Transcript coûts variables

Chapitre 1 : Le diagnostic des forces
et des faiblesses de l’entreprise
• Le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise peut
se faire selon deux approches différentes :
• 1ère approche : selon les grandes dimensions de l’activité
de l’entreprise, la dimension commerciale (marketing), la
production, le financement, recherche & développement, la
gestion des ressources humaines, et les problèmes
d’organisation (adéquation de la structure et du système
d’information en particulier). Cette approche est en fait une
approche fonctionnelle doublée d’une analyse de la
structure de l’entreprise ;
• 2ème approche : selon les processus, de façon à pallier les
limites de la première approche.
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Intérêt de cette seconde approche
• Les dysfonctionnements les plus durables apparaissent en effet
souvent à la frontière de différentes fonctions, là où les
responsabilités ne sont pas clairement départagées.
• Lorsqu’un dysfonctionnement apparaît au cœur d’une fonction,
il lui est fréquemment trouvé une solution rapidement, car il
relève clairement du domaine de responsabilité du personnel
encadrant cette fonction.
• Lorsque le problème apparaît à l’interface de deux fonctions,
les responsables de chacune des fonctions rejettent sur leurs
collègues de l’autre fonction la responsabilité des difficultés, ne
serait-ce que parce qu’ils veulent consacrer l’essentiel de leur
attention et de leur énergie à tout ce qui relève clairement de
leur domaine d’autorité.
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Comment identifier et résoudre de
tels dysfonctionnements ?
• Par une approche selon les processus, visant à
décomposer l’enchaînement des activités de
l’entreprise, en partant de l’aval, le client que l’on
cherche à satisfaire, en remontant vers l’amont,
l’achat aux fournisseurs.
• S’attachant à comprendre l’enchaînement des
activités, tout dysfonctionnement lié aux relations
entre fonctions apparaîtra, et pourra faire l’objet
de recherche de solutions.
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Section 1 : Le diagnostic selon
l’approche fonctions / structure
• 1) Démarche générale
• Le diagnostic se fera par comparaison avec
les caractéristiques des principaux
concurrents.
• Sans trop approfondir pour l’instant, car ce
sera l’objet des cours spécialisés de la
formation, signalons quels sont à chaque
fois les principaux points à étudier …
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* m a rk etin g :
gam m e (étendu e, profon deur)
conception des produits,
qualité
part de m arché
prix
réseaux de distribution,
force d e vente,
publicité
* p rod u ction :
capacité de prod u ction,
coûts de production
qualité,
délais,
flex ibilité
* tech n ologie :
portefeuille de technolo gies
potentiel en R & D ,
lancem ent de p roduits nouveaux ;
* fin an ce :
rentabilité économ ique
rentabilité financière
degré d’endettem ent,
structure de l’endettem en t
niveau des stocks
niveau des créan ces clien t
* gestion ressou rces h u m ain es :
com pétences
rotation du personnel
systèm e d e rém unération
systèm e d e prom otion
form ation
* organ isation :
adéquation de la stru cture
systèm e d ’inform atio n
processus de d écision
processus de contrôle,
flex ibilité organisationnelle.
F aib le
1
2
M oyen
3
4
S ch ém a 5 : P rofil de la capacité concurrentielle d e l’entrep rise pour l’activ ité
considérée. D ’ap rès T H IE T A R T , (1993), op. cit..
F ort
5
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2) Sur les calculs de coûts…
• On calcule trois niveaux de coûts : coûts
d’achat, coûts de production et coûts de revient
• Coût d’achat = prix d’achat + charges
accessoires liées à l’achat
– Le prix d’achat est lu sur facture du fournisseur
– Charges accessoires à l’achat :
• frais de transport sur achat,
• frais de fonctionnement du service achats,
• etc.
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Coût de production
• Coût de production = coût d’achat des
matières et composants utilisés + charges
de production
• Charges de production :
–
–
–
–
dotation aux amortissements des équipements,
salaires de production,
énergie,
etc.
