Transcript Konyvtartan3 - PTE Egyetemi Könyvtár

PTE FEEK
Könyvtártan III. (Marketing,
menedzsment, gazdaság)
Zádori Iván
Tematika





















A marketing alapok, a marketingkoncepciók fejlődése.
Marketing menedzsment, marketing tevékenységek.
Marketing-mix modellek.
A marketingkörnyezet elemzése.
Marketing információs rendszer (mir), marketingkutatás.
A fogyasztói magatartás alapkérdései, vevői szerepkörök, választási kritériumok, a vásárlási
döntési folyamat.
Piacszegmentáció, a fogyasztói piac szegmentációs változói.
Portfolió-elemzés, a versenyelőny kialakítása, teljes értékpozícionálás. Versenystratégiák.
Menedzsment: alapfogalmak, történeti áttekintés.
Menedzsment-trendek.
Szervezeti kultúra.
Kommunikáció a szervezetben.
Konfliktusmenedzsment.
Hatalom a szervezetben.
Kontrolling.
Innovációmenedzsment.
Vezetési stílusok.
Könyvtári marketing, könyvtári menedzsent?
Általános könyvtári szolgáltatások jellemzői.
Teljesítmény-tényezők, teljesítmény-mutatók.
Példák, esettanulmányok.
Irodalom


























Zeller, Gy. (1999): Marketing. JPTE FEEFI. Pécs
Zeller, Gy. (1999): Bevezetés a menedzsmentbe. JPTE FEEFI Pécs
Barakonyi, K. – Lorange, P. (1993): Stratégiai tervezés. KJK. Budapest
Hofmeister-Tóth, Á. – Törőcsik, M. (1996): Fogyasztói magatartás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
Kotler, P. (2000): Kotler a marketingről. Jönni, látni, győzni – a piacon. Park Könyvkiadó, Budapest
Kotler, P. (2001): Marketing menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Kotler, P. – Keller, K. L. (2006): Marketing Menedzsment. Akadémiai Kiadó, Marketing szakkönyvtár, Budapest
Kotler, P. – Lee, N. (2007): Vállalatok társadalmi felelősségvállalása. HVG Kiadó Zrt., Budapest
Majaro, S. (1998): A marketing alapjai. Panem Kft., Budapest
Ogilvy, D. (1990): A reklámról. Park Kiadó, Budapest
Scipione, P. (1994): A piackutatás gyakorlata. Springer-Verlag, Budapest
Törőcsik, M. (1995): Kereskedelmi marketing. KJK, Budapest
Veres, Z. (1998): Szolgáltatásmarketing. Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Marosán, Gy. (2003): A siker receptje. A 20. század gazdasági sikertörténetei és legfontosabb menedzsmentleckéi. Kossuth
Könyvkiadó, Budapest
Bauer, A. – Berács, J. (2002) Marketing. AULA Kiadó, Budapest
Jobber, D. (1998): Európai marketing. Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Malhorta, N. K. (2000): Marketingkutatás. Műszaki könyvkiadó, Budapest
Rekettye, G. (2004): Ár a marketingben. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
Garrison, P. (2006): Exponenciális marketing. HVG Kiadói Zrt, Budapest
Harford, T. (2006): A leleplezett gazdaság. HVG Kiadói Zrt, Budapest
Komáromi, N. (2006): Marketinglogisztika. Akadémiai Kiadó, Budapest
Chikán, A. (2003): Vállalatgazdaságtan. 3. átdolgozott, bővített kiadás, Aula Kiadó, Budapest
Steiner, G. A. – Steiner, J. F. (2006): Business, Government and Society. A Managerial Perspective, Text and Cases. 11th
Edition, McGraw-Hill, New York.
Mikulás, G. (1999): Menedzsment. Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Könyvtárak Egyesülés, Nyíregyháza
Bakacsi, Gy. (2002): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest
Vezetés-szervezés I-II. Szerk.: Bakacsi Gyula, Balaton Károly, Dobák Miklós, Máriás Antal. Aula Kiadó, Budapest, 1992
I. Marketing alapok


Marketing: társadalmi és vezetési lépések
láncolata, melyek során az egyének és
csoportok termékeket és értékeket alkotnak és
cserélnek ki egymás között, mialatt kielégítik
igényeiket és szükségleteiket. (P. Kotler)
A marketing szűkebb értelemben: olyan
vállalati tevékenység, amely a vevők
igényeinek kielégítése érdekében elemzi a
piacot, meghatározza az eladni kívánt
termékek körét, megismerteti azokat a
vevőkkel, kialakítja az árakat, megszervezi az
értékesítést és befolyásolja a vevőket.
Marketing alapok



A marketing tágabb értelemben: a vállalat egészére
kiterjedő – a vevőkkel való azonosulást hangsúlyozó –
filozófia, szemléletmód, amelynek megvalósítása a
vállalati felső vezetés feladata
Kiterjesztett értelemben: minden értékkel rendelkező
jószág (termék, szolgáltatás, eszme, ötlet, érzés, stb.)
cseréje. Az üzleti vállalati szférán túl kiterjed az olyan,
nem nyereségorientált területekre is, mint pl. oktatás,
kultúra, vallás, politika, stb.
beszélhetünk un. demarketingről is, amikor a cél pl.
a zsúfoltság megszüntetése, a kereslet és a kínálat
egymáshoz történő közelítése.
Marketing alapok

Szükséglet: alapvetően nem a piac hatására keletkezik: „VAN”
Az önmegvalósítás
szükséglete
Az elismerés iránti
szükséglet
Szociális szükségletek
A biztonság iránti szükséglet
Fiziológiai szükségletek
Marketing alapok




Igények: a szükségletek konkrét kielégítésére
irányulnak
Kereslet: Akik meg kívánják, és meg is tudják venni
az adott termékeket és szolgáltatásokat (hogy így
elégítsék ki szükségleteiket és igényeiket)
Hasznosság, érték: mérhetőség ill. erősen
szubjektív kategóriaként fogható fel (egyéni
preferenciarendszer, eltérő fogyasztói magatartásminták)
Pl. élelem, mint alapszükséglet, igény, mint pl.
hamburger iránti vágy, kereslet: pl. egy sajtburger
megvásárlása és elfogyasztása
Marketing alapok

Marketingről tkp. akkor beszélünk, ha a fenti
folyamatok cserén keresztül történnek
lebonyolításra, azonban nem ez az egyetlen
útja a szükségletek és igények
kielégítésének:
o
o
o
o
Önellátás
Erőszak
Kéregetés
Csere
Marketing alapok

Marketing menedzsment: a tervezésnek és
a végrehajtásnak az a folyamata, melyek
során elképzelések, áruk és
szolgáltatások termelése, árazása,
ösztönzése és elosztása megy végbe
annak érdekében, hogy a cserén keresztül
megvalósuljanak az egyéni és a szervezeti
célok.
Marketing alapok

A marketing döntően a XX. század terméke.
A marketing fejlődését a piaci folyamatok
intenzitásában és jellegében bekövetkezett
változások indukálták.
Kereskedelem
Modern
marketing
Posztmodern
marketing
A marketingkoncepciók fejlődése


1850-1930: termelés-orientáció, (Kotler:
koncepció): marketing technikák, minél többet
minél olcsóbban termelni. A kereslet
meghaladja a kínálatot, a fogyasztó érdeke a
hozzájutás a termékhez és nem érdeklik a
finomságok.
1930-1960: értékesítés-orientáció: minél
többet eladni, magas szintű termelékenység
széles elosztás (azt akarják eladni, amit
előállítanak, nem azt állítják elő, amit el tudnak
adni…)
A marketingkoncepciók fejlődése


Termék-orientáció: legjobb minőségű, teljesítményű, és
tulajdonságú terméket részesítik előnyben – minőségi
termékek előállítása és a termékek folyamatos
tökéletesítése – van néhány termék, amely
tökéletesítését nem értékeli a piac, ill. nem lehet a
terméken már sokat tökéletesíteni – „marketing
rövidlátás”
1950-es, 1960-as évek: marketing (piac)-orientáció:
években kristályosodik, ki, hogy a szervezeti célok
elérésének kulcsa az, hogy meg kell határozni a
célpiacok szükségleteit és igényeit és ezt a
versenytársaknál hatékonyabban kell (természetesen a
profitorientáltság mellett) kielégíteni.
Marketing (piac)-orientáció







Célpiac-központúság
Fogyasztóorientáció: határozzuk meg a szükségleteket,
de a fogyasztó szemszögéből. A cél az elégedett és a
visszatérő vásárló.
MIR
Hosszú távú stratégiai orientáció: összhang a piaci
lehetőségek, ill. a szervezeti célok és erőforrások között
Koordinált marketing: mindenki tartsa fontosnak, a
vállalaton belül ne „beszéljenek el” egymás mellett.
Nyereségesség (nonprofit esetében a működés
biztosítása, fenntartása) – saját célok érvényesülése
hosszú távon
Tanulási folyamat
Példa: Hongkongi cipőgyártó
és a déltengeri sziget (Kotler)




