Transcript Liste d`indicateurs – Axe «Processus

Indicateurs financiers et mise en
place de tableaux de bord
Ateliers pratiques
Indicateurs financiers et mise en
place de tableau de bord
Objectifs de l’atelier
 Comprendre les enjeux d’un pilotage de
gestion rigoureux
 Assimiler des notions fondamentales
nécessaires à la mise en place d’un
tableau de bord
 Présenter une méthode de mise en place
d’un tableau de bord
 Exemples d’indicateurs par dimension du
pilotage
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© 2013 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants
adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.
Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.
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Séquence 0
Présentation des entreprises et attentes
TOUR DE TABLE
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Séquence 1
Quels enjeux d’un pilotage de gestion rigoureux ?
ENJEUX - DEFINITION
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Questions :
 Comment définissez vous la performance
dans votre domaine d’activité ou business ?
 Quels sont vos outils de pilotage actuel ?
Tour de table et / ou 1 post-it par idée
Synthèse de vos réflexions
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Enjeux d’un pilotage de gestion
Mesurer la
performance et les
risques
Saisir les
opportunités
Pérennité - croissance
de l’entreprise (risque de
défaillance et opportunités de
développement)
Anticiper les
évolutions
(Concurrence, économie…)
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Agir et
décider
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Les constats classiques de
faiblesses dans le pilotage de
gestion des PME
 Absence de tableaux de bord adaptés aux
vrais besoins de l’entreprise
 Méconnaissance des performances de
l’entreprise en temps réel
 Absence de formalisation des actions
décidées
 Absence de maitrise des coûts et
incohérence de la politique tarifaire
 Très peu de liens entre comptabilité
générale et gestion d’entreprise
kpmg
 Production pléthorique d’informations de
gestion inutiles masquant des clignotants
essentiels
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Le système de pilotage
S'informer
Plan
stratégique
Prévoir
Choix des
objectifs
Actions
Mesurer
Décider
correctrices
Indicateurs
du tableau
de bord
Exécuter
Enregistrements
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Programmer
les actions
Choix des moyens
plan opérationnel
Budgets
d'après un schéma de Roger Labourier
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Les outils de pilotage
Plan stratégique (LT)
P
R
E
V
I
S
I
O
N
S
R
E
A
L
I
S
A
T
I
O
N
S
kpmg
Plan opérationnel (MT)
- Plan d'investissement
- Plan de financement
. Comptes prévisionnels
Budgets (CT)
- Investissement
- Exploitation
- Trésorerie
Tableaux de bord (J+15)
- Résultats
- Objectifs
- Ecarts
Comptabilité
- Générale
- Gestion
Contrôle
budgétaire
(J+30)
Piloter les
actions
au-delà des
comptes
« comptables »
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Définition et caractéristiques du (ou
des) tableau(x) de bord
 Présentation de synthèse des activités et
résultats de l’entreprise par processus, sous
forme d’indicateurs caractéristiques
permettant de contrôler la réalisation des
objectifs et prendre les mesures adéquates,
selon la périodicité appropriée et dans un délai
limité
 Synthèse d'indicateurs de gestion permettant
d'avoir une vue d'ensemble sur un centre de
décision
 Instrument de pilotage favorisant l'atteinte des
objectifs dans le cadre d'une stratégie définie
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Définition et caractéristiques du
tableau de bord
Alerte
Si écarts
significatifs
Déclencheur
d’actions
Outil de
motivation (position /
Outil de
communication et
contrôle
Auto - apprentissage : causes des
écarts et évaluation des actions correctives
Objectifs)
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Séquence 2
Trois dimensions du pilotage – préalable à tout tableau de
bord
PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
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Les trois dimensions du pilotage
Finalités
(dimension subjective)
Stratégie
(dimension rationnelle)
Objectifs
(dimension économique /
objective)
+ Consensus
(minimum)
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Le pilotage de la performance
La préparation
Le suivi : TBP
Finalités
Analyse
externe
Analyse
interne
Position
de marché
Scénario
Evolution
Axe
financier
Objectifs
commercial
Axe
clients
Axe
Processus Interne
Processus-clés
RH.
Mise en oeuvre
kpmg
Axe
Appr. organisationnel
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Les étapes du pilotage de la
performance
Où allons-nous ?
VISION
Comment y
parvenir ?
STRATEGIE
Qu’est ce qui est critique au
succès de cette stratégie ?
Comment mesurer
ce succès ?
kpmg
Facteurs clefs de succès ou
Leviers stratégiques
Leviers de la performance
Financiers
Objectifs
Marché - clients
Objectifs
Processus
clés
Apprentissage
organisationnel
Tableaux de bord
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Questions :
 Quelles sont les « variables » clefs à
surveiller dans le secteur automobile pour
aboutir à cette performance ?
Tour de table et / ou 1 post-it par idée
Synthèse de vos réflexions
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Séquence 3
Méthodologie de mise en œuvre – par axe de pilotage –
notion de carte stratégique
MISE EN PLACE DU TABLEAU
DE BORD
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21
La mise en œuvre
Méthodologie
 Les étapes de la mise en place
kpmg
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Clarifier la mission
Définir les orientations stratégiques
Fixer les objectifs
Identifier les actions essentielles
Déterminer les indicateurs clés
Mettre en place le SI permettant d'obtenir la valeur des indicateurs (collecte des
7.
Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser un cadre synthétique par axe puis
données)
un tableau de synthèse)
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Une structure permettant la traduction de la
stratégie en objectifs opérationnels
 Les 4 axes du TBP (1)
Axe financier
Objectifs
Axe clients
-Proposition de valeur
-Segmentation
Vision
et
stratégie
Processus internes
Actions
Processus clés
App. organisationnel
-Compétences
-S.I.
-Sensibilisation à l'action
La sélection d'indicateurs pertinents de résultat et d'action, l'identification
des relations de causalité conduisent à élaborer la stratégie
(1)
kpmg
Source : R.S. Kaplan et D.P.Norton "Le tableau de bord prospectif" sur la structure du TBP et l'analyse des 4 dimensions
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L' axe financier
Quels objectifs
Croissance CA
Rentabilité
• Croissance CA • Clients actuels
• S/clients actuels • Nx clients
• S/Nx produits
• Nx produits à VA
• S/Nx marchés
kpmg
Productivité
• CA/salarié
• Coûts/fonction
Gestion actifs
• Crédit clients
• Gestion stocks
• Investissements
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L'axe financier
Comment fixer les objectifs ?
Finalités
Croissance
Rentabilité
Analyse externe
FCS
Valeur des ressources
Commerciales
Production
Technologies
RH
Analyse interne
Mise en œuvre
Sys orga.
Sys. info
Sys managemt
Sys valeurs
Position de marché
Scénario d'évolution
Objectifs
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L'axe financier
Comment réunir un consensus ?
 Analyser les facteurs de variation du CA
(prix, nouveaux clients, travaux, …)
 Affecter l'objectif par facteur
 Organiser le débat
 Décider des critères du TBP
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L'axe clients
La stratégie client
 Décider de la "proposition de valeur"
(Que faut-il faire pour offrir aux clients les
produits/services conformes à leur attente)
= Décrire la proposition unique de produits, prix, services, relations image
…
 Sélectionner les segments prioritaires les plus
sensibles à la proposition de valeur pour
atteindre l'objectif. Ex :
-
Entreprises leaders
Secteur non marchand
Secteur professionnel
Segment clients
kpmg
Proposition de valeur
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L'axe clients
La stratégie clients
 La proposition de valeur est définie selon trois catégories
de paramètres
Attributs de l'offre
Relations
Prix
Qualité
Déla
Diversité




