Transcript ЦЕЛЬ - Hrm
Управление результативностью с учетом показателей результативности, эффективности и качества
Кольцова Людмила Николаевна 2010
Золотой треугольник классического менеджмента
Система сбалансированных показателей (BSC) Система Управления по целям (МВО)
Управление результативностью (PM), или Управление достижениями и их измерение (PMM
) Система Управления качеством (TQM)
2
Для каждой цели существует свой показатель оценки оценка показателя результативности оценка показателя эффективности оценка показателя качества
Цели предпринимательской деятельности и (или) Функциональные цели Система Управления по целям (МВО) Корпоративные цели Система сбалансированных показателей (BSC) Цели качества Система Управления качеством (TQM)
Система Управления по целям (МВО) МВО (management by objectives) – это операционный инструмент управления по целям. В управлении по целям (МВО) акцент устанавливается на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Цели компании преобразуются в рабочие задания и планы.
Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии показателями, с этими которые числовыми являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления .
Цель предприятия
это максимально возможное состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени Цель подразделения Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель работника Цель работника
Показатель результативность в Системе Управления по целям (МВО) Анализ работником своих прошлых целей и результатов их достижения Планирование работником новых целей и результатов их достижения Планирование начальником для работника целей и результатов Планирование совместное (начальник и работник) задач которые надо решить, чтобы достигнуть цели Оценка совместная (начальник и работник) рисков которые помешают достижению цели 1 2 № 3 4 5 Показатели цели Объем продаж Объем продаж Просроченная дебиторская задолженность Количество новых клиентов Ср. кол-во товарных позиций в портфеле клиента
Итого
Вес % 45% 20% Едини ца измере ния тыс.ру б.
паллет ах План 20 3468 15% 10% 10%
100%
% шт.
шт.
95 3 45 Факт % выпол нения 18 90% % выполнени я с учетом веса 41% 3678 106% 21% 80 2 46 84% 67% 102% 13% 7% 10%
91%
Утвержденные совместно целевые показатели и порядок оценки результата Мотивация работника с учетом веса каждого показателя цели Договор с работником о показателях цели, их весе, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы
Показатель результативность в Системе Управления по целям (МВО) Вопрос: Какую премию получит работник согласно представленной таблице 1 2 № 3 4 5 Показатели цели Объем продаж Объем продаж Просроченная дебиторская задолженность Количество новых клиентов Ср. кол-во товарных позиций в портфеле клиента
Итого
Вес % 45% 20% Едини ца измере ния тыс.ру б.
паллет ах План 20 3468 15% 10% 10%
100%
% шт.
шт.
95 3 45 Факт % выпол нения 18 90% % выполнени я с учетом веса 41% 3678 106% 21% 80 2 46 84% 67% 102% 13% 7% 10%
91%
1. 100% 2.
ни чего не получит 3. 91%
Пример выбора показателя результативности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Бизнес процесс и операция
Кадровое делопроизводство
время занимает до 55% Оформле ние новых трудовых договоров 10% 237 чел.
12 мин. на один 47,4 час 19 час всего из них 10мин на один Оформле ние приказов Ведение табелей Т13 Вес % 15% 5% Показатель прошлого периода 1819 шт.
72 шт.
10 мин. на один 27 мин. на один 303,17 час 32,4 час Желаемое руковод. состоян. показателя Задачи которые необходимо решить Показатель цели результата труда Единица измерен ия Вес показателя цели результата % Инструмен т измерения кто и как измеряет 7 минут на приказ 20 минут на табель Снижение времени на оформлен ие новичка Время на оформление одного нового работника Оформлен ие приказов без брака Оформлен ие табелей без ошибок Количество документов возвращенных на до/переоформл ение время шт.
10% 25% ПО время начало создания документа время документ проведен Программ а количеств о изменени й в сохраненн ом документе
Рекрутинг
время занимает до 45% Рекрутинг рабочих 30% 158чел принят о на работу Рекрутинг админист ративно техническ ого персонал а 15% 79 75чел. прораб отали более 6мес .
