moderna:
· El fortalecimiento de sus programas académicos de pregrado
y posgrado a través de una formación recursiva, la
consolidación
de
una
investigación
competitiva
internacionalmente, y la proyección de su conocimiento a la
sociedad y al país, en beneficio de la formación de sus
estudiantes y de la promoción de sus profesores.
· El mejoramiento de su infraestructura gracias a la
incorporación de nuevas tecnologías de aprendizaje y
comunicación.
· La constante reciprocidad con la sociedad colombiana, con
las empresas de crecimiento económico y de construcción
social, así como soporte de los esfuerzos nacionales para la
internacionalización e introducción ventajosa del país en la
sociedad global del conocimiento.
VISIÓN 2017
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
· La concepción de un proyecto de Nación basado en un fuerte
compromiso regional guiado por objetivos y etos
comunes.
· La construcción democrática de comunidades universitarias
dinámicas que asuman con plena responsabilidad su
liderazgo social.
· La implementación de un modelo de bienestar que supere el
asistencialismo, en calidad de instrumento para la
formación integral de los estudiantes, que permita la
conformación de comunidades profesorales y de
trabajadores comprometidos con la Institución.
· El impulso a una gestión ágil y transparente que disponga
completamente su estructura administrativa al servicio de
los procesos académicos.
Segmentación del mercado



Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Los clientes existentes y potenciales no son homogéneos,
tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente
los atributos del producto o servicio. Atributos:
Precio / calidad / funcionalidad / imagen / prestigio /
relaciones / servicio
Se pueden satisfacer todas las preferencias de los clientes?
La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que
hacer; tambien exige elegir lo que no hay que hacer.
Segmentación del mercado (sedes)
Bogotá
Medellín
Leticia
Manizales
Arauca
Palmira
San
Andrés
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Tumaco
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO PROGRAMAS
Especialidad 38
Maestría 132
Especialización
115
Pregrado 94
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Doctorado 46
INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE
(ESTADISTICAS 2005 MEN)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
276 IES 71% Corresponden al sector privado,
y
29% al sector oficial.
Universidades Estatales: 31 Privadas: 43
Total
74
 Maestrías:
6.776 estudiantes en el 2002 a
11.805 en el 2005
Doctorado 350 estudiantes en el 2002 a
920 en el 2005
INDICADORES CENTRALES DEL
CLIENTE

Cuota del mercado 2005

40.750 /1.212.000 3,3%
3.900 / 11.805
32%
Incremento de clientes (pre y pos)
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Pregrado
 Posgrados

INDICADORES CENTRALES DEL
CLIENTE
Estudiantes posgrado

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
EVOLUCIÓN DE LA ACREDITACIÓN EN LA UN
ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL 140 AÑOS







118
33
36
107
79
66
759
1601
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Maestrías
Doctorados
Especialidades
Especializaciones
Pregrados
Pregrados Acreditados
Grupos de Investigación
Proyectos de Extensión
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
RETENCIÓN DE LOS “CLIENTES”

ESTADISTICAS DE DESERCIÓN??
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DE LOS “CLIENTES”

LA RETENCIÓN Y EL INCREMENTO DE LOS
CLIENTES SON IMPULSADOS POR LA
SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

ESTUDIANTES QUE PASAN DEL PREGRADO
AL POSGRADO
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PROPUESTAS DE VALOR A LOS “CLIENTES”

Atributos de productos y servicios
Funcionalidad
 Calidad
 Precio
 Tiempo

Relación con los clientes
Bienestar
 Calidad de la educación
 Respeto


Imagen y prestigio
Factores intangibles que atraen a los “clientes”
 La UN es la “mejor”, es la que mas investiga, es la que
mas publica, etc…