Pénzügyi tisztviselő: cipőt senki sem hord, piac
nincs.
Legjobb eladó: senki nem hord cipőt, hatalmas a
piac
Marketing igazgatóhelyettes: nincs cipő, de lábfejük
nem egészséges, jót tenne a cipőviselés. A
méreteket át kellene alakítani mert kisebb a lábuk,
kampány kéne a cipőviselés előnyeiről és nem árt a
törzsfőnök bizalmát sem megnyerni.
Pénz nincs, de van ananász, aminek kedvező
értékesítése esetén 20% nyereség érhető el. Bele
kell vágni.
Változások



társadalmi marketing: a marketing társadalmi
hatásai és a környezet fontossá válik (80-as, 90-es
évek)
vállalatok „zöldülése”, „alternatív kapitalisták”,
CSR
„Új gazdaság”: kommunikációs forradalom
eredménye: fogyasztók szokásai megváltoznak,
ennek kell megfeleltetni a vállalati stratégiákat és a
marketing gyakorlatát. (Internetes banki
szolgáltatások, direkt marketing, stb.)
Marketingkoncepció

A fogyasztó, a közönség megnyerésének lehetséges
módjai:



reagálás (responsive marketing): lényeg az igények felmérése
és kielégítése; az adaptív megoldások forrása a konkrét
igényekről szóló információ - alapvetően passzív piaci résztvevő
magatartás (ez a leggyakoribb)
előrejelzés (anticipative marketing): lényeg a látens
szükségletek, motivációk felismerése és az ezekre adott
marketing válasz - piacalakító magatartás (kockázatosabb)
igényteremtés (need-shaping marketing): lényeg a valódi
újdonság, mely még senkinek nem jutott eszébe (nagy
sikerpotenciál) vagy amit eddig elutasítottak - piacteremtő
magatartás
Marketing tevékenység, marketingmix
elemek
R – STP – MM – I – C





R: Research – piackutatás, marketingkutatás, piaci
információk, piaci lehetőségek felismerése +
pénzügyi becslés
STP: Segmentation, Targeting, Postioning –
Stratégiai szint, szegmentáció, célpiacválasztás,
pozícionálás
MM: Marketingmix - 4P
I: Implementation – végrehajtás
C: Controlling - ellenőrzés
Marketingmix




Elnevezés - Neil Borden (Harvard, 1964): A vásárlót befolyásoló
tevékenységek
A marketingtevékenység legfőbb eleme: a taktikai marketing
szintje - a termék pozicionálásának, a versenykülönbség
megteremtésének eszköze.
A fogyasztói, felhasználói igények kielégítését, a vevő, a
közönség megnyerését és megtartását szolgáló tevékenységek
és eszközök olyan kombinációja, megfelelő elegye, mely egyben
a vállalati/szervezeti célok elérését is eredményezi.
Miért mix? - Mert mindig megfelelően kell keverni!
4P - eladói kategóriák (Jerome
McCarthy, 1964)




Termék (product)
Ár (price)
Csatorna (place)
Befolyásolás (promotion)
4C – vevői kategóriák (Robert
Lautenborn, 1990)




Vevőérték (consumer value)
Költség (cost)
Kényelem (convenience)
Kommunikáció (communication)
A marketingmix specifikus modelljei
és újabb elemei

Globális marketingmix modell: 6P (Kotler)



A szolgáltatások marketingmix modellje: 7P




politika (politics)
közvélemény (public opinion)
személyzet (personnel)
fizikai környezet (physical evidence)
folyamatok (processes)
A nonprofitok marketingmix modellje: 8P


a szolgáltatások marketingmix modellje
filozófia
Marketingkörnyezet


A marketingkörnyezet a vállalat/szervezet (piaci)
kapcsolatainak alakulását befolyásoló külső és
belső szereplőket, tényezőket, erőket és hatásokat
foglalja magába.
A marketingkörnyezet fontosabb változásainak
folyamatos figyelemmel kísérése és elemzése
segíti:



a változások követését, a szervezet alkalmazkodását
a lehetőségek kiaknázását
a veszélyek kockázatának csökkentését
A szervezet marketingrendszerének magja




A szállítók: a működéshez szükséges anyagok,
eszközök, berendezések, energiaforrások,
szolgáltatások biztosítói (beszerzési marketing)
A szervezet: a működés belső funkcionális feltételei:
vezetés, humán források, fejlesztés, termelés,
pénzügyek, stb. (belső marketing)
A közvetítők: kereskedelmi közvetítők, szállítmányozók,
marketingszolgáltató ügynökségek, média, pénzügyi
szolgáltatók (partnermarketing)
A vevők, a felhasználók, a közönség: egyének,
háztartások, szervezetek, viszonteladók, kormányzati és
nonprofit intézmények, nemzetközi piacok (célpiaci
marketing)
A mikrokörnyezet szereplői és hatóerői
Versenytársak
 a versenytársakat felül kell múlni
 A versenyben a vevő szempontjait helyezzük előnybe
Közvélemény
 A szervezet tevékenysége más csoportok érdekeit is érinti, melyek
potenciálisan hatnak a működésre: segítik, gátolják.







általános közvélemény,
helyi közvélemény,
belső közvélemény,
pénzügyi közvélemény
fogyasztói érdekvédelem,
média, kormányzat
Fontos kérdés a goodwill, az image.
Makrokörnyezeti hatások






Demográfiai hatások
Gazdasági hatások
Társadalmi-kulturális hatások
Természeti, fizikai környezet hatásai
Politikai-jogi környezet hatásai
Technológiai hatások
Marketing információs
rendszer, marketingkutatás
Tendenciák a piacon
 a vevők egyre kritikusabbak és árérzékenyebbek
 kevés az idejük, több a diszkrecionális jövedelmük,
több kényelmet igényelnek
 csökkenő különbséget érzékelnek a szállítók és a
kínálatok között
 magasak a szolgáltatásokkal szembeni igények
 a termékek nem sokban különböznek a
versenytársakétól, minőségben és árban is
igazodnak
 Biztos alap: INFORMÁCIÓ
Marketing információs
rendszer, marketingkutatás
Marketing Információs Rendszer – MIR
 Emberek, berendezések és eljárások összessége,
melyek összegyűjtik, rendszerezik, elemzik,
értékelik és eljuttatják a szükséges, pontos és
időszerű információt a marketing döntéshozókhoz.
 Elemei:




belső nyilvántartási rendszer
marketing megfigyelési rendszer
marketingkutató rendszer
marketing döntéstámogató rendszer
Belső nyilvántartási rendszer






Adatbázis, amit a menedzserek használnak
eredményadatok
megrendelésekről, eladásokról, árakról,
készletekről, kintlévőségekről, tartozásokról,
stb. szóló jelentések
adatok gyűjtése, folyamatos karbantartása
megrendelés-fizetés ciklus és áruforgalmi
kimutatások rendszere
készletek és kifizetések
Marketing megfigyelési rendszer





Eseményadatokat szolgáltat
Olyan eljárások és források összessége, melyeket a
menedzserek a marketingkörnyezetben lejátszódó
lényeges folyamatokkal kapcsolatos mindennapi
információ megszerzésére használnak
könyvek, folyóiratok, kereskedelmi kiadványok
vevőkkel, disztribútorokkal, külső személyekkel
kapcsolattartás, beszélgetések
cégen belüli kapcsolattartás - kommunikációs
csatornák működése
Marketingkutató rendszer



Marketingkutatás és piackutatás
marketing döntések kockázatának csökkentése
strukturált folyamat:






előkészítés
végrehajtás, lebonyolítás
eredmények értékelése
kutatás helye a szervezetben: belső marketinges,
saját kutatógárda, piackutató ügynökség
kutatási megközelítések: feltáró, leíró, magyarázó
kutatás
kutatás rendszeressége
Marketing döntéstámogató rendszer


Az adatgyűjtés, a rendszerek, az eszközök
és a technikák koordinációja, valamint az
ezeket támogató szoftvereket és hardvereket
jelenti, amelyen keresztül a szervezet
önmagáról és környezetéről releváns
információkat és értelmez, illetve a marketing
akcióinak forrásává teszi.
Alapvetően a I. - III. összegyűjtött adatait
tárolja és elemzi - számítógépes rendszer
Marketingkutatás, piackutatás
Marketingkutatás
 Speciális vállalati marketinghelyzettel kapcsolatos
adatok és jelenségek rendszeres gyűjtése,
elemzése, jelentése és tervezése.(Elsősorban a 4Pre vonatkozóan)
Piackutatás
 Elkülönült piac kutatása, a piacon a kereslet és a
kínálat elemeit és az azokat befolyásoló tényezőket
vizsgálja. (nem közvélemény kutatás!!!)
Kutatási adatok, források
Adatforrások
Primer adatok
Szekunder adatok
Kvalitatív
Kvantitatív
Leíró
Megkérdezés
Okozati
Megfigyelés
Kísérlet
Marketingkutatás, piackutatás
A kutatás folyamata
 Előkészítés
 végrehajtás, lebonyolítás
 eredmények értékelése, tanulmány elkészítése
Kutatás előkészítése
 Hangsúlyos, ne legyen hiba - pontos előkészítés
 Fontos: nyugodt körülmények, team munka,
előzetes tesztelések
 Ki végzi a kutatást?
 Milyen kutatási megközelítést válasszunk?
 Milyen információ adható ki a cégről?
Marketingkutatás, piackutatás
A marketingkutatás előkészítése: mi veti fel a kutatást?
 Probléma vagy piaci lehetőség felismerése: szükség van
kutatásra? (A jól meghatározott probléma már fél siker)
 Hipotézisek megfogalmazása - a probléma hátterére,
illetve a lehetőségek kihasználására vonatkozóan
 A kutatási célok megfogalmazása
 Kutatási terv készítése
Kutatási terv módszerek a cél elérése érdekében
 Feladatterv
 Időterv
 Költségterv
Marketingkutatás, piackutatás