28 чел. прораб отали более 6мес .
47% 35% принятых на работу, которые должны проработать не менее 6 мес.
85% * 75% * Снижение кол-ва не прошедши х испытател ьный срок Снижение кол ва не прошедших испытательный срок чел.
35% 30% 100% Отчет стандартн ый в программ е Плановый показатель результата 10 мин Не более 7% документо в 80% от всех нанятых* 75% от всех нанятых*
Пример выбора показателя результативности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна за июнь месяц № Показатели цели 1 2 3 4 Время на оформление одного нового работника Количество документов возвращенных на до/переоформление Снижение кол-ва не прошедших испытательный срок рабочих Снижение кол-ва не прошедших испытательный срок админ.- техн. персонала
Итого
10% 25% 35% 30%
100%
Вес % Единица измерения мин % % План 10 Не более 7% документов 80% от всех нанятых* 6% 90% Факт 12 % выполнения план/факт 83% % выполнения с учетом веса % выполнения *% вес 8% 117% 89% 29% 31% % 75% от всех нанятых* 70% 107% 31%
101%
Алгоритм расчета системы вознаграждения по Ключевым показателям результативности Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью коэффициентов показателей МВО. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом: Средний ежемесячный доход = Оклад +Оклад * Показатель выполнения* Коэффициент приведения Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Пример Должностной оклад менеджера по персоналу Ивановой И.И. составляет 214 руб. (планируемый средний ежемесячный доход). Коэффициент приведения для нее 0,3 За месяц 101 % показатель достижения цели.
Среднемесячный доход Ивановой =214руб.+ 214руб*1,01*0,3= 278,84 руб.
Следовательно, Ивановой И.И. за этот месяц по показателю результативность положена премия в 64,84 руб.
Если по работник не достиг целевых показателей, то премия ему не начисляется и он получает только должностной оклад 214 руб.
9
Мы обсудили этап внедрения МВО.
Какие вопросы появились по этому этапу?
Система сбалансированных показателей (BSC) BSC стратегический инструмент управления по (balance целям, score card) настраивающий – это всю компанию на достижение дальних целей. Сбалансированность (balance) в том и состоит, что усилия каждого подразделения и сотрудников компании, направлены на достижение единой стратегической цели предприятия
Цель предприятия
это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени Цель подразделения Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель работника Цель работника
Сбалансированность показателей относительно…..
Активность конкурентов и Продуктовый рынок Финансовый рынок Инновационные тенденции Рынок труда
Сбалансированность показателей относительно…..
Финансовое состояние компании Наличие качественного персонала в компании Сбытовые возможности компании Уровень IT поддержки бизнес процессов в компании
Сбалансированность показателей относительно…..
Планы исполнител я Планы смежников Управлени е запланиров анными работами SMART ность планов
Показатель эффективность в Системе сбалансированных показателей (BSC) Анализ компанией своего положения на рыке, предыдущих целей компании и результатов их достижения Планирование новых целей компании и показателей оценки их достижения Определение порядка оценки результата Планирование задач которые надо решить подразделению для достижения целей поставленных компанией Оценка возможностей и рисков которые помогут/помешают достижению цели подразделения Постановка цели работнику, оценка возможностей и рисков на пути достижения цели
KPI Урове нь
Степень успешн ости тендера Сотруд ник
Функци онально е направл ение
Продажи Прирост клиентс кой базы Сотруд ник Маркети и нг Продажи
Описание показателя Формула расчета Тип показ ателя
Показывает процентную долю успешных тендеров относительно общего числа проведенных тендеров Отражает прирост количества клиентов в % за отчетный период ( Число успешных тендеров / Число проведенных тендеров ) * 100% (Количество клиентов на конец отчетного периода - Количество клиентов на начало отчетного периода) / Количество клиентов на начало отчетного периода * 100% Колич естве нный Колич естве нный Пр оце нты
Ед.