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

PREGUNTAS:
Cuales son los principales elementos que se
deben considerar en la perspectiva financiera?
 Y cuales en la perspectiva del cliente?
 Que podría adicionar para la dependencia en la
cual trabaja sobre estas dos perspectivas?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO
Procesos mas críticos a la hora de conseguir los
objetivos de la entidad. (Gobierno, estudiantes,
profesores, trabajadores)
 Primero
se determinan los objetivos de las
perspectivas financieras y del cliente, para centrarse
en los procesos que permitan cumplir dichos
objetivos.
Innovación: Identificar las necesidades de los clientes
actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para
estas necesidades.
 Procesos operativos que permitan entregar los bienes y
servicios requeridos por los clientes con las
especificaciones requeridas por los mismos
 Servicios posventa: servicios después de la venta que
añadan valor a lo que reciben los clientes. Egresados,
información adicional en extensión, seminarios, etc.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN

MACROPROCESOS UN
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Ya no son suficientes los indicadores financieros. El
BSC implica informes periódicos sobre:





NO nos podemos centrar únicamente en los procesos
existentes. Ej.
Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para
facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro
(Extensión)
 Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e
influir en ellas.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Calidad
Rendimiento
Producción
Tiempos del ciclo
Cumplimiento de pedidos, de plazos de entrega
Innovación
Operaciones
Servicio
posventa
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Cadena de valor del proceso Interno
Innovación
Operaciones
Se Investigan las necesidades, emergentes o
latentes, de los clientes,
y luego se crean los
productos o servicios
que satisfagan dichas
necesidades
La excelencia en las
operaciones y la reducción de costos en los
procesos de fabricación
y de prestación de servicios como objetivos importantes en las organizaciones
Servicio
posventa
Tener estrategias
explicitas para ofrecer
un servicio posventa
de calidad superior
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Cadena de valor del proceso Interno
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
PROCESO
OPERATIVO
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
PROCESO
SERVICIO
POSVENTA
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
En algunas organizaciones se trata la innovación como
un proceso de apoyo y no como un elemento de
creación de valor¡ Que opinan?
Y en la UN?
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
En algunas organizaciones se trata la innovación como
un proceso de apoyo y no como un elemento de
creación de valor¡ Que opinan?
Y en la UN?
Será necesario innovar en Formación?
Será necesario innovar en Investigación?
Será necesario innovar en extensión?
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Identificación del mercado:
Tamaño del mercado,
Preferencias del cliente,
Precio objetivo para el producto o servicio.
Diseño del producto o servicio:
Investigación básica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes.
Investigación aplicada sobre tecnología existente para productos
y servicios de nueva generación
Esfuerzos de desarrollo para llevar los nuevos productos y
servicios al mercado
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Identificar
las
necesidades
del cliente
PROCESO
INNOVACIÓN
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
La innovación es un proceso crítico en las organizaciones que
tienen largos ciclos de diseño y desarrollo (p. ej. farmacéuticas,
químicos, software, electrónica de alta tecnología).
La mayoría de los costos se producen y son diseñados durante las
fases de investigación y desarrollo. Una vez que los productos
alcanzan la fase de fabricación o de prestación del servicio las
oportunidades para una reducción de costos sustancial pueden
ser limitadas.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
La importancia creciente del proceso de I&D ha llevado
a las empresas a invertir mas dinero en estos
procesos. Algunas gastan mas en I&D que en
producción o prestación del servicio.
La dificultad en medir la investigación no debería
impedir que las organizaciones especificaran los
objetivos e indicadores para este tipo de procesos
críticos de la organización.
“ Si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que pueda medir”
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Identificar
las
necesidades
del cliente
PROCESO
INNOVACIÓN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS


Indicadores para la investigación básica y aplicada:
 % de ventas de nuevos productos
 Introducción de nuevos productos e relación con la
competencia
 Introducción de nuevos productos e relación con lo
planeado
 Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación
de productos
 Nuevas patentes
Indicadores para el desarrollo de productos:
 Tiempo de desarrollo de nuevos productos
 No. de rediseños que requiere un nuevo producto o servicio
 % de productos para los cuales el primer diseño cumple las
especificaciones funcionales
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Cadena de valor – El proceso de Innovación
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
La idea es ofrecer productos bien diseñados a costos
relativamente bajos (IKEA) o una oferta basada en
una buena relación entre el diseño y el precio (ZARA)
Funciones
Físicas o químicas,
Valor de un producto= ---------------- de uso
Costo
o relacionadas con el
significado el producto
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso de Innovación
Debate sobre si todas las materias en una maestría debían tener el
mismo número de créditos o de horas.
O como influye la metodología en la ejecución de un proyecto de
investigación o de extensión
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
El low cost es una estrategia de una organización
adecuada según el segmento al que se dirige la
empresa.
El
diseño
y
la
marca,
independientemente del costo, aportan valor al
producto. Un producto low cost bien diseñado
tiene la misma aceptación que un producto de
alto costo bien diseñado; depende del consumidor
y del momento del consumo. En cualquier caso, el
diseño y la marca aportan diferenciación,
identidad, emociones y experiencias.
PROCESO
OPERATIVO
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Recepción
pedido
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Entrega
producto
o serv
Implica la entrega eficiente, consistente y oportuna del
producto o servicio al cliente.
Indicadores típicos:



Costos estándar
Presupuestos – análisis de variaciones
Horas hombre, etc.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – El proceso operativo
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

La influencia de la “gestión de calidad total”, así
como la de “competencia basada en el tiempo” ha
llevado a muchas empresas a complementar los
indicadores financieros con indicadores de calidad
y de duración del ciclo.

Indicadores:
De actuación
 De tiempo
 De calidad
 De costos
 De flexibilidad
 Etc.

Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro. Profesor
Asociado F. Ciencias Económicas UN
Cadena de valor – El proceso operativo
PROCESO
SERVICIO
POSVENTA
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Incluye:
Actividades de garantía y reparaciones (P. ej. Vehículos)
Tratamiento de defectos y devoluciones
Procesamiento de pagos (P. Ej. Tarjetas de crédito)
Y en la UN:
Egresados
Proyectos de investigación y extensión
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – Servicio posventa
PROCESO
SERVICIO
POSVENTA
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Creación prod
o servicio
(oferta)
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
Servicio
al
cliente
Necesidades
del cliente
satisfechas
Indicadores:
Cantidad de devoluciones
Tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente
Costo de reparación
Perdidas de clientes por devoluciones
Eliminación segura de desperdicios y derivados del proceso de
producción.
Eliminación segura productos (pilas, computadores, etc. ),
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – Servicio posventa
PROCESO
INNOVACIÓN
Identificar
las
necesidades
del cliente
Identificación del
mercado
Nuevas
asignaturas
Creación prod
o servicio
(oferta)
PROCESO
OPERATIVO
Elab.
Prod/
prest
serv
Entr
ega
prod
/serv
PROCESO
SERVICIO
POSVENTA
Servicio
al
cliente
Dictar,
Programación Programa
Reportes,
académica Nuevo cursoevaluar curso
SIA,
certificados
Necesidades
del cliente
satisfechas
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor – Formación UN
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Los objetivos de estas perspectivas identifican los
El objetivos de
puntos en los que la organización ha de ser excelente esta perspectiva
es inducir unos
resultados
excelentes en las
otras tres
Muchas veces no se invierte en la formación de capacidades humanas o
de infraestructura y en el mediano plazo se presentan las consecuencias.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro y no solo en las áreas
tradicionales de inversión
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Categorías de variables en esta perspectiva:
Capacidad de los empleados
 Capacidad de los sistemas de información
 Motivación, delegación (empoderamiento), coherencia
de objetivos

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Capacidades de los empleados

Indicadores clave
Resultado
Retención del
empleado
Productividad
del emplado
Satisfacción
del empleado
Medios
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnológica
Clima laboral
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Las idas para mejorar los procesos y la actuación
frente a los clientes, debe provenir de los
empleados que están mas cerca de los procesos
internos y de los clientes. (vs taylorismo)
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Capacidades de los empleados - Satisfacción
Participación en las decisiones
 Reconocimiento por hacer bien el trabajo (no
necesariamente económico)
 Acceso a información suficiente para hacer bien
el trabajo
 Se les anima a ser creativos y a tener iniciativa?
 Se sienten apoyados por los directivos?
 Están satisfechos en general con la empresa?