Ki végzi a kutatást?
Belső erőforrás: saját marketinges
Saját kutatógárda, kutatócsoport
Külső erőforrás: kutató cég, ügynökség. Mi indokolja: szaktudás hiánya,
belső kapacitáskorlát, alacsonyabb költség, eszközigény (tesztkonyha),
semlegesség, érdekviszonyok, hitelesség, stb.
Kutatási megközelítések:
Feltáró kutatás: kevés előzetes ismeret, jellemző a kvalitatív technika
Leíró kutatás: legjelentősebb, képet ad a marketingkörnyezetről
Magyarázó, verifikáló kutatás: marketingváltozók ok-okozati viszonyát
vizsgálja, hipotézisek megfogalmazása
Adat: Egy adott jelenség valamilyen attribútuma, valamilyen tárgy
vagy jelenség elválaszthatatlan tulajdonsága, jellemzője.
Információ: Az adatok valamilyen rendszerezett egysége,
szerkezete.
Mintavétel és kiválasztás


Hitelesség, érvényesség, megbízhatóság kérdése
Mintával kapcsolatos fogalmak:





alapsokaság: minden olyan elem, mely ismeretében
megfelelő következtetéseket vonhatunk le
mintasokaság: a felmérések csak egy maghatározott körre
terjednek ki!
reprezentativitás: a kiválasztott mintán kapott adatok hűen
tükrözzék az alapsokaságot. Reprezentativitás előfeltétele:
csak akkor teljesül a kritérium, ha az alapsokaság minden
egyes elemének azonos esélye van a mintába kerülni!
Megbízhatóság: a felmérés adatai mennyire reprodukálhatóak, ha
az eljárást ismételten alkalmazzuk ugyan arra, akkor azonos
eredményt kapunk
Érvényesség: mérésből nyert adatok mennyire felelnek meg az
adott téma jelentéseinek, a róla kialakult közmegegyezésnek
A fogyasztói, vásárlói magatartás
és a fogyasztói piac elemzése




Fogyasztás: az egyének saját(os) szükségleteinek és
igényeinek termékekkel, szolgáltatásokkal történő kielégítése
adott társadalmi-gazdasági környezetben
Fogyasztói piac: azon egyének és háztartások összessége,
akik/amelyek személyes fogyasztásra vásárolnak vagy vesznek
igénybe termékeket, szolgáltatásokat (fogyasztók, igénybe
vevők)
Fogyasztói magatartás/viselkedés: a javak
megszerzése/vásárlása/elfogadása és használata során történő
megnyilvánulások, tevékenységek (pl. értékelés, választás)
összessége, a fogyasztói elégedettség elérése érdekében
A fogyasztói magatartás vizsgálata: a marketingmunka
irányának meghatározása érdekében végzett interdiszciplináris
kutatási, elemzési tevékenység, mely jellemzi, leírja és
megmagyarázza a fogyasztói viselkedés tömegszerű jelenségeit,
illetve előrejelzi a fogyasztói viselkedés alakulását
A fogyasztói, vásárlói magatartás
és a fogyasztói piac elemzése




A fogyasztók motivációjuk, ízlésük, személyiségük,
jövedelmi és demográfiai helyzetük, iskolázottságuk
stb. szerint teljesen heterogén képet mutatnak, az
egyes emberek fogyasztói magatartása rendkívül
változatos.
Tömegszerű/egyedi, testreszabott ajánlatok
A fogyasztói magatartás vizsgálatának célja tehát a
vásárlók, a fogyasztók, a közönség tipológiája (hová
sorolhatók az egyes egyének?)
Paradox jelenség: globális marketing (multik), ezzel
párhuzamosan pedig egyre finomabb tipológia
figyelhető meg
Új, általános tendenciák a
fogyasztói magatartásban

A fogyasztói tipológiákból számos új, általában
érvényesülő magatartási trend rajzolódik ki. Napjaink
fogyasztói:










öntudatosabbak, élnek a vevői pozícióval, választanak;
képzettebbek, informáltabbak, szakszerűbbek;
kevésbé követnek mintákat, atipikusak, függetlenebbek;
a diszkrecionális jövedelem növekedésével viselkedésük
egyre differenciáltabbá válik
magatartásukban sokféle típust testesítenek meg;
egyre erőteljesebb az „öko-tudat”, de kell a technika is;
döntéseiket az érzelmek jelentősen befolyásolják;
a termékeknek személyes és társadalmi jelentésük is van
státusszimbólumokat teremtenek, márkafogyasztás;
új fogyasztói típusokat alkotnak (yuppiek, őszülők, stb.)
A fogyasztói magatartás alapkérdései,
jellemző dimenziói

A fogyasztói piac elemzésének egyik fontos feladata a
fogyasztói magatartás vizsgálata. Ez ad választ arra,
hogy az adott termék/szolgáltatás esetében
jellemzően (70):







Kik alkotják a piacot? (occupants)
Ki vesz részt, ki a fontos személy a döntésben? (organisation)
Mit vásárolnak a termékkel? (objects)
Milyen kritériumok alapján választanak? (objectives)
Hogyan vásárolnak? (operations)
Hol vásárolnak? (outlets)
Mikor vásárolnak? (occasions)
Ki a fontos személy? - szerepkörök

A fogyasztói vásárlások többsége egyéni, a döntési
folyamatban azonban mások hatása is
érvényesülhet.






Kezdeményező: ötletadó, fontolgatja a vásárlást, elindítja
a döntési folyamatot, információt gyűjt
Befolyásoló: leginkább hat a döntés kimenetelére,
információt nyújt, tanácsot ad és saját választási
kritériumait igyekszik érvényesíteni a döntésben
Döntéshozó: a hatalom és/vagy a forrás birtokosa, aki
választ
Vevő, vásárló: a tranzakció lebonyolítója
Felhasználó: a tényleges fogyasztó, igénybe vevő
A résztvevők és a döntésben játszott szerepük
ismerete a hatékony marketingmix kialakítását
segíti!
Mit „vásárol”? - választási kritériumok

Választási kritériumok - az értékelés során
figyelembe vett termékjellemzők és elvárt előnyök nem mindig funkcionális és nem mindig racionális
tényezők.




Műszaki kritériumok - a termék/szolgáltatás
teljesítményéhez kapcsolódnak (termékkarakterek,
tartósság, teljesítmény, minőség, megbízhatóság, design,
kényelem)
Gazdasági kritériumok - a vásárlás költségtényezői
Társadalmi kritériumok - azok a hatások, melyeket a
vásárlás gyakorol a vevő emberi kapcsolataira (társadalmi
normák, konvenciók, státusz, referencia csoport, divat)
Személyes kritériumok (én-kép, kockázat, erkölcsök,
érzelmek, ízlés)
Hogyan vásárol? - a döntési folyamat
A döntési folyamat:
 Belső keresés – tapasztalat,
emlékezet
 Külső keresés – személyes,
kereskedelmi, független
források; próbatermék, stb.
 A márkaválaszték
megismerése
A SZÜKSÉGLET FELISMERÉSE,
A PROBLÉMA TUDATOSULÁSA
INFORMÁCIÓGYŰJTÉS
 Belső és/vagy külső stimulus
 Funkcionális vagy érzelmi előnyök
felismerése
 Márkaválaszték szűkítése –
elsődleges szűrés, az
információk és a választási
kritériumok illesztése
 Alacsony/magas involváltság
ALTERNATÍVÁK ÉRTÉKELÉSE
 Az ügylet lebonyolítása
 Új – módosított új – rutinszerű
vásárlás
 Első vásárlás – ismételt
vásárlás - elutasítás
VÁSÁRLÁSI DÖNTÉS
DÖNTÉS UTÁNI
MAGATARTÁS
 A vevők/fogyasztók várakozásai
és a termék/szolgáltatás tényleges
érzékelt teljesítménye,
hasznossága közötti
viszonyrendszer
 Pozitív élmény – elégedettség
 Negatív élmény – disszonancia
(pl. magas költségek, nehéz döntés,
változtathatatlanság, stb.)
Mikor és hol vásárol? - idő és hely

A vásárlás helyének elemzése fizikai javaknál elsősorban a kereskedelmet,
szolgáltatásoknál a szolgáltató tevékenység helyszínét érinti. A „hely”
döntések vizsgálata azért is fontos, mert



Az üzletválasztás típusai:



bolti (szaküzlet, áruház, hipermarket, diszkont, stb.)
bolton kívüli (katalógus, telefon, Internet, ügynök, hálózat, piac, automata, stb.)
Az üzletválasztás szempontjai:


sok vásárlói döntés az értékesítés helyszínén születik
a hely kiválasztása sokszor megelőzi a márkaválasztást
az üzlet helye és megközelítésének kényelme, az üzlet típusa, mérete,
választéka, atmoszférája, árszínvonala, stílusa, a kereskedelmi promóció, stb.
A vásárlás idődimenziója




kapacitáskihasználási és készletezési probléma a kínálati oldalról
van-e a vásárlásnak ritmusa (szezonalitás) és ehhez milyen mennyiség tartozik
melyek a csúcs, illetve a kereslethiányos időszakok
jellemző-e az impulzushatás
Fogyasztói döntések
Inger-válasz modell
Input – külső ingerek
•Marketingingerek (marketing
mix, marketing tevékenységek
•Tágabb társadalmi, gazdasági
környezet hatásai
A fogyasztó fekete
doboza
•személyes hatások,
vevői jellemzők
•szűkebb környezet
•döntési folyamat,
döntési típusok
Output - döntés
Output - döntés
Tanulás, tapasztalat, elfogadás, attitűd, kognitív disszonancia
A fogyasztói magatartást befolyásoló
tágabb környezeti hatások