изм ере ния
Пр оце нты
Тренд
Максим изация значени й Максим изация значени й Согласование целевых показателей с задачами других подразделений и проверка их на сбалансированность друг относительно друга Мотивация работника с учетом оценки эффективности достижения каждого показателя Документарный договор с работником о ключевых показателях, их весе, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы
Планирование жизненного цикла показателя эффективности cost-effectiveness
Ключевые бизнес показатели BPI—это набор целевых показателей, характеризующих степень деятельности/ результатов компании в сравнении с конкурентами.
Чтобы успешно управлять KPI ’s, достаточно ответить на 5W вопросов: When? Who? What? Where? HoW?
Где? Кто? Что? Когда? и Как?
Ключевые показатели эффективности (KPI) —это набор основных показателей, характеризующих связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами Ключевые показатели результативности (KRI) —это набор основных показателей, характеризующих степень достижения результатов.
Показатели продуктивности (PI) — это набор показателей, характеризующих работу по достижению целей Ключевые показатели выполнения (KIP) —это показатели, характеризующие исполнительность в достижении цели.
Тусовка (Family) Механика (Machinery) Управление по целям (MBO) Фазы жизненного цикла компании Управление качеством (TQМ)
Пример выбора показателя эффективности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Важно знать:
затраты на рекрутинг, количество сотрудников прошедших испытательный срок, стоимость 1 часа работы работника , расходы на рекрутинг 1 подобранного и на содержание рабочего места
Повышение рентабельности бизнеса Снижение операционных издержек Снижение затрат на подбор персонала Снижение затрат на ввод в должность
KPI
Степень успешнос ти снижения затрат на подбор персонала
Уровень
Сотрудн ик
Функцион альное направлен ие
HR
Описание показателя Формула расчета
Показывает процентную долю затрат на подбор персонала к фонду заработных плат рекрутируемых (Прямые затраты на рекрутинг/ фонд заработных плат рекрутируемых ) * 100%
Тип показа теля
Количе ственн ый
Ед.и змер ения
Про цент ы Степень успешнос ти снижения затрат на ввод в должност ь Сотрудн ик HR управлени е и Показывает процентную долю количества прошедших испытательный срок в % за отчетный период (Количество сотрудников прошедших испытательный Затраты содержание на срок с начала отчетного периода/ подбор персонала +ЗП менеджера по персоналу + затраты на рабочего места в отчетном периоде)* 100% Количе ственн ый Про цент ы
Алгоритм расчета системы вознаграждения по Ключевым показателям эффективности
1 шаг Получаем/Рассчитываем фонд оплаты труда подразделения
ФОТ подразделения 2 т.р.
В подразделении работает 6 человек
2 шаг Получаем показатель среднего дохода одного сотрудника. Для этого фонд оплаты труда делится на количество сотрудников + один человек.
Средний доход 1 сотрудника 285,71 руб.
= 2 т.р./7(6 чел+1)
3 шаг Определяем коэффициент качества(профессиональный уровень) сотрудника. Для этого делим планируемый показа тель например объем продаж (маржи) по каждому сотруднику на средний по подразделению объем продаж(маржи).
Коэффициент качества работы - 0,75
4 шаг Определяем размер оплаты труда каждого (конкретного) сотрудника для это умножаем показатель среднего дохода одного сотрудника на коэффициент качества (профессиональный уровень) сотрудника.