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Capacidades de los empleados - Retención
Retener a aquellos empleados en los que la
organización tiene interés en el largo plazo. P. Ej.
Docentes. Cuantos ganadores de concurso
docentes se han retirado porque la UN no cumple
sus expectativas económicas o académicas?
(nacionales o extranjeros).
Cuantos se retiran después de que la UN invierte
en ellos cuantiosas sumas en procesos de
formación doctoral?
 Los empleados leales representan
y llevan
consigo los valores de la organización, el
conocimiento de los procesos y la sensibilidad
ante las necesidades de los clientes
% de rotación del personal

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Facultad
No. Estudiantes
Docentes (TCE)
Agronomía
58,9
Artes
216,4
Ciencias
481,2
C. Económicas
62,9
C. Humanas
213,3
Derecho
49,8
Enfermería
67,7
Ingeniería
240,7
Medicina
299,5
Veterinaria
57,6
Odontología
75,7
45125,5 1823,7
?
?
?
24,7 en el año 2009
Fuente: propia a partir estadísticas
e indicadores 2009
El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el
Número de empleados utilizados para producir ese resultado.
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Capacidades de los empleados - Productividad
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Capacidades de los empleados - Recualificación

Recualificación estratégica:

Recualificación masiva:

Una proporción importante del personal necesita una
renovación masiva de su capacitación
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Una parte concreta del personal requiere un alto
nivel de habilidades nuevas y estratégicas
Capacidades de los Sistemas de Información
Para que los empleados sean eficaces en el entorno
competitivo actual, necesitan disponer de
información suficiente y oportuna sobre los
clientes, sobre los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de sus actos.
Requieren una retroalimentación rápida, oportuna y
confiable sobre el producto que se acaba de
producir o sobre el servicio que se acaba de prestar.
Unos sistemas de información excelentes son
necesarios para que los empleados mejoren los
procesos.
Indicadores:
Información sobre calidad en tiempo real
Tiempos de ciclo en tiempo real (p. ej. Cías de mensajería)
Acceso en línea a la información de los clientes (p. ej. Bancos)
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Indicadores de las sugerencias que se han hecho
y se han puesto en práctica
No. Sugerencias
 No. Sugerencias puestas en práctica
 Publicidad e incentivos


Indicadores de mejora:
Gastos (no exclusivo).
 Calidad
 Tiempo
 Actuación

Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Motivación
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
Motivación
Mejora continua
Mes
0
9
18
27
36
45
% fallas de entrega
30
15
8
4
2
1
1. Identificar donde quiere mejorar los procesos
2. Estimar las medias vidas esperadas para estos
procesos
3. Índice que informe el % de procesos que están
mejorando
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO –
Coherencia de los objetivos
Los indicadores de la actuación para equiparar el
desempeño individual y de la organización se
centran en sí los departamentos y los individuos
tienen sus metas equiparadas con los objetivos de
la empresa.
 No es suficiente que los individuos trabajen mas
o mejor. Se requiere que los equipos actúen
como tal para lograr mejores resultados
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN

VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON
LA ESTRATEGIA
 Principios:
Las relaciones causa – efecto: La estrategia es un
conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa efecto.
SI ………………..entonces. P. Ej.
 Si el 10 % del tiempo de los docentes se dedica a la
investigación, entonces debemos publicar X artículos, o
tener Y patentes.
 Si se abre un doctorado en XXXXX la UN dará
respuesta a las necesidades de investigación en el
campo de la ……….
“.. se dispone de la información necesaria para establecer y desarrollar
el componente estratégico del nuevo plan de desarrollo, constituido
por las intervenciones estratégicas o las acciones viables más
significativas que nos permitirán acercarnos un tanto más, a
partir de nuestro “ser” institucional actual, a los propósitos
más importantes enmarcados en la visión de Universidad al 2017”.
(Definición estratégica plan de desarrollo UN)
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
1.
VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON
LA ESTRATEGIA