Makrokörnyezet elemei






általános gazdasági helyzet, várakozások,
árszínvonal és infláció, hitellehetőségek
alapvető értékek, hagyományok, attitűdök, normák
és szabályok, divat
természeti környezet, épített környezet,
infrastrukturális feltételek
jogi előírások, kötelezettségek, fogyasztói
szabályok, fogyasztói mozgalmak törekvései
technikai-technológiai újdonságok, innovációk
globális hatások
A fogyasztói magatartást befolyásoló
szűkebb környezeti hatások






Szubkultúra - csoportnorma, identitás, érték, érdeklődés, hit, stb.
Társadalmi osztály

a társadalom értékskáláján való elhelyezkedés

több változóval írható le: foglalkozás, képzettség, műveltség, jövedelem, vagyon,
hatalom, kapcsolatok, származás, értékek

felső-, közép-, alsó osztály;
Referenciacsoport

attitűdöt, magatartást közvetlenül befolyásoló csoport

ahová tartozik: informális vagy formális; elsődleges vagy másodlagos csoportok

ahová tartozni szeretne: aspirációs csoport

véleményvezetők szerepe
Család

legnagyobb hatású referenciacsoport - fogyasztói szocializáció

orientációs és saját család; nemek szerinti szereposztás;
Szerepek

adott helyzetben elvárt magatartásminta

nemi szerepek, szituációs szerepek, pozíciószerepek
Státusz

a társadalom értékrendjében elfoglalt hely

státusszimbólumok
A fogyasztói magatartást befolyásoló
személyes hatások







Nem
 egyrészt egyéni tényező, másrészt szerep
Életkor, életciklus
 az élet különböző szakaszaiban eltérőek a preferenciák és a
vásárlási lehetőségek (jövedelem, idő)
 egyéni, családi életciklus-szakaszok, pszichológiai életciklus
Foglalkozás
 meghatározza a jövedelmi lehetőségeket
 formális referenciacsoportot, státuszt jelent, főként a szembetűnő
javak döntéseit befolyásolja
Jövedelem
Iskolázottság, műveltség
Életstílus
Információfeldolgozás
 az ingerek befogadása, értelmezése, tárolása és előhívása
A fogyasztói magatartást befolyásoló
személyes hatások






Hiedelem - egy vagy több választási kritériumon alapuló, egy termékre
vagy szolgáltatásra vonatkozó vélemény, gondolat
Attitűd - átfogó értékelés, nézőpont, viszonyulás, érzelem; a magatartást
befolyásoló meggyőződés, hit tulajdonságokról és azok értékéről; tanult
készenléti állapot
 az attitűd összetevői: ismeret (kognitív), érzelem (affektív), cselekvés
(konatív)
 az attitűd jellemzői: van tárgya, intenzitása, iránya, foka, struktúrája;
főképp tanulással alakul ki
 az attitűd kialakulását befolyásoló tényezők: szükségletek, tapasztalat,
szelektív észlelés, információkeresés, személyiség, referenciák,
véleményvezetők, reklám
 az attitűd funkciói: alkalmazkodás, énvédő funkció, értékkifejezés,
ismeret, alternatívák értékelése
Sztereotípia: leegyszerűsített, általánosított attitűd; előítélethez vezethet
az attitűd megváltoztatása: kondicionálás, kognitív tanulás
Ízlés - az érték és az esztétikai jellemzők felismerésének és megítélésének
képessége; az értékelő viszonylatok egyike
Személyiség - belső pszichológiai jellemzők összessége
A fogyasztói magatartást befolyásoló
döntési szituációs jellemzők
A döntések mindig konkrét helyen és időben történnek. Az adott helyzet a
megszokottól eltérő döntési folyamatot és/vagy eltérő választást
eredményezhet.
Időtényező
 az időkényszer gátolja a kiterjesztett problémamegoldást - kényszer, feladat
 a rendelkezésre álló idő mennyisége növeli/csökkenti a mérlegelés
lehetőségét
 a vásárlás különböző időpontban más magatartást eredményez (pl.
hétvége)
 az idő költségtényező, ami hatással van a csatorna megválasztására
Pillanatnyi fizikai és lelki állapot, anyagi helyzet
Partnerek, kísérők, társak, eladók
 családtag, barát, gyerek, ismerős hatása a döntésre
 a szituáció, a jelenlévők státuszának megerősítő hatása
 mások döntésének és az eladók kommunikációjának befolyásoló ereje
Atmoszféra, fizikai környezet
A konkrét cél - a szokásostól eltérő motiváció (pl. ajándékvásárlás)

Involváltság és a fogyasztó jellemzői a
döntés egyes szakaszaiban

Involváltság: az egyén érzelmi és/vagy értelmi bevonódása, érintettsége a
döntési folyamatban és/vagy a folyamat végeredményében.
Magas involváltság
Alacsony involváltság
A probléma tudatosulása
fontos
csekély
Információkeresés
aktív, kiterjedt
passzív, korlátozott
Információk köre
széles, sok kritérium
szűk, kevés kritérium
Alternatívák értékelése
átfogó, elmélyült, döntés
előtti
felszínes, vásárlás alatti vagy utáni
Döntési alternatíva
kevés
sok megoldás
Társadalmi befolyás
széles körű
alig jellemző
Attitűd, márkahűség
erős, határozott
kevéssé kialakult
Vásárlás utáni értékelés
kiterjedt
korlátozott
Involváltság

Az involváltság és a marketing: mivel a fogyasztók az involváltság
szintjének függvényében eltérően viselkednek a döntés egyes
szakaszaiban, az alkalmazott marketingeszközöknek ezekhez a
jellemzőkhöz kell igazodniuk a kellő hatás elérése érdekében.
Magas involváltság
Alacsony involváltság
Az információ mennyisége
sok
kevés
Az információ tartalma
részletes, szakmai
rövid, kulcsfontosságú
Az üzenet ismétlése
nem lényeges
gyakori legyen
Média
nyomtatott, írott
képi
A kommunikáció célja
meggyőzés
ismertség, megerősítés
Befolyásolás eszköze
személyes eladás
vásárlásösztönzés
Időzítés
nem lényeges
lényeges
Involváltság

Döntési minták:
Involváltság
Döntési minták
értelmi
érzelmi
erős
erős
kiterjesztett problémamegoldás
erős
gyenge
korlátozott problémamegoldás
gyenge
erős
impulzusvásárlás
gyenge
erős
szokásos problémamegoldás
(márkahű)
gyenge
gyenge
szokásos problémamegoldás
(kvázi márkahű)
Jellemző döntési magatartástípusok
Kiterjesztett problémamegoldás - bonyolult döntési folyamat
 oka: nagyfokú involváltság, nagyszámú megkülönböztethető
alternatíva, elég idő
 jellemző esetei: első vásárlás, márkaváltoztatás, ritkán
vásárolt javak
 a döntéshozatal során, és utána gyakori a bizonytalanság, a
kognitív disszonancia
 az elégedettség vizsgálata fontos, különösen a szolgáltatások
esetében (szájreklám!)
Korlátozott problémamegoldás
 a döntéshozó rendelkezik némi tapasztalattal vagy túl sok az
információ
 érzelmileg nem kötődik a döntéshez, szívesen fogad kész
mintát
Jellemző döntési magatartástípusok
Szokásos problémamegoldás - rutinszerű, automatikus döntés
 lehet mintakövetés - referenciacsoport mintája
 lehet az elégedettség alapján ismételt döntés - márkahűség,
kvázi márkahűség
 jellemző a gyakran vásárolt javak esetében
 a márkahűség csökkenti a kockázatot, egyszerűvé teszi a
döntési folyamatot
 a rutinszerű magatartás hosszú távon hat, stabil
Impulzuson alapuló döntés - azonnali reakció egy ingerre
 emocionális tényezők hatására jön létre, erősen függ a
szituációtól
 lehet tiszta vagy tervezett impulzív, emlékezés hatására hozott
döntés és szuggesztív
 a döntések élményszerűségének növelésével gyakoribbá tehető
A célpiaci marketingstratégia
kialakítása: STP
A célpiaci (stratégiai) marketing lényege




A fogyasztók, az igénybe vevők sokfélék, területileg szóródnak,
döntéseik indítéka, tárgya, módja is eltérő
egy adott piacon kevés az olyan termék, mely megfelelően elégíti ki
az összes igényt, a marketingkoncepció megvalósításához célszerű
az eltérő csoportoknak különböző ajánlatot nyújtani
az általában vett verseny helyett az eredményesen kiszolgálható,
előnyös csoportokkal (piaci szegmentumokkal) érdemes foglalkozni
A piaci stratégia kialakításában a tömegmarketing helyett egyre
jelentősebb a célpiaci marketing, mert



segíti a marketinglehetőségek jobb meghatározását
segítségével eredményesebben hangolható össze a marketingmix
hatékonyabbá teheti a működést, mert koncentrálja az erőforrásokat:
„sörétes megközelítés helyett mesterlövész megközelítés” (Kotler)
A célpiaci marketingstratégia
kialakításának főbb lépései