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Coût de revient
• Coût de revient = coût de production des
produits vendus + charges de
commercialisation
• Charges de commercialisation :
–
–
–
–
salaires, commissions des vendeurs,
publicité, promotion,
transport sur ventes,
etc.
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On distingue également coûts fixes
et coûts variables
• Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité
de production donnée, sont d’un montant global
constant quelle que soit la quantité produite ; ils
sont donc, pour une capacité de production
donnée, indépendants de la quantité produite.
• Les coûts fixes unitaires, ou coûts fixes par unité,
décroîtront donc avec la quantité produite, car
CFu = CF/q.
• Les coûts variables sont les coûts dont le montant
global varie avec les quantités produites.
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Coûts fixes, coûts variables
• Un cas très particulier est celui où les coûts variables
(ou certains coûts variables) sont proportionnels aux
quantités produites : CV = a*q, a constante.
• Dans ce cas, le coût variable unitaire est constant
(CV/q = a).
• Dans de nombreux cas, cette approximation est en
première approche satisfaisante (pour un calcul
grossier des coûts à prévoir pour un projet par
exemple).
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Seuil de rentabilité ou « point mort »
• La connaissance des coûts fixes et des coûts variables
permet de déterminer le seuil de rentabilité, i.e., pour une
période donnée, le niveau d’activité minimal permettant de
cesser d’enregistrer des pertes.
• Seuil de rentabilité (ou « point mort ») : quantité produite et
vendue à partir de laquelle, pour une période donnée,
l’entreprise cesse de faire des pertes.
• C’est donc la quantité q telle que : CA = CF+ CV
• soit la quantité q telle que : p*q = CF + f(q)
• équation dont la solution dépend de la forme de la fonction f,
fonction des coûts variables.
• Chiffre d’affaires critique : chiffre d’affaires à partir
duquel, pour une période donnée, l’entreprise cesse de faire
des pertes.
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Economies de croissance /
Economies d’échelle
•
•
•
•
•
•
•
Economies de croissance – exemple chiffré
Capacité de production : 50 mille unités par mois
Coûts fixes = 1 million € par mois
Coûts variables unitaires = 70 €
Mois t1 : 40 mille unités produites
Mois t2 : 50 mille unités produites
Calculez les coûts unitaires pour chacun de ces
deux mois.
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Economies de croissance
• date t1 : 40.000 unités produites (mois de janvier par exemple).
• Coût total = (1.000.000 €) + (70 € * 40.000 unités), soit Coût
total = 3.800.000 €
• Coût unitaire = (1.000.000 € / 40.000 unités) + 70 €
• Coût unitaire = 95 €, soit coûts fixes unitaires + coûts variables
unitaires.
• date t2 : 50.000 unités produites (mois de février par exemple).
• Coût total= (1.000.000 €)+(70 € * 50.000 unités) = 4.500.000 €
• Coût unitaire = (1.000.000 € / 50.000 unités) + 70 €
• Coût unitaire = 90 €
• Il y a une économie de 5 € par unité, liée au fait que l’on
répartit les coûts fixes globaux sur des quantités plus
importantes
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Economies de croissance /
Economies d’échelle
• Economies de croissance : baisse du coût de
production unitaire liée à une meilleure utilisation de
la capacité de production disponible. Cette baisse
résulte d’une diminution des coûts fixes unitaires ; il
y a une meilleure répartition des coûts fixes sur de
plus grandes quantités.
• Cette notion doit se distinguer de celle d’économies
d’échelle, qui elle implique un changement
d’échelle, i.e. de capacité de production.
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Economies d’échelle
• L’entreprise investit
– Capacité de production = 75.000 unités / mois (+50%)
– Coûts fixes = 1.220.000 € par mois (+22%)
– Coûts variables = 70 € * q
• Mois t3, si production de 75 mille unités
– coût total = (1.220.000 €) + (70 € * 75.000 unités) =
6.470.000 €
– Coût unitaire = (1.220.000 € / 75.000 unités) + 70 € = 86,27 €
• Il y a économie, de 3,73 € par unité, liée au fait que l’on
travaille à plus grande capacité de production
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D’où proviennent les économies
d’échelle ?