Service
Relatio
(FV)
Image
Marque

Stratégie d'excellence opérationnelle



Stratégie d'intimité clients
(services personnalisés, création relation LT)



fonctionnalité
kpmg
Stratégie de supériorité produit
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Exemple : méthode d’analyse de
l’axe clients (extrait dossier de travail)
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L'axe clients
Les indicateurs du TBP
 Deux natures d'indicateurs :
- Les indicateurs stratégiques relatifs à la proposition de valeur
- Les indicateurs de performance mesurant la pertinence de la
segmentation
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L'axe clients
Les indicateurs du TBP
 Les indicateurs stratégiques
= les déterminants de la performance ( lien de
causalité avec les indicateurs clés)
-
-
-
kpmg
Sur attributs de l'offre
- Délai
- Réclamations
- …
Sur relations
- Réactivité
- Réunions d'évaluation
Sur image
- Taux notoriété
- Actions de promotion
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L'axe clients
Les indicateurs du TBP
 Les indicateurs clés = mesure de la performance
PDM
Nouveaux
clients
Fidélité
clients
Rentabilité
Satisfaction
clients
kpmg
•
Satisfaction clients
•
PDM par segment
•
Variation CA sur clients existants
•
Nombre de nouveaux
clients
•
CA sur nouveaux clients
•
Rentabilité segment
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L'axe processus internes
La stratégie d'action
 Identification des processus-clés (décrire la
stratégie)
Objectifs
Nx clients
Fidélisation
Proposition valeur
Processus-clés
-
kpmg
MKT
Gestion
clients
Prod
Liens de causalité entre proposition de valeur et processus clés sur lesquels l'entreprise
doit exceller (FCS)
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L'axe processus internes
La stratégie d'action
Exemple
 Stratégie clients
-
Conquérir les leaders du marché
Objectif :
-
A1 : 5 entreprises
A2 : 7 entreprises
Proposition de valeur
-
Identifier besoins
Organiser des rencontres
. Nbre de réunions
Rechercher un service à VA . Services vendus
. Qualité perçue
 Processus-clés
-
kpmg
Marketing-vente (capacité à proposer des solutions …)
Gestion de la relation prospects
Production services à VA
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L'axe processus internes
Les indicateurs du TBP
 Identifier les indicateurs de mesure des
performances relatifs aux processus-clés
sélectionnés
 Rechercher le consensus sur le choix des
processus et des indicateurs
kpmg
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L'axe apprentissage organisationnel
La stratégie
 Identifier les actions relatives à la mise en
œuvre des ressources, permettant d'atteindre
les objectifs des autres axes :
kpmg
-
Compétences
- Compétences clés (stratégiques) sur les processus-clés
- Knowledge management
-
Système d'information
- S.I. nécessaire pour promouvoir et suivre la stratégie
-
Motivation et responsabilisation
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L'axe apprentissage organisationnel
Les indicateurs du TBP
Mettre en place deux natures d'indicateurs
Indicateurs-clés
• Turn-over
Fidélité
Résultats
• Enquête
Productivité
• CA/ salarié
•Coûts/ fonctions
Satisfaction
Déterminants de
la performance
Compétences
RH
•Couverture poste strat.
• Formation vente
kpmg
S.I.
• Infos en tps réel sur
les points clés
Motivation
• Knowledge Management
• Taux suggestions
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La mise en œuvre des 4 axes ?
Élaborer la carte stratégique =
étape fondamentale
 Intérêts de la carte stratégique :
- Sélection des actions clés
- Mise en évidence des liens de causalité
- Détermination des indicateurs
kpmg
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La mise en œuvre
Élaborer la carte stratégique =
exemple de carte « type »
Finalités
Axe financier
Améliorer la valeur de l'entreprise
Objectifs
Stratégie de croissance du chiffre