STP
Piacszegmentáció
(Segmentation)
Célpiacválasztás
(Targeting)
Ajánlatpozícionálás
(Positioning)
-Szegmentációs szempontok és
eljárások meghatározása és a piac
szegmentálása
-A szegmentálás eredményeként
megkülönböztethető
piaci
szegmentumok
jellemzőinek
kialakítása
-A potenciális
célpiacok értékelése,
befogadóképességének
becslése
-A célpiacok
kiválasztása
-Lehetséges pozícionálási
szempontok meghatározása
-A pozícionálási szempontok
szétválasztása, és
megkülönböztető jelzővel
történő ellátása
A piacszegmentáció



Fogalma: a sokszínű piacon a közös vagy hasonló
tulajdonságokkal rendelkező személyek/szervezetek
olyan homogén csoportjainak azonosítása, amelyek
jelentősen befolyásolják a marketingstratégia
meghatározását és a marketingmix kialakítását
Célja: a sokszínű piac kisebb részpiacokra bontásával
megteremteni a hatékony marketingtevékenységek
kialakításának lehetőségét.
A piacszegmentáció haszna
o
o
o
o
segíti a célpiacok kiválasztását, új piaci területek azonosítását
információt nyújt a testre szabott marketingmix kialakításához
lehetővé teszi a differenciált marketingstratégiai döntéseket
felhívja a figyelmet a lehetőségekre és a veszélyekre
Szegmentációs változók

A szegmentációs változók: azok a tényezők,
amelyek alapján a piacot szegmentumokra
bontjuk. A szegmentálásnak nincs előírt módja. A
jellemzők értékelésekor mindenekelőtt a vevők
magatartásbeli különbségeinek azon látható
jeleit próbáljuk azonosítani, amelyek
befolyásolják a marketingdöntéseket. Pl.:



Magatartási jellemzők (indítékok, elvárt előnyök,
használat, vásárlói minta, attitűd)
Pszichográfiai jellemzők (életstílus, személyiség)
Profil-jellemzők (demográfiai, földrajzi)
A szegmentációs változók alkalmazása

A szegmentációs változók: külön is, de a
szegmentumok pontosabb, részletesebb
leírásához több változó kombinációjára van
szükség

A gyakorlatban sokszor a profilváltozókat
(életkor, jövedelem, lakóhely) azonosítják
először, és az így kialakított csoportok
magatartás jellemzőit vizsgálják

A hatékony szegmentáció: mérhetőség,
megfelelő méret (gazdaságosság),
elérhetőség, kezelhetőség
Célpiacválasztás

Termék//piac raszter
Szelektív specifikáció
Termék/piac koncentráció
Piac specifikáció
T1
T1
T1
T2
T2
T2
T3
T3
T3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Teljes piaclefedés
T1
T2
T2
T3
T3
P2
P2
Termék specifikáció
T1
P1
P1
P3
P1
P2
P3
P3
Pozicionálás


A pozicionálás (a célpiac kiválasztásán túl) a
megkülönböztető előny kialakítását és tudatosítását
jelentő stratégia.
A megkülönböztető előny kialakításakor valami
sajátosat, eltérőt nyújtunk a vevők számára a
marketingmix differenciálásával (pl. fejlett technika, jó
minőség, jó szerviz, egyedi forma, egyedi image, új
értékesítési mód, hatásos név és logo, stb), és ezt
megfelelően kommunikáljuk, azaz felépítjük a márkát.
Az ajánlatpozicionálás folyamata




A kihasználható versenyelőnyök, értékek meghatározása
A lehető leghatékonyabb versenyelőny(ök) kiválasztása
A pozicionálási koncepció hatékony jelzése a piacnak
 ki kell építeni és kommunikálni kell a versenyelőnyt a piacon
 a pozíciót a fogyasztók emlékezetében kell erősíteni
 a kiválasztott pozíciót tettekkel kell nyilvánvalóvá tenni
 kerülendők a pozicionálási hibák: alul- és felülpozicionálás,
zavaros pozicionálás
Újrapozícionálási stratégiák: piac/termék - imázs, termék, teljes
újrapozícionálás
Marketingstratégiák kialakítása



Stratégia: cél és eszközrendszer, milyen lesz
a vállalat jövőbeli helyzete, a célok
megvalósításához milyen erőforrások
szükségesek, milyen kritériumok és normák
kellenek, stb.
Taktika: a stratégia egy adott időpontban és
adott helyen, adott módszerekkel történő
megvalósításának eszköze
Megvalósítás: operatív programok
Szervezeti célok, célrendszerek

Célhierarchia:
o
o
o
o
o
Társadalomgazdasági célok
Küldetés
Hosszú távú stratégiai célok
Divíziók, szervezeti egységek célrendszere
Individuális célok
Termék-piac expanziós mátrix (Ansoff
mátrix)
Meglévő termék
Új termék
Meglévő piac
PIACBEHATOLÁS
TERMÉKFEJLESZTÉS
Új piac
PIACFEJLESZTÉS
DIVERZIFIKÁCIÓ
• Intenzív növekedési mód: piacbehatolás, termékfejlesztés, piacfejlesztés – a meglévő
szituáción belüli változás
• Integratív növekedési mód: diverzifikáció – a meglévő szituáción belül nem működik a
növekedés. Típusok:
• Koncentrikus: olyan új termék, amely pl. technológiai szempontból közel áll a meglévőhöz
• Horizontális: meglévő fogyasztók, új termékek
• Konglomeratív: semmihez sem kapcsolódik
BCG mátrix
A termékportfolió értékelése
BCG mátrix (növekedés-részesedés mátrix)
A piaci
növekedés
üteme
15%
bevezetés
Kérdőjelek
Sztárok
növekedés
?
7%
telítettség
Kutyaütők
Fejős tehenek
hanyatlás
0%
0
1
10 Relatív piaci
részesedés
Általános stratégiák

Domináns cégek stratégiája
o Offenzív stratégia (agresszív)
o Erőd stratégia (védekezés)
o Zaklató stratégia (provokálja a versenytársakat)

Felfutó cégek stratégiája
o Üres fülke stratégia (piaci rések felkutatása)
o Specializációs stratégia
o Megelégedett követő stratégia
o „Gyors járású tengeralattjáró” stratégia (kis halak)
o Megkülönbözető image stratégia
Általános stratégiák

Hanyatló cégek stratégiája
o Gyarapodni és építeni (ha van még rá lehetőség)
o Feladni az állásokat (tevékenységszűkítés)
o Learatni („utánunk az özönvíz”)

Vigasztalan cégek stratégiája
o Bevételnövelő stratégia
o Költségcsökkentő stratégia
o Vagyoncsökkentő stratégia
o Kombinált stratégia
Termékdöntések: termékek és márkák,
termékmix, termékosztályozások



termék lehet bármi, ami fogyasztás vagy igénybevétel céljából felkínálható, amely
valamilyen igényt vagy szükségletet elégíthet ki.
Fizikai javak, szolgáltatások, földrajzi helyek, személyek, szervezetek, elképzelések,
stb.
3 dimenzió:
o
o
o

tevékenység, cselekvéselemek
Immateriális (nem tárgyiasult, gondolati) elemek
Materiális (tárgyiasult, megfogható) elemek
Termékhierarchia:
Szükségletcsoport
termékcsalád
termékosztály
termékkínálat
terméktípus
márka
termékegység
Termékkategóriák:
•Tartósság/tárgyiasultság: nem tartós javak – tartós javak – szolgáltatások
•Fogyasztási cikkek: napi cikkek – szakcikkek – luxuscikkek
•Termelőeszközök: alapanyagok, alkatrészek – beruházási javak – szakmai
szolgáltatások
A termék értelmezése a termékhagyma
A tervező
marketingszemléletű
termékképe
szállítás
Kiegészült
termék
Tárgyiasult
(konkrét)
termék
vevőszolgálat
minőségszint
hitel
márkanév
stílus
Absztrakt
termék
teljes
image
termékjellemzők
csomagolás
garancia
Forrás: Pavluska Valéria
presztízs
A termék
komplex
értékelése
konkrét
funkció+
emóció
alaptermék,
lényegi előny
vagy
szolgáltatás
értékesítés
A vevő,
a felhasználó
termékképe
partnerek
termékimage
teljes
haszon
járulékos
elemek
A termék
igénykielégítő
képessége
A termék
szükségletkielégítő
képessége (alapvető
funkciók)
Egyedi termékdöntések

Terméktulajdonságokat érintő döntések differenciálási eszközök (megkülönböztetés, egyedi
jellemzők)



Termékjellemzők: a termék karakterét,
teljesítményparaméterét meghatározó tulajdonságok
Termékminőség: minőségszint - a termékparaméterek
meghatározása a minőségskálán (piaci szemlélet)
 korszerűség - a technikai fejlettségnek való megfelelés foka
 követelményeknek való megfelelés - előállítási minőség
(műszaki szemlélet)
 a minőséget nem elég beépíteni, kézzelfoghatóan meg is
kell jeleníteni
design, formatervezés: funkcionalitás + esztétikum (stílus)
összhangja
Márkadöntések
Márka és márkázás (branding)