• Il y a "économies d’échelle" lorsque l’augmentation
de la capacité de production permet de réduire les
coûts unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque
l’augmentation relative (ou taux de croissance) de la
capacité de production (ici 50 %) est plus forte que
l’augmentation relative des coûts fixes (ici 22 %).
• Comment cela est-il possible ? C’est parce qu’en
augmentant la capacité de production, on peut
introduire des équipements différents, plus
sophistiqués, et modifier l’organisation du travail.
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• En effet, si l’on avait doublé la capacité de production
en construisant une deuxième usine identique à la
première, il n’y aurait pas eu économies d’échelle au
niveau de la production. Les coûts fixes totaux
auraient doublé, les coûts variables unitaires auraient
été inchangés, donc pour une production de 100.000
unités, on aurait eu :
• Coût unitaire = (2.000.000 € / 100.000 unités) + 70 €
= 90 €, comme à la date t2.
• On aurait dans ce cas augmenté la capacité de
production sans dégager d’économies d’échelle.
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Economies / déséconomies d’échelle
• La recherche d’économies d’échelle ne se traduit pas
toujours par le résultat escompté. L’augmentation de la
capacité de production peut se traduire par une
augmentation du coût unitaire, bref une déséconomie
d’échelle.
• Une telle déséconomie peut résulter de deux
phénomènes :
– du fait que l’on ne parvient pas à utiliser la nouvelle capacité
à un niveau suffisant (calculez le coût unitaire si en t3 la
production n’est que de 55 mille unités… exemple : Fos sur
Mer)
– ou du fait d’une explosion des coûts de gestion (donc ici des
coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands
ensemble complexes (General Motors, Ford, dans les années
90s…)
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3) Eléments d’analyse financière
• Les techniques d’analyse financière se sont
considérablement sophistiquées de façon à mieux
maîtriser les risques (d’insolvabilité, et de
dégradation de la rentabilité). Elle seront étudiées
dans le cours spécialisé d’analyse financière.
• Comment peut se conduire un diagnostic financier
simplifié ? Le stratège comme le commercial
doivent savoir réaliser un tel diagnostic, avant
même de faire appel au spécialiste de la finance.
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• Il s’agit de calculer un petit nombre de ratios, ou rapports,
qu’il s’agit de bien interpréter. Les uns sont des ratios de
structure du bilan, les autres des ratios de rentabilité.
• Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il est
supposé respecter pour être jugé acceptable par un préteur
(banque par exemple) ou un actionnaire.
• Toutefois, ces normes ne sont qu’indicatives, dans la
mesure elles peuvent varier d’un secteur à l’autre, où les
évolutions importent autant que les niveaux, nous l’avons
dit, et où chaque ratio contribue à une appréciation globale
de la situation financière de l’entreprise.
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a) Les ratios de structure du bilan
• 1. Ratio d’autonomie financière
capitaux propres / dettes financières (> 1)
• Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à faire face à ses
dettes financières sur la base de ses ressources propres.
• Par dettes financières, on désigne celles qui sont à l’égard des
banques, autres institutions de crédit, et à l’égard des marchés
financiers (obligations par exemple), par opposition aux dettes
d’exploitation, de court terme, qui seront pour leur part prises
en considération dans le calcul du ratio de liquidité générale,
présenté ci-dessous.
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• 2. Ratio de financement des investissements
• Capitaux permanents / immobilisations
• Norme : supérieur à 1, sauf secteurs particuliers (grande
distribution notamment).
• Les immobilisations sont en effet par nature des emplois
stables, qui doivent être financés par des ressources
stables, capitaux propres et dettes financières (capitaux
permanents = capitaux propres + dettes financières).
• En outre, l’excédent des capitaux permanents sur les
immobilisations, ou fonds de roulement, permettra de
financer le besoin en fonds de roulement, qui lui est aussi
un besoin stable, ou permanent, de financement de
l’entreprise.