Начальная оплата труда Ивановой не должна превышать 214,28 руб. = 285,71*0,75 18
Оплата при работе по Ключевым показателям эффективности
Примерные правила соотношения постоянной и переменной в оплате труда
Начальники отделов и выше Коммерсанты, Производство Маркетологи, Бухгалтерия, Спец. по ценообразованию Операторы call центра (800), координаторы, администраторы, секретари 19
Принцип расчета премии для нескольких Ключевых показателей эффективности Матрица наложения нескольких показателей эффективности Степень успешности снижения затрат на подбор персонала Степень успешности снижения затрат на ввод в должность КPI1=1.75
КPI2=1.25
Экспертным путем определяем вес каждого коэффициента для показателя К. Но сумма всех коэффициентов К не должна превышать количество KPI +1 У нас выбраны 2 показателя KPI т.е. сумма должна быть равна 3.
Экспертно определен вес каждого KPI сотрудника/подразделения в достижении KPI подразделения/компании 1,75+1,25=3
Формула расчета
K=N+ У, где N количество выбранных для сотрудника KPI, а У ( у нас это цифра 1) –весовой поправочный коэффициент.
Весовой поправочный коэффициент
– используется для сопоставления показателей экономической эффективности работы отдельных индикаторов с целью объективной оценки результатов их деятельности.
20
Пример расчета в соответствии с договором по показателю эффективности Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Показатель KPI Степень выполнения плана N Р= от 0,4 до 0,8 K Р=1 KPI1 KPI2 Степень успешности снижения затрат на подбор персонала Степень успешности снижения затрат на ввод в должность 90,5% K N = *0.8
K 1
K 1 K К = K 1 114% K К = K 2 .
L Р= от 1,1 до 2 M Р= 2 К K 1 .
K L = K 1 *(1.1
1.9) K L = K 2
K 2
. *(1.1
1.9) K M = K 1 *2 K M = K 2 . *2 K 2 .
К 1 и К 2 – стоимость коэффициента
Пример расчета в соответствии с договором по показателю эффективности Дано: Всего 214 рублей – планируемый общий месячный доход менеджера по персоналу Ивановой И.И.
Из них: Фиксированная часть составляет 171 руб. ( 214 руб. * 80%) П
еременная часть 43 руб. (214*20%) Расчет стоимости среднего KPI 21,5 руб.(43 руб./2 (так как у нас 2 показателя)) Иванова И.И. при 100% выполнении планов по каждому из KPI получит: за KPI1 получит 37,62 рублей (К=1,75), за KPI2 получит уже 26,87 рублей (К=1,25) Расчет: Степень выполнения плана по KPI1 =90,5% так как этот показатель находится в диапазоне 90-110% , то Ивановой положена премия за 100% - в размере 37,62 руб.
Степень выполнения плана по KPI2 =114% так как этот показатель находится в диапазоне 111-200% , то Ивановой положена премия за 114% в размере 30,63 руб.
Получено: 239,25 руб. =171 руб.+37,62руб.+30,63руб.
Мы обсудили этап внедрения BSC.
Какие вопросы появились по этому этапу?
Система Управления качеством (TQM) TQM(
total quality management)
— это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг.
TQM определяется как сосредоточенный сфокусированный на на качестве, заказчике, основывающийся на управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы.
фактах,
Цель предприятия
это обладание рядом характеристик , которые можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени Цель подразделения Цель подразделения Цель работника Цель работника Цель работника Цель работника
Показатель результативность в Системе Управления качеством (TQM) Плановая оценка возможностей и рисков, которые влияют на качественную работу в компании по каждому из направлений: качество продукции, процессов и квалификации персонала.
Выявление узких мест по следующим критериям, где: Наименьшая мощность/производительность работ. Наивысшая загрузка. Люди и оборудование загружены постоянно. Наивысшее количество жалоб. Очереди и заторы.
Планирование очередности проведения работ по повышению эффективности работы каждого выявленного «узкого места» Определение целей каждого проекта по совершенствованию качества, а так же запросов потребителей (внутренних и внешних) Определение порядка улучшения процесса и % сокращения дефектов Мотивация работника с учетом оценки качественного изменения выполняемой им работы Документарный договор с работником о показателях качества, мотивации по ним и порядке подведения итогов его работы
Пример АВС анализа персонала Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Профессиональные компетенции Применяет новые методы поиска и подбора персонала в своей работе. Использует различные источники для поиска персонала Использует новейшее программное обеспечение для автоматизации процесса рекрутинга. Сопоставляет уровень 10 компетенций кандидата с требованием к вакантной должности Проводит интервью таким образом, чтобы составить ясное представление о мотивации кандидата.