A márka a köztudatban a termékek azonosítását és
megkülönböztetését szolgáló név, jel, szimbólum, forma vagy ezek
valamilyen kombinációja (márkanév, márkajel)
A sikeres márka nem egy egyszerű jelölés, mert a márkához a vevő
különböző képzeteket társít, mely befolyásolja, megkönnyíti döntését.
A márkakialakítás feladata, hogy a márkaasszociációk pozitívak
legyenek, és megfeleljenek a pozicionálási céloknak
Márkadöntések





legyen-e márka?
márkaszponzorálási döntések
márkanévstratégia
márkakiterjesztés, márkaszélesítés
a márka karbantartása, fejlesztése (újrapozicionálás)
Miért használnak márkákat?











segít az azonosításban (vásárlás, rendelés)
lehetővé teszi a termékjellemzők közötti különbségek jobb
felismerését
védelmet biztosít a fogyasztóknak, csökkenti a kockázatot, növeli a
megbízhatóságot
növeli a fogyasztó lojalitását, márkahűséget teremthet
növeli a profitszintet, jelentős árelőnyt biztosít, piaci értékkel bír
jogi védelmet nyújt a termékjellemzőknek (védjegy)
segít a szegmentálásban (márkalojalitás, márkapreferenciák,
márkaváltás készsége)
megkönnyíti az új termékek piaci bevezetését (kiterjesztés, bővítés)
segíti a vállalati image kialakítását
A márka kialakítója lehet a gyártó/előállító vagy a
kereskedő/közvetítő
A márka lehet saját, licenc vagy kevert márka
A márkateremtés lényege





A márkateremtés a pozicionálás második szakasza, az az
eljárás, amellyel egy alaptermék - az alapelőnyök forrása - olyan
egyedi értékekkel gyarapszik, amely megkülönböztethetővé teszi
a célpiac többi versenytermékétől.
A sikeres márkák egyedi termékjellemzői egyben termékelőnyök
a vevő, és versenyelőnyök a gyártó számára.
A sikeres márka(termék) a fogyasztók számára többletértéket
nyújt a konkurens termékekhez képest. A márkateremtés az
alaptermék kibővítése olyan markáns funkcionális és/vagy
emocionális értékekkel, amelyek megfelelnek a vevőknek, és
ezért befolyásolják döntéseiket.
A sikertelen márka nem nyújt többletértéket, nincs
megkülönböztető előnye, nem befolyásolja a fogyasztók
döntését.
A sikeres márka az egyedi, kibővített, többletértékkel,
megkülönböztető előnnyel vagy előnyökkel rendelkező termék
Márkanévválasztási stratégiák



A jó márkanév jellemzői:
 pozitív asszociációkat ébreszt (kedvező képzettársítások)
 sugallja, kifejezi a termék megkülönböztető előnyeit (számok,
használat, márkaérték-jellemzők)
 könnyen megjegyezhető, kiejthető
 jellegzetes, megkülönböztethető
 nem bitorol bejegyzett márkanevet, védjegyet
Ki szponzorálja a márkát?
 gyártó saját márkája
 gyártói licenc márkanév
 kereskedői márka
Márkanévstratégiák:
 egyetlen családi (vállalati) márkanév
 egyedi márkacsaládnév
 egyedi márkanév
 összetett márkanevek (családi+egyedi márkanév)
Márkabővítési döntések

Sikeres márka kisugárzása segíti az új termékek piacra vitelét
(spin-off effect) – márkabővítési döntések



Előnyök:




Márkakiterjesztés: ismert márkanév kiterjesztése kapcsolódó új
termékre, de ugyanarra a piacra
Márkakiszélesítés: az ismert márkanév kiterjesztése független
piacokra, nem kapcsolódó új termékekre (pl. Yamaha motor –
Yamaha szintetizátor)
Csökkenti a bevezetési kockázatot
Növeli az érdeklődést, eladhatóságot
A könnyebben kialakuló márkatudatosság csökkenti a bevezetési
költségeket
Siker: ha az új termék is megfelel az alaptermék hírnevének,
értékeinek, stb., és nem rontja a korábbi márka imázsát. A túl
nagyméretű bővítés rontja a márka hitelességét.
A termékmix - a termékválaszték



A termékmix az egyedi választékelemek összessége.
A termékmix dimenziói:
 Szélesség: a termékvonalak száma; a termékvonal a szorosan
összetartozó termékek csoportja (hasonló funkció, azonos
célcsoport, ársáv, értékesítés)
 Hosszúság: a termékmixben található termékfélék száma;
átlagos hossz
 Mélység: a termékvonal egyes tagjait hány változatban kínálják;
átlagos mélység
 Konzisztencia: az egyes termékvonalak milyen szorosan
kapcsolódnak össze a termelés, az értékesítés, a fogyasztói
funkciók szempontjából
A termékmix szélesíthető, hosszabbítható, mélyíthető és
konzisztensebbé tehető
Termékéletciklus
(forrás: Pavluska Valéria)
Értékesítés, nyereség
Marketing célok és a klasszikus
termékéletciklus
érettség
hanyatlás
növekedés
bevezetés
idő
Stratégiai cél
építés
építés
Fókusz
piaci bővítés
piaci áthatolás
Márkacélkitűzés
márkaismertség
márkapreferencia
márkahűség
márkakimerítés
Termék
alap
differenciált
differenciált
racionalizált
legalacsonyabb
emelkedő
intenzív
megtartás
szelektív
megszüntetés
Ár
Elosztás
Promóció
lefölöző/behatoló alacsonyabb
egyenetlen
megismertetés
szélesebb
megerősítés
megtartás
betakarítás
részesedés megóvása termelékenység
Marketingmix – Csatorna








Alapkérdés: Hogyan jut el a termék a
fogyasztókhoz?
Elosztási csatornák (saját, kiskereskedelmi,
hálózatokon keresztül)
Hálózatsűrűség
Választék
Elhelyezkedés, elérhetőség, megközelíthetőség
Készletgazdálkodás, szállítás
„Tér kialakítás”
Itt is komoly versenyhelyzet tapasztalható, hiszen a
kényelmesebb, kevesebb időt igénybe vevő,
kimozdulás nélküli megoldások aránya nő!
Marketingcsatornák és
értékhálók


Legtöbb termelő nem a végfelhasználóknak
értékesít – közvetítők – marketingcsatorna,
kereskedelmi csatorna, disztribúciós csatorna, stb.
Kinek a tulajdonában van az áru?






Saját tulajdon – kereskedő
Tulajdon hiánya: ügynök
Elosztási folyamatok segítése: közreműködők
Push stratégia: közvetítők ösztönzése
Pull stratégia: fogyasztók ösztönzése, hogy kérjék a
terméket a közvetítőktől (magasabb márkahűség
esetén)
Keveredhetnek is egymással az egyes stratégiák
Marketingcsatornák szerepe




Termelők többsége: hiányoznak a közvetlen
értékesítés finanszírozásához szükséges
források
Terméktől is függ – pl. rágógumi, cigaretta,
stb.
Feladat: eljuttatni az árukat a termelőtől a
fogyasztóig
Nem csupán fizikai termékek, szolgáltatások
is - oktatás, egészségügy, légi közlekedés,
stb.
Ellátási láncok





A fogyasztói igények kielégítése egyes esetekben
több vállalat értékláncainak összekapcsolódásából
jön létre
Az értékteremtő folyamatok vállalati határokon
átívelő, összekapcsolódó sorozata: ellátási láncok
Kiszervezés, kiszerződés, tevékenységkihelyezés –
outsourcing
Milyen mértékben célszerű és kívánatos
alkalmazni?
Példa: Nike – a cégen belül nincs gyártás, nincs
logisztika, nincs pénzügyi osztály
Értékesítés –
marketingcsatornák




Értékesítés – marketingcsatornák: egymással
szoros kapcsolatban álló szervezetek sora,
amelyek elérhetővé teszik a termékeket és
szolgáltatásokat a fogyasztók számára
minden nem megy egyszerre…
GM: több mint 10.000 kiskereskedőn
keresztül kínálja a termékeit
Wrigley – praktikusabb, ha önálló egységek
kiterjedt hálózatán keresztül juttatja el a
termékeket a fogyasztókhoz
Csatornaszintek száma






Zérószintű csatorna (direkt marketingcsatorna):
közvetlenül a vásárlónak eladó gyártó (házalás,
postai út, gyártó tulajdonában lévő boltok)
Egyszintű csatorna: egy közvetítő eladó (pl.
kiskereskedő)
Kétszintű csatorna: a fogyasztói piacon jellemzően
kiskereskedő, nagykereskedő
Háromszintű csatorna…
Tiszta forma: nem minden esetben, keveredhetnek
Lényeges kérdés az információszerzés és
ellenőrzés kérdése
Marketingmix - Árpolitika




A vállalati gazdálkodás legfontosabb kategóriája
az ár.
A marketing-mix (4P) egyetlen „jövedelmet”
eredményező eleme
A tényleges ár a piacon alakul ki és azt fejezi ki,
hogy a vevő mennyit ismer el azokból a
ráfordításokból, amelyek a termékre a piacra
lépésig rakódtak.
A vállalatnak a gazdálkodás külső és belső
feltételeit mérlegelve kell árpolitikáját kialakítani.
(kínált termék árának megállapítása, piaci
árváltozásokra való reagálás)
Az ár megállapításának lépései
(Kotler, 2004)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Az árképzési célok kiválasztása
A kereslet meghatározása
A költségek becslése
A versenytársak költségeinek, árainak
és ajánlatainak elemzése
Az árképzés módjának kiválasztása
A végső ár kiválasztása
Az árképzés módjának kiválasztása, árképzési
módszerek (költség alapú/piacvezérelt)