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Qu’appelle-t-on besoin en fonds de roulement ?
• C’est la différence entre l’actif circulant d’exploitation
(stocks, créances clients, liquidités minimales requises
par l’exploitation quotidienne) et le passif circulant
d’exploitation (dettes fournisseurs et dettes fiscales et
sociales, qui se renouvellent automatiquement du fait de
l’exploitation de l’entreprise).
• Dans la plupart des cas, le besoin en fonds de roulement
est positif, car la valeur des biens stockés et vendus
(créances clients) est supérieure à la valeur achetée aux
fournisseurs et aux dettes fiscales et sociales.
• Il faut alors une ressource stable pour financer ce besoin
en fonds de roulement, d’où la nécessité d’avoir des
capitaux permanents supérieurs aux immobilisations.
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• Si le fonds de roulement est supérieur au besoin en
fonds de roulement, l’entreprise dégagera une
trésorerie nette positive, qu’elle placera en valeurs
mobilières de placement par exemple.
• A défaut elle dégagera une trésorerie nette négative
(découvert bancaire par exemple), qui se traduira par
des charges financières dégradant sa rentabilité.
• La grande distribution constitue un cas particulier,
les clients payant immédiatement des marchandises
que le distributeur a acheté à crédit. Le besoin en
fonds de roulement des grands distributeurs est donc
structurellement négatif.
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• 3. Ratio de liquidité générale.
• Actif circulant / dettes à court terme
• Norme : supérieur à 1, de façon à ce que
l’entreprise puisse faire face à ses dettes à
court terme avec des actifs liquides, c’est à
dire aisément transformables en liquidités.
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4. Capacité de remboursement des dettes financières.
• Dettes financières / capacité d’autofinancement
• La capacité d’autofinancement est le montant des liquidités
dégagées par l’activité de l’entreprise, et qui reste disponible pour le
remboursement des dettes ou la réalisation d’investissements
nouveaux.
• Il s’agit en fait du bénéfice net d’impôt et de la participation des
salariés aux fruits de l’expansion, augmentée de la masse des
dotations aux amortissements et provisions.
• Ce ratio donne le nombre d’années qu’il faudrait pour rembourser
les dettes financières si la totalité de la capacité
d’autofinancement, ou CAF, était affectée à cet usage.
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b) Les ratios de rentabilité.
• 1. Rentabilité commerciale.
• On parle de rentabilité commerciale lorsqu’elle est
calculée par rapport au chiffre d’affaires de
l’entreprise. Elle indique combien l’entreprise
gagne par unité (Euro, Dollar…) de chiffre
d’affaires.
• On peut la calculer
– sur la base du résultat d’exploitation, si l’on veut
mesurer l’efficience de l’entreprise dans son activité
elle même,
– ou sur la base du résultat net, pour une vision plus
globale, tous éléments pris en compte (charges et
produits financiers liés à sa structure d’endettement,
charges et produits exceptionnels, etc).
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• a. rentabilité commerciale d’exploitation
Résultat d’exploitation / CAHT
• b. rentabilité commerciale nette
Résultat net / CAHT
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2. Rentabilité des capitaux.
• Il s’agit alors de mesurer la rentabilité des
capitaux engagés.
• c. rentabilité financière
• Résultat courant avant IS / capitaux propres
• On se place ici du point de vue des actionnaires,
qui engagent dans l’entreprise les capitaux
propres. Ce ratio s’appelle en anglais le R.O.E.
(Return on Equity).
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d. rentabilité économique.
• Résultat courant avant IS / (Actif immobilisé + BFR)
• On calcule ici la rentabilité de l’ensemble des
capitaux mobilisés dans l’entreprise, qu’ils soient
apportés par les actionnaires ou par des préteurs.
Ce ratio s’appelle en anglais le R.O.I., ou Return
on Investment.
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Directives pour la suite du projet de
stratégie…
• Attention au respect des règles de citation !