Principios:
Un buen BSC ( o CMI) debe integrar indicadores
de resultado e inductores de actuación.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
2. Los resultados y los inductores de la actuación:
Resultados: Indicadores genéricos, que tienden a
referirse a los resultados clave. P. Ej Nivel de
formación de los docentes de la UN
Inductores de actuación: tienden a ser específicos para
una unidad de la organización en particular. P. Ej.
Docentes de la UN que desarrollan investigación
VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES CON
LA ESTRATEGIA

Principios:
La vinculación con las finanzas: Un buen BSC ha de
poner un fuerte énfasis en los resultados
financieros. “los caminos causales de todos los
indicadores de un cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros” (Kaplan y
Norton)
(Concepto general)
3.
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES
La perspectiva financiera, en este caso es una
restricción y no un objetivo¡
 Lo anterior dado que se deben limitar los gastos a
los presupuestos de la organización
 El éxito en estas debe medirse por cuan eficiente
y eficazmente se satisfacen las necesidades de los
usuarios. Los objetivos tangibles deben ser
definidos por los clientes o por los usuarios. Las
consideraciones financieras tienen un papel
facilitador o de restricción, pero no son el objetivo
primordial de la organización.

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES
DPTO. DE COMPRAS
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivos
Indicadores
Entrega puntual como
Puntualidad
lo define el cliente
Según especificaciones
Calidad
cliente
Grado de reacción
según necesidades del
Servicio
cliente
PERSPECTIVA DE EMPODERAMIENTO
Objetivos
Indicadores
Calidad del personal
Auto-evaluación
Calidad según medición
Calidad del entorno de
realizada con los
trabajo
empleados
calidad e integriad del
Liderazgo directivo
liderazgo evaluado por
los trabajadores
PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO
Objetivos
Indicadores
Satisfacer los objetivos Auto.evaluación para
actuales de la misión
una mejora continua
Satisfacer los objetivos Auto.-evaluación para
futuros de la misión
una planeación
(visión?)
estratégica y táctica
PERSPECTIVA INTERNA
Objetivos
Indicadores
Adquisición de
Evaluación sistemas
excelencia
internos de calidad
Recolección de datso
Evaluación de los
confiable, oportuna y sistemas de gestión de
eficaz.
la información
Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
Indicadores
Minimizar el costo de
P.Ej. Costo / ppto
adquisición
Ahorros en la compra.
Maximizar los ahorros
P. ej. Fletes
Pagos a tiempo (desc por Desc. Recibidos por
pronto pago)
pronto pago
Aumentar al máximo la No. Ordenes de compra
productividad
/ empleado
BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES
OTROS CASOS …

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Una ciudad. Áreas ppales:
 Seguridad de la comunidad
 Ciudad dentro de la ciudad ( iniciativas vecinales locales
– JAL?)
 Reestructuración de la administración
 Desarrollo económico
 Transportes
Servicio al cliente: “Proporcionar un excelente servicio a los
ciudadanos de XXXXX”
 Información sobre procedimientos
 Valoraciones de la ciudadanía a respuestas de los entes
de gobierno
 Disminución en el tiempo por / km en los servicios de
transporte público
 Consultas a la oficina de impuestos….
Consultas de las historias académicas de los estudiantes
BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES
OTROS CASOS …