Haszonkulcs elve szerinti árképzés




A legelemibb mód, mikor a termék költségeire
standard árrést tesznek
egységköltség = változóköltség + állandó
költség/értékesített egységek
eladási ár = egységköltség/(1-az értékesítés
kívánt hozama)
a különböző javak haszonkulcsai igen eltérőek,
általában magasabb szezonális termékeknél
Az árképzés módjának
kiválasztása, árképzési módszerek

Tervezett hozam elve szerinti árképzés


a vállalat úgy határozza meg az árat, hogy beruházásának,
befektetéseinek tervezett megtérülését eredményezi.
Képlete: P = Kv + TFK/Qs + rI/Qs






ahol P a kialakítandó ár,
Kv az egységre eső változó költség,
TFK az összes fix költség,
Qs a tervezett volumen,
r a tervezett megtérülési ráta (nyereség),
I a befektetett tőke.
Az árképzés módjának
kiválasztása, árképzési módszerek

Az elismert érték elve szerinti árképzés


az árképzés kulcsának nem az eladó költségét,
hanem a vevő által elismert értéket tekintik.
a marketingmix nem ár jellegű elemeit használják
fel arra, hogy elfogadtassák ezt az értéket a
vevővel.
Az árképzés módjának
kiválasztása, árképzési módszerek

Az igazodó árképzés



a vállalat nem annyira a saját költségeire vagy keresletére
figyel, hanem árait jórészt a versenytársak áraira alapozva
alakítja ki.
meglehetősen népszerű forma
Az ajánlati ár jellegű árképzés



ott általános, ahol a vállalatok lezárt ajánlatokat tesznek a
teljesítendő munkákra.
aszerint alakítják ki, hogy milyen ajánlati árakra számít
versenytársai részéről
csak azoknál a cégeknél érdemes alkalmazni, amelyek
gyakorta adnak be árajánlatokat.
A végső ár kiválasztása során
figyelembevett „pótlólagos” tényezők

lélektani árképzés

referenciaár: a folyó árakból, a múltbeli
tapasztalatokból, a vásárlás körülményeiből adódik

a marketingmix elemeinek hatása az árra
 jó áron kelnek el az átlagos minőségű, de jól reklámozott
márkák
 a legjobb árakat a jó minőségű és viszonylag nagy
költséggel reklámozott márkák érik el, a legrosszabbakat
pedig a rossz minőségű és kevésbé reklámozott márkák
 a magas ár és az erőteljes reklám között a legerősebb a
kapcsolat az életciklusuk vége felé járó termékek esetében.
Marketingmix – Promóció





Reklámozás (Advertising)
Értékesítésösztönzés (Sales Promotion)
PR (Public Relations)
Személyes eladás (Sales Force)
Direkt marketing (DM)
Reklámozás









Imázsépítés, márkaelfogadás, ismertség,
információk, stb.
az egyik legkomolyabb költségtényező, de nem
feltétlenül sikeres
Nézettségi adatok – csökkenés
Rövidebb üzenetek, spotok
Akkor sikeresebb, ha szűkebb célközönségnek szól
Hatásos érdeklődésfelkeltés
Mérhetőség kérdése – nehéz az elkülönítés
Emlékezeti hatás, asszociációk, felismerési mutatók
elemzése
„A reklámköltségek fele pazarlás, csak nem tudni,
melyik fele” (J. Wannamaker)
Reklámozás

Reklámtevékenység: döntés az 5M-ről
o
o
o
o
o

Küldetés (Mission)
Üzenet (Message)
Média (Media)
Költségek (Money)
Mérhetőség (Measurement)
AIDA modell (reklámtevékenység céljai)
o
o
o
o
Figyelemfelkeltés (Awareness)
Érdeklődés (Interest)
Vágy (Desire)
Cselekvés (Action)
Értékesítésösztönzés (SP)




A promóciós költségvetés akár 70%-át is
elérheti
Jelentős részük kereskedelmi ösztönzés
(ajándékok, kedvezmények, árleszállítás,stb.)
A fogyasztók ezt megszokják és egy idő után
el is várják
Bizonyos árukategóriák, márkák közötti
különbségek nem túl nagyok – a fogyasztó a
kapcsolódó az ösztönzési dimenziókat
értékelve dönt
Public Relations
„PENCILS”
o
o
o
o
o
o
o
Publication – publikációk: vállalati újság, éves
beszámoló, vevőt segítő brosúrák, stb.
Events - események
News – napi hírek, kedvező történetek, stb.
Community Involvement – közösségi
elkötelezettség: társadalmi marketing elemei
Identity – azonosító jelek, vállalati emblémák, stb.
Lobbying – lobbitevékenység
Social Responsibility – szociális felelősség – a
vállalatot jó színben feltüntetni
SF, DM

Személyes eladás, értékesítőszemélyzet
o
o
o

Kb. 30% a vásárlókkal töltött idő, a többi a technikák
megismerése, jelentések írása, értekezletek, utazás, stb.
Egyre bonyolultabb
Akkor lesz igazán hiteles, ha sikerül „elkápráztatni” a vevőt
(„gépesítés”)
Direkt marketing
o
o
Adatbázis marketing – különböző rendező elvek alapján
csoportosított adatok gyűjtése, feldolgozása és
felhasználása
„adatbányászat”
ATL, BTL






ATL (Above the Line)
TTL (Through the Line)
BTL (Below the Line)
Hol a vonal?
Eredetileg: számviteli, könyvelési megoldás
XX. század eleje: Procter&Gamble – a
reklámkiadások könyvelésénél a nem hagyományos
médiumokban elköltött pénzeket a könyvelésben
külön, a vonal alatt tüntetik fel (Fazekas-Harsányi:
Marketingkommunikáció. Szókratész külgazdasági Akadémia, 2000. 163.
oldal)
BTL


Többféle megközelítés, definíció
Közös elemek:



nem „klasszikus” marketingkommunikációs
eszközök csoportja (pl. nem sajtóhirdetés, Tv v.
rádió spot, vagy nem outdoor eszközön
elhelyezett reklám)
Gyűjtőfogalom
Összefonódás, közös alkalmazás, nehéz
kategorizálás
II. Menedzsment értelmezések
• A vezetés lényege: feladatok megoldása, a kitűzött
•
•
•
•
•
cél elérése más emberek segítségével.
a vezetés olyan tevékenység, amelynek során
meghatározzák a célokat és az azok eléréséhez
vezető utakat, módszereket
a vezetés lényege az emberek befolyásolása
a vezetés változtatási tevékenység
a vezetés a hatalom gyakorlása
a vezetés az üzleti életben a sikergyártás
tudománya
Menedzsment
• A
célok kitűzésének és megvalósításának
folyamata az öt menedzsment funkció által, humán,
pénzügyi és anyagi források felhasználásával.
Menedzseri funkciók:





Tervezés
Szervezés
Személyügyek
Irányítás
Ellenőrzés
Történeti áttekintés


Vezetés-szervezési problémák már a korai
időktől kezdve léteznek, minden olyan
szituációban, ahol munkafolyamatokat kell
elvégezni, problémákat kell megoldani,
embereket kell irányítani (pl. nagy
építkezések, hadműveletek, egyházi
szervezetek, stb.)
Szervezetek mélységi és szélességi
(horizontális/vertikális) tagolása már korán
kialakul.
VÁLLALATOKKAL, VÁLLALKOZÁSOKKAL KAPCSOLATOS
VEZETÉSI-SZERVEZÉSI KÉRDÉSEK



Nagyméretű vállalatok kialakulása, tömegtermelés,
iparosítás a XIX. század első felétől kezdődően,
Anglia, Nyugat-Európa, majd a század közepétől az
Egyesült Államok
Jellemző iparágak: TEXTILIPAR,
FEGYVERGYÁRTÁS, TÖMEGCIKKEKET
ELŐÁLLÍTÓ ÜZEMEK (olyan területek, ahol a
feladatok bonyolultsága, összetettsége miatt
leginkább szükség van a céltudatos vezetésre,
szervezésre).
1850-es évek: az ipari fejlődés felgyorsulása,
vezetési-szervezési problémák TUDATOS
KEZELÉSE. USA és Európa: eltérő fejlődés.
Egyesült Államok





„vadnyugat”, az infrastruktúra szinte teljes hiánya,
hatalmas távolságok, kimeríthetetlennek tűnő természeti
erőforrások.
Vasútépítési láz: hatalmas vállalati méreteket
eredményez (pl. Pennsylvania Railroad 1890 körül:
110.000 alkalmazott).
A társasági-vállalati méretek és a földrajzi távolságok
miatt a központ elkülönül az egyes területi egységektől
(„divíziók” születése), kezelni kell a horizontális/vertikális
struktúrákat
új menedzsment módszerek és elvek születnek
hamar elkülönül a tulajdonosi és a menedzseri funkció.
Európa




kisebb méretekben, mint Amerikában.
A vezetési-szervezési elvek a
bürokratikus államigazgatási struktúrák
leképeződései
jellemző a vezetés centralizáltsága, a
hierarchia fontos szerepe, a szinte
kizárólag vertikális koordináció
a tulajdonosi és a vezetési funkciók
sokáig nem válnak szét.
VEZETÉS ELSŐ TUDOMÁNYOS
MEGKÖZELÍTÉSE: KLASSZIKUS IRÁNYZAT
Frederick Winslow TAYLOR