• Le premier travail est excessivement centré sur
l’entreprise, ce qui est normal
• Dépasser ce stade pour la suite du travail
– Étudier systématiquement la concurrence, présenter
l’entreprise face à la concurrence
– Exploiter chaque concept fondamental du cours
comme une piste de réflexion pour le projet
– Faire une analyse financière…
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4) Le diagnostic technologique
• La notion de technologie est plus large que
celle de technique, et implique une
réflexion, une combinaison pensée,
maîtrisée, améliorée à l’aide des apports de
la science.
• Il existe plusieurs typologies, plusieurs
grilles de classification des technologies…
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Classification ADL (Arthur D.
Little) en 3 types (+1) :
• Technologie de base: technologies qui sont largement
répandues dans une activité, et qui ne constituent plus les
fondements de la concurrence (Stratégor).
• Technologies clés : technologies ayant un impact majeur
sur la position concurrentielle d’une firme, dans une
activité donnée (Stratégor).
• Technologies émergentes: technologies au stade de
l’expérimentation, susceptibles de modifier à l’avenir les
conditions de la concurrence dans une activité (Stratégor).
• Technologies embryonnaires: technologies au stade de la
recherche et maîtrisées par très peu d’entreprises, à la fois
prometteuses et risquées.
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Classification de J. MORIN, L’Excellence
Technologique, Publi-Union, 1985
• Technologie de produit : contenue dans le
produit final.
• Technologie de procédé : contenue dans le
processus de fabrication.
• Technologie de gestion : contenue dans le
processus de résolution de problèmes de
conception, d’organisation, de
commercialisation.
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• L’évaluation des technologies de l’entreprise
se fera du double point de vue :
- de leur incidence dans le jeu concurrentiel,
- du degré de maîtrise que l’entreprise a de
ces technologies en comparaison de ses
concurrentes.
• Cette démarche conduit de nombreux auteurs
à proposer de matrices « atouts/attraits »,
permettant d’évaluer le portefeuille des
technologies de l’entreprise.
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Section 2 : l’approche par les
processus
• L’approche intégrée s’est développée en un
premier temps à partir du développement
des méthodes de production en flux tendus
(§ 1).
• Elle concerne désormais la totalité de
l’entreprise, avec les concepts de chaîne de
valeur et de reengineering (reconfiguration
en français, § 2).
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1) Production : les processus au
cœur des flux tendus
• La gestion de la production en flux tendus, ou
«juste à temps», vise à réduire les stocks de
matières, de composants, d’en-cours et de produits
finis
• Développée par Toyota des années 50s aux années
70s, qui recherchait à réduire son endettement
• Elle s’est généralisée au Japon dans les années
70s, puis aux USA et en Europe depuis le milieu
des années 80.
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a) Objectifs des flux tendus
• En organisation traditionnelle (années 50s, 60s), les
stocks permettent d’améliorer le taux d’engagement de
machines coûteuses (recherche d’économies d’échelle)
• Mais les stocks coûtent cher et conduisent à un fort
degré d’endettement
• Après le premier choc pétrolier, ils s’avèrent être un
véritable handicap
– Ceux qui produisent avec peu de stocks renouvellent souvent
les modèles face au ralentissement de la croissance de la
demande ;
– Les autres sont tentés d’écouler les stocks de pièces et de
composants avant de renouveler leurs modèles…
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b) Comment tendre les flux ?
• Les machines ne peuvent plus tomber en
panne. Solution : maintenance préventive
• Les pièces produites ne peuvent plus être
défectueuses : qualité totale, par la
maintenance préventive, et en recombinant
exécution et contrôle
• Certains ouvriers doivent être polyvalents
• Les fournisseurs doivent eux-mêmes
travailler en flux tendus…
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Avant...
D.G./Conception/Marketing
(activités de s outien)
production de
com pos ants
us ine
d’as s em blage
dis tributeurs
Après !