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN

Responsabilidad financiera: “Ser unos buenos
administradores del dinero de la ciudad”
 Tarifa de los servicios vs ciudades comparables
 Gastos de funcionamiento por habitante menores a los de
ciudades comparables
Gastos de funcionamiento por estudiante menores a los de
las universidades del SUE
Procesos Internos: “seguir mejorando la eficacia de los costos
de servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento
mediante el aumento de la eficiencia en las operaciones”
 La productividad del servicio de recolección de basuras ha
mejorado de forma sustancial (caso Bogotá -20% aprox.)
 La división de personal ha automatizado el envío de los
comprobantes de nómina y aportes seg. Social (ahorro
papel, oportunidad, eliminación actores del proceso, etc. )
BSC EN EMPRESAS GUBERNAMENTALES

Innovación y Formación: “Explorar nuevos
productos y procesos para mejorar nuestra
actuación en el futuro”
Sistema de información sobre transito en la ciudad.
 Nuevas iniciativas para prevención de delitos
 Plan de tecnología para aumentar la productividad
 Y en la UN….

Fortalecimiento de la cualificación docente:
aumentar los niveles de formación posgradual
de los docentes (especialmente de doctorado)
y un mejor desempeño en el ejercicio de su
actividad a través de la actualización en modelos
pedagógicos, técnicas de enseñanza y el
desarrollo de competencias complementarias.
Modernización de apoyos académicos: actualización,
dotación y mantenimiento de equipos,
material bibliográfico, bases de datos, ayudas
virtuales y didácticas y tecnologías de la información
y las comunicaciones, entre otros apoyos.
Realizar 7 eventos pedagógicos anuales Número de
proyectos pedagógicos anuales
1.048 docentes con formación doctoral a final
de 2012
Línea base: 870
Capacitar y actualizar a 1.000 docentes en
ambientes virtuales y herramientas didácticas
Suscribir 4 nuevas bases de datos en el trienio
Línea base: 62
Número de nuevas bases de datos suscritas
Apoyo con material educativo virtual a 24
cursos académicos
Número de docentes con formación doctoral
en el trienio
Número de docentes capacitados y
actualizados en ambientes virtuales y
herramientas didácticas
Número de programas apoyados con material
educativo virtual
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
OTROS CASOS …
Meta
al menos 3
Fortalecimiento •Crear
doctorados y 6 maestrías
de
los Línea base: 164
maestrías y 45 doctorados
 PR
programas
académicos:
•Incrementar la matrícula
OGRA MA META INDICADOR
doctorado mínimo
busca fortalecer de
en un 12% en el trienio
de crecimiento de estudiantes
los Tasa
programas
de Línea base: 53,4% de
matriculados en maestría
crecimiento en los
pregrado y
últimos tres años
posgrado en las
la matrícula
diversas
áreas Incrementar
de maestría mínimo
del conocimiento. en un 10% en el trienio



Línea base: 65,7% de
crecimiento en los
últimos tres años
Indicador
Iniciativa
Número de
programas de
posgrado creados
por nivel
???
Tasa de crecimiento
de estudiantes
matriculados en
doctorado
???
Tasa de crecimiento
de estudiantes
matriculados en
maestría
???
Y que tiene que ver el pregrado con las metas e indicadores????
Preparado por: Gerardo E. Mejía Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas UN
Programa /
Objetivo
BIBLIOGRAFÍA
Valls Josep-Francesc. Fenómeno Low cost –
“Impacto de low cost en el diseño de productos y
marcas”– Deusto, 2008
 Otros libros sobre el tema:

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN
Kaplan R. y Norton D. Mapas estratégicos. Gestión
2000, 2004
 Kaplan R. y Norton D. Como utilizar el cuadro de
mando integral- The Strategy – Focused
Organization. Gestión 2000, 2001
 Olve N., Petri C y otros. El cuadro de mando en
acción. Deusto, 2004
 Becker B, Huselid M y Ulrich D. El cuadro de mando
de RRHH. Gestión 2000, 2001

Preparado por: Gerardo E.Mejìa Alfaro.
Profesor Asociado F. Ciencias Económicas
UN