d'affaires et rentabilité
Créer de nouvelles
sources de revenus
Stratégie de productivité
Accroître la valeur
Pour le client
Améliorer la
structure de coût
Acquisition de nouveaux clients sur segments cibles
Axe client
Optimiser l'utilisation
des actifs
Fidélisation des clients
Proposition de valeur pour le client
Attributs du produit/service
Largeur
gamme
Fonction
-nalités
produits
Qualité
Relations clients
Délai
logistique
Prix
Services
perso
Relation
Image
Marque
Satisfaction client
Axe processus
internes
Créer de
nouvelles sources
de revenu
(processus
d'innovation)
"Accroître la
valeur pour
le client"
(processus de
gestion client)
Axe apprentissage
et développement
Gérer le risque
(processus
réglementaire)
Un personnel motivé et préparé
Compétences stratégiques
kpmg
"Parvenir à
l'excellence
opérationnelle"
(processus
Opérationnels)
Systèmes d'info.
Ambiance favorable à l'action
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La mise en œuvre
Le tableau de bord de pilotage
 Caractéristiques :
-
kpmg
Il est fondé sur la carte stratégique
Il reprend les indicateurs clés ainsi que leur valeur cible
Il enregistre les réalisations
Il permet une analyse des écarts
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Mise en œuvre
Le tableau de bord de pilotage
Structure
RÉSULTATS FINANCIERS
"Que faut-il
apporter aux
actionnaires?”
PROCESSUS INTERNE
CLIENTS
Vision
et stratégie
"Que faut-il
apporter aux
clients?”
"Quels sont les
processus
essentiels à
la satisfaction
des actionnaires et des
clients ?"
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
"Comment
piloter le
changement
et l'amélioration ?”
kpmg
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La mise en œuvre opérationnelle
Le suivi du TBP – exemple tiré de l’imprimerie
Objectif ou plan d’action
Indicateur
Augmenter le rés.
exploitation
Améliorer la trésorerie
EBIT
Cash Flow
-20
20
RoS
CA cartonnage
-20
10
CA imp. labeur
CA sol.
globales
3
-2
Nb de litiges
PV moy.
/commande
1
2
Cartographie
Être présent sur les 3 segments :
•Cartonnage : petite série, ht de
gamme, PME
•Imprim labeur : développer le CA
•Sol.globales : développer l’activité
en étant « chef de file »
Imprimerie :
Réactivité &
qualité
Augment des PV
Présence
accrue/clients
Sol.globales :
Adaptation à la
demande
Offre complète
Grands comptes
COMMERCIAL :
Renforcer&former
force commerciale
Optimiser process
établisst devis
ACHATS :
Financement des
stocks de carton
S.I. :
Fiabiliser & développer
les systèmes, not.:
Calcul des coûts de
revient
kpmg
Résultat
exploitation objectif
: ???
Améliorer la
trésorerie
Améliorer la
productivité
Cartonnage :
Savoir-faire
simple
Créativité
Réactivité
Améliorer la productivité
Développer l’activité sur les
segments de marché
Améliorer la qualité
Augmenter le PV moyen
Réactivité
Développer des sol. globales
Présence accrue/clients
Valeur
cible
annuelle
Délai moyen
Tx succès devis
Réalisé
Ecart
Commentaires
-5
2
2
Nb prospects
visités
PRODUCTION :
Améliorer la qualité
(quelle action ?)
Améliorer la productivité
machines (quelle action ?)
Suivi utilisation prépresse par GPAO
Spécialisation des sites
R.H. :
Recruter
Suivre l’absentéisme
Améliorer le climat
social
Renforcer la force
commerciale
Améliorer la qualité
Améliorer la productivité
machines
Financement stocks carton
Recruter
Suivre l’absentéisme
Améliorer le climat social
Développer les SI de gestion
% défauts
TRS
-1
-4
Valeur des
stocks
Frais financiers
-4
2
Tx absentéisme
/service
2
4
-4
-4
1
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Séquence 4
Exemples d’indicateurs par dimension de pilotage
INDICATEURS - CLIGNOTANTS
kpmg
© 2013 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants
adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.
Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.
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Le choix des indicateurs :
3 paramètres