D.G./Conception/Marketing
(activités de s outien)
production de
com pos ants
us ine
d’as s em blage
dis tributeurs
M odification du système d’information e t de coordination
épais s eur des flèches proportionnelle à l’intens ité des échanges d’inform ation
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2) Chaîne de valeur et
reconfiguration de l’entreprise
In f ra s tru c tu re d e la firm e
G e s tio n d e s re s s o u rc e s h u m a in e s
D é v e lo p p e m e n t t e c h n o lo g iq u e
A p p ro v is io n n e m e n ts
L o g is tiq u e
in te rn e
P ro d u c t io n
L o g is t iq u e
e x t e rn e
C o m m e rc ia lis a t io n
e t ventes
S e rv ic e s
S c h é m a 9 : la c h a în e d e v a le u r ty p e , d ’a p rè s M ic h a e l P O R T E R
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• C’est sur cette base que se sont développés
les méthodes de Reconfiguration de
l’entreprise (Reengineering en anglais, nous
l’avons vu).
• Pour chaque activité élémentaire, se
demander quelle est la valeur apportée au
client, et la comparer à la valeur
consommée par l’activité
• Trois solutions : abandonner, faire
autrement, faire faire (ou externaliser)
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L’externalisation
• Avantages attendus
– On va bénéficier des économies d’échelle accumulées par le
fournisseur qui sert de nombreux clients
– On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de
l’expertise accumulée
• Limites
– « Coûts de transaction », au sens de la théorie des coûts de
transaction, O. E. Williamson (1975, 1985, 1995), c’est-àdire coûts de négociation et de gestion de la relation pour se
protéger du risque d’opportunisme
– Ayant négligé ce problème, trop d’organismes externalisant
enregistrent une baisse de qualité de la prestation
– Ce n’est pourtant pas une fatalité…
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Section 3 : l’analyse du portefeuille
d’activités de l’entreprise
• 1) Notion de Domaine d’activité stratégique
• Les entreprises sont fréquemment diversifiées, c’est-à-dire
qu’elles ont plusieurs activités
– Le groupe PSA (Peugeot Citroën) fabrique des voitures, des cycles,
de l’outillage…
– Bic fabrique des produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets),
des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)…
• Distinguons produits (approche marketing) et activités
(approche stratégie)
– Le produit se définit par rapport à son usage, par rapport aux services
qu’il rend au client
– L’activité se définit par rapport aux compétences requises
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• On appelle activité, ou domaine d’activité
stratégique, la production et la vente d’un
ensemble de produits ou services faisant
appel aux mêmes compétences
fondamentales, ou facteurs clés de succès.
• Chez Bic, trois DAS
– produits jetables (stylos à bille, rasoirs,
briquets), compétences en production de masse
et en distribution de masse,
– des planches à voile,
– du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)…
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Quel intérêt de regrouper des produits
différents dans un même DAS ?
• Parce que c’est au niveau du DAS, et non de
chaque produit, que se définit la stratégie
• Une stratégie repose sur des forces et faiblesses. Il
faut consolider certaines forces, c’est-à-dire des
compétences, compenser certaines faiblesses, donc
acquérir des compétences que l’on n’a pas
• Il convient de raisonner au niveau de l’ensemble
des produits affectés par telle ou telle compétence
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Domaine d’activité stratégique
(DAS)
• Notion introduite par General Electric, aux
USA, à la fin des années 60, pour mieux
gérer ses activités et produits si divers.
• On parle en anglais de Strategic Business
Unit (SBU)
• On va distinguer segmentation marketing et
segmentation stratégique (identification des
DAS)
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• Segmentation
marketing
• Concerne chaque
produit de l’entreprise
• Vise à diviser les
acheteurs en groupes à
besoins homogènes
(habitudes,
comportements d’achat
homogènes)
• Permet d’adapter le
produit au
consommateur
(marketing mix :
produit, prix,
promotion, place)
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• Segmentation stratégique
• Concerne les activités de
l’entreprise prises dans son
ensemble
• Répartit les produits en
groupes homogènes du point
de vue des compétences
requises (technologie,
production, conception, type
de clients servis, réseaux de
distribution, mêmes
concurrents…)
• Permet de révéler des…
– opportunités de création ou
d’acquisition de nouvelles
activités
– nécessités de développement ou
d’abandon d’activités actuelles
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2) Le portefeuille d’activités de
l’entreprise
• Le portefeuille d’activités de l’entreprise, c’est-àdire l’ensemble de ses DAS, est-il satisfaisant ?