Понимает необходимость поддержания своего имиджа и имиджа своей компании, Представляет заказчику только лучших кандидатов Проявляет аккуратность в оформлении документов Поддерживает на требуемом уровне знания ТК РФ Соблюдает вопросы безопасности компании Оценка Кадровое делопроизводство Рекрутинг Личностные компетенции Демонстрирует позитивное мышление Выстраивает хорошие долговременные отношения (Коммуникативная компетентность.) Доброжелателен и конструктивен в работе с коллегами Всегда оставляет приятное впечатление у кандидатов Присутствуют навыки самостоятельного принятия решений Проявляет инициативность в своей работе Нацелен на результат в своей работе Ориентируется на качество и результат в своей работе Руководствуется в своей работе целями компании Уделяет внимание саморазвитию АВС- анализ (по двадцати параметрам компетенций) Личностные компетенции Оценка Профессиональные компетенции Оценка по 10 бальной шкале Рассчитываем среднее по каждому столбцу компетенций Оценка 10
Пример АВС анализа персонала Личностные компетенции А1 – зона изменения функционала А2 – зона профессионального роста А3 – зона застоя В1- зона активного обучения В2 – зона активного развития В3 – зона конструктивного увольнения С1 – зона активного увольнения С2 – зона «нуль» С3 – зона планового увольнения Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна Оценка Личн.комп. сред. бал 5,42 Проф.комп.сред.бал 3,84 Зона В2 Профессиональные компетенции
Пример АВС анализа персонала Менеджер по персоналу Иванова Ивана Ивановна План коррекции Корпоративной культуры Данные оценки План обучения План изменения функционала План развития 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B C Р1 АВС - анализ: сводный по организации
АВС анализ реализованный в 1С8 УПП
Мы обсудили этап внедрения TQM.
Какие вопросы появились по этому этапу?
Правила формирования цели в системе МВО,BSC и TQM Постановка цели систематический процесс Формулировка цели на уровне систематического сотрудник будет процесса сотруднику определить приоритеты и с большей ответственностью продвигаться к реализации своих целей.
Начальнику необходимо определить что делать позволяет ежедневно, чтобы приблизиться к достижению цели.
Позитивная формулировка цели Для обеспечения Начальнику достижимости цели очень важно чтобы цель была позитивной.
необходимо переформулировать негативные цели в позитивные, например Мы намерены войти в тройку лучших по продажам в регионе», вместо необходимо занять не ниже третьего места по продажам в регионе
ЦЕЛЬ
Реалистичность и сложность Если цель не является реалистичной, то исчезает надежда, а если цель не является сложной, то исчезает мотивация.
Начальнику необходимо определить как все цели должны вписываться между этими двумя категориями.
Согласованность целей Цели должны быть согласованы со всеми участвующими сторонами Например начальнику отдела продаж необходимо согласовать цели с: •Вышестоящим начальником, •Подчиненным, •Смежниками (коллегами).
31
Принципы разработки показателя для оценки труда работника 4.Возможность использовать для мотивации Принцип 3-х П: •Простота •Прозрачность •Публичность 2. Нацеленность на результат •Сбалансированность относительно друг друга •Нацеленность на результат Основные принципы разработки показателя 5.Процесс разработки Коллегиальность разработки показателей 1. Соответствие стратегии Одобрение 1-м лицом компании 3. Возможность контроля •Измеряемые •Контролируемые/ Управляемые •Ограниченное количество 32
Спасибо за внимание
Презентацию провела : Кольцова Людмила Николаевна E-mail: [email protected]
33