Le secteur d'activité

L'entreprise

kpmg
Les besoins du dirigeant
Paramètres définis sur les 4 axes du pilotage
(cf ci-dessus)
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La pertinence d'un indicateur
- Complexité
- Disponibilité de l'information
- Nombre d'indicateurs
- Moyens nécessaires au
traitement et à la présentation
Coût
Délai
- Fréquence
- Délais d'obtention des
informations
- Délais de traitement
Utilité
- Domaine de responsabilité
- Nombre d'indicateurs
- Présentation
- Compréhension
- Variabilité/volatilité
kpmg
- Précision
- Lien avec les missions clés et
le plan d'actions stratégiques
- Possibilité d'action
- Effets pervers
- Fiabilité
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Caractéristiques des indicateurs
de pilotage
kpmg

Simples

Clairs

Évolutifs

Finalisés par la stratégie
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46
Typologie des indicateurs
kpmg

Résultat (activité)

Utilisation de moyens (focus sur l’allocation de ressources)

Environnement (faire le lien avec les facteurs externes)

Spécifiques à chaque domaine d’activité (automobile par ex.)
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Séquence 5
CONCLUSION
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Les étapes du pilotage de la
performance (rappel)
Où allons-nous ?
VISION
Comment y
parvenir ?
Indispensable
STRATEGIE
Qu’est ce qui est critique au
succès de cette stratégie ?
Comment mesurer
ce succès ?
kpmg
Facteurs clefs de succès ou
Leviers stratégiques
Leviers de la performance
Financiers
Objectifs
Marché - clients
Objectifs
Processus
clés
Apprentissage
organisationnel
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En synthèse : le tableau de bord
opérationnel au cœur de la stratégie
Spécifications requises
 Etabli rapidement si réflexion
stratégique réalisée en amont
 Synthétique
 Adapté à l'entreprise et son utilisateur
 Facile d'utilisation
 Cohérent
 Permanent et évolutif
Faire le lien entre la stratégie mise en œuvre
Et les résultats financiers obtenus
kpmg
Piloter les actions
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kpmg
Animateur
Gérard HUMBERT
Expert conseil des Entrepreneurs
[email protected]
06 47 66 71 24