Faut-il se désengager de certaines activités ? Fautil se diversifier, i.e. s’engager dans de nouvelles ?
• Pour répondre, deux questions majeures :
– Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et
à bon potentiel (de croissance, de rentabilité)
– Se demander s’il y a des synergies entre les différentes
activités
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Synergies…
• On dit qu’il y a synergie entre deux activités
A et B si elles sont exploitées de manière
plus efficiente ensemble que séparées.
• Efficience = efficacité (i.e. atteinte
d’objectifs) avec économie des moyens
• Deux activités sont en synergie si :
– elles partagent des moyens, donc des coûts
– ou elles s’apportent des débouchés l’une à
l’autre
2004-2005
Jacques Jaussaud
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Un outil à manier avec précautions,
la matrice du BCG…
• Dans les années 70, le Boston Consulting
Group a mis au point un outil à grand
succès, sa matrice d’activités.
• Elle permet un diagnostic de la qualité du
portefeuille d’activités d’une entreprise.
• Les concurrents du BCG ont copié l’idée et
proposé à leur tour des variantes, présentées
dans tous les bons manuels…
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Jacques Jaussaud
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• La matrice du BCG classe les activités de l’entreprise
en 4 catégories, sur la base de 2 critères
• la part de marché relative de l’entreprise pour cette
activité :
– si elle est supérieure à 1, l’entreprise a accumulé plus
d’économies d’échelle que ses concurrents, donc cette
activité dégage de fortes liquidités
– Sinon, faute d’économies d’échelle suffisante, l’activité
génère peu de liquidités
• le taux de croissance du marché pour cette activité :
– un marché à forte croissance requiert d’importants moyens
financiers si l’entreprise veut conserver (ou améliorer) sa
part de marché relative
– sur un marché mûr à faible croissance, les besoins
d’investissements sont sans doute limités
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• Les prescriptions stratégiques diffèrent selon chaque catégorie
d’activités…
• Activités « poids mort » (dogs en anglais)
– génèrent peu de liquidités, mais en requièrent peu ; faibles perspectives
de croissance
– si possible se désengager en vendant à un concurrent
• Activités « dilemmes » (question mark )
– gros besoins de liquidités, alors que l’activité en génère peu
– accroître si possible la part de marché relative, sinon se désengager
• Activités « vedettes » (stars)
– Gros besoins de liquidités, mais l’activité en génère beaucoup ; fort
potentiel de croissance
– Maintenir ou renforcer ses positions
• Activité « vache à lait » (cash cow)
– Génèrent beaucoup de liquidités alors qu’elles en requièrent peu.
– Rationaliser pour obtenir encore plus de liquidités. Réinvestir ces
liquidités dans les activités vedettes, voire les dilemmes
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Jacques Jaussaud
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Pourquoi « à utiliser avec
précautions » ?
• Parce que la matrice du BCG repose sur deux
hypothèses fortes, pas toujours vérifiées
– Absence de synergies autres que financières entre activités.
On suppose que l’on peut se désengager d’une activité sans
que cela n’affecte les autres
– Economies d’échelle fortes, ce qui n’est pas le cas de toutes
les activités. Il y a parfois même fortes déséconomies
d’échelle
• Cela explique qu’elle soit beaucoup moins utilisée
aujourd’hui qu’il y a une vingtaine d’années
– De nombreux groupes s’étaient constitués par croissance
conglomérale dans les années 60 et 70, sans recherche de
synergies fortes entre activités. La matrice du BCG
s’appliquait alors fort bien
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