Gyakran nevezik a tudományos vezetés
atyjának
Jelentős hatású műve: The Priciples of
Scientific Management (1911, USA)
A gyakorlatban:







A funkcionális szervezet megteremtése
Vállalati folyamatok racionalizálása
Termelésszervezés és irányítás megteremtése
Munka és időtanulmányok elveinek kialakítása
Bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozása
Fizikai és szellemi munka szétválasztása
Szabványosítás, technológiai előírások
egységesítése
„Taylorizmus”






Taylor elveit először Henry Ford ülteti át a
gyakorlatba.
Az első gépkocsi 1903-ban 3 hónap alatt készül el.
1909: T-modell (főmérnök: Galamb József)
1913: futószalagos gyártás, teljesítménybér helyett
időbér, napi 8 óra munka.
A gépeket viszik a szalag mellé, minimális számú
alkatrésszel dolgoznak, pontos beszállítási
határidőket alkalmaznak.
Szociális és egyéb juttatások a dolgozóknak.
A „taylorizmus” olyan helyeken hódít, ahol nagy a
szakképzetlen munkaerő aránya.
Henri FAYOL


Funkciók a vállalaton belül: műszaki,
kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli,
vezetési, stb.
A vezetési funkciók jól elkülöníthetők a többi
funkciótól




A vezetés általános módszer
A vezetés a szervezetek működésének
kormányzására vonatkozik
A vezetés rendszerkoncepción nyugszik.
Tervezés-szervezés-közvetlen irányításkoordinálás-ellenőrzés folyamatai
Max WEBER



A bürokratikus szervezet a legcélravezetőbb az ésszerű alkotó
tevékenységhez.
A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben,
megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt.
A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a
tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát
gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés.






Munkamegosztás
Szabályozottság
Hierarchia
Aktaszerűség (írásbeliség)
Szakmai hozzáértés (hivatástudat)
Személytelenség, tárgyilagosság
HUMANISZTIKUS MEGKÖZELÍTÉSEK – HUMAN
RELATIONS



Az embert állítják a vizsgálódások középpontjába
Kezdetek: 1924, tudományos kísérletsorozat: ATT
Western Electric Company Hawthorne-i üzeme
Első kísérletek: a munkahelyi megvilágítás hogyan
befolyásolja a teljesítményt, a résztvevők azonban
nem úgy reagálnak, mint ahogyan elvárják tőlük.
Ekkor kapcsolódnak be a vizsgálatokba a
HARWARD BUSINESS SCHOOL munkatársai, E.
MAYO, F. ROETHLISBERGER, T.N.
WHITEHEAD, akik 5 éven keresztül dolgoznak a
cégnél.
Eredmények




a munkakörülmények változtatásától függetlenül
folyamatosan nő a teljesítmény.
Befolyásoló tényezők: motivációk, a
munkafelügyelet módjában bekövetkezett változás.
Nem csupán gazdasági, hanem társas és
pszichológiai ösztönzőkkel is lehet motiválni.
Fontos szerep: informális munkacsoportok,
vállalaton belüli kommunikációs csatornák,
munkahelyi megelégedettség, vezetők technikai és
szociális felkészültsége, vezetési elvek és
módszerek.
XY elmélet (Douglas McGregor, 1960)
„X”:
 Az átlagember általában nem szeret dolgozni
 A dolgozót lehet kényszeríteni, büntetni,
szankcionálni
 Nem szükséges a dolgozót felelősséggel felruházni,
praktikusabb, ha irányítják
„Y”:
 Az ember számára kívánatos a munkavégzés
 Amennyiben elkötelezi magát a szervezeti célok
iránt, hatékonnyá válik a munkavégzése
 Munkavégzés során önállóság, felelősség: kreatív,
hatékony munkavégzés, alkotómunka.
Z-elmélet (Ouchi, 1981)


Kiindulópont: X és Y elmélet - feltételezések az
emberi természetről az adott szituációs feltételek
vizsgálata nélkül
A Z-elmélet ezzel szemben:



Az embert a csoport, a szervezet és annak a kultúrának a
keretei közé helyezi, amelyikben él.
Az embereknek értéktudatot, jelentőséget ad, amely a
szervezet egészének teljesítményéhez kötődik.
Enyhíti az emberekre nehezedő nyomást, hogy
teljesítményükkel mindenkit mindenkor felülmúljanak.
40-es évek: SZERVEZETI
MAGATARTÁSTUDOMÁNY (Organizational
Behaviour) kialakulása


pszichológiai, szociológiai eredmények
felhasználása, csoportdinamika, szervezeti
kapcsolatok leírása, egyéni, csoportos és vállalati
szintű magatartás vizsgálata a szervezeti lét
keretein belül.
jelentős képviselők: KURT LEWIN, CHESTER
BARNARD, HERBERT SIMON
„INTEGRÁCIÓS TÖREKVÉSEK”
 A dologi/technikai oldal, illetve az emberközpontú
megközelítések ötvözése. Új elképzelések: a
szervezeteket nem a környezettől független, zárt
rendszerként, hanem a környezettel kapcsolatban
álló nyílt rendszerként fogják fel.
TRENDEK

Az egyes elméletek (napjainkban is) általában a korábbi elméletek
kritikájaként foghatók fel, és a tényleges folyamatoknak csak
bizonyos szegmenseit képesek leírni, valamint csupán egyfajta
válasznak tekinthetők az adott kor és szituáció szervezeti és
vezetési kihívásaira
 Technológia és globalizáció
 Változó környezeti feltételekhez való folyamatos alkalmazkodás
kényszere
 Ipari társadalomból információs társadalom
 Tanuló szervezetek, tudásalapú társadalom
 Fenntarthatóság, fenntartható fejlődés
 „Üdvözítő út nincs”, egyre kevésbé alkalmasak a korábbi
megszokott, jól bevált módszerek
TRENDEK





A nemzeti piacok (keresleti és kínálati oldal egyaránt)
hasonlóvá válnak, unifikálódnak.
Áruk, szolgáltatások, emberek, információk egyre intenzívebb
áramlása az országok között, nemzetközi turizmus
(ugyanolyan minőségű szolgáltatások és áruk a világ bármely
részén).
Integrációs folyamatok erősödése (EU-bővítés,
szabadkereskedelmi társulások, nemzetközi egyezmények és
szervezetek), globális verseny kialakulása.
Az egyes országok problémái (túlnépesedés,
környezetszennyezés, stb.) is globalizálódnak.
A globális folyamatok erősödése mellett érzékelhetők helyi
törekvések is („Think globally, act locally”: gondolkodj
világméretekben, és cselekedj helyi stratégiákat követve)
Menedzsmenttel kapcsolatos kérdések







meg kell tanulni alkalmazkodni a globális kihívásokhoz (folyamatos
tanulás)
kommunikáció felértékelődése (pl. nyelvtudás, Internet)
globális és helyi stratégiák közötti egyensúly megtalálása, úgy, hogy
az egyéni és szervezeti célok is megvalósulhassanak.
Az üzleti és szervezeti tevékenység során a kulturális
különbségekből fakadó problémák kezelése.
A menedzsment belső környezetén kívül (alkalmazott technológia,
kommunikációs rendszer, szervezeti kultúrák, vezetési módszerek,
stb.) a környezet makrotényezői is más megvilágításba kerülnek.
Termelési tényezők, demográfiai, kulturális, illetve helyi környezet
figyelembevétele, a fokozódó verseny miatt a piaci környezet és a
gazdasági mutatók folyamatos nyomon követése
Hozzáértés és adottságok felértékelődése, folyamatos képzés,
motiváció.
Menedzsment-trendek
Projekt jellegű szervezetek








bár működnek funkcionális egységek, az alapvető
feladatok ellátása projekteken keresztül valósul meg
konkrét akciók végrehajtására meghatározott időtartamra
különböző csoportok
dolgozók: nincs állandó munkakör, szervezeti egység, stb.
egy-egy csapathoz tartoznak, esetleg többhöz is
Felső vezetés: stratégiai irányok kijelölése
Funkcionális egységek: pl. számvitel, munkaügy –
támogatják a feladatok ellátását
Pl. tanácsadó vállalatok, szoftverfejlesztő cégek, stb.
Hálózat (Network) jellegű szervezetek






külső szemlélő számára egységes, világos identitás,
márkanév, de belső felépítését és működését tekintve a
részegységeket folyamatosan változtató, kapcsolataikat
újraszervező, önálló egységek halmaza
stratégiai irányok: kis létszámú központi stáb
további feladatok: alvállalkozók
pl. divat iparág – piackutatás, tervezés, gyártás, termelés,
érétkesítés
nyitott rendszer, a szereplők változhatnak, ha jól végzik a
feladatot, hosszú távon is együtt működhetnek
további példák: közös képviselő, építési vállalkozó,
takarító, karbantartó vállalatok
TQM – Total Quality Management




a vállalati folyamatok folyamatos fejlesztése a
magasabb minőség és a fogyasztói igények
eredményesebb kielégítése érdekében
vezetési filozófia és mindennapi működés során is
megfigyelhető folyamatok jellemzője is
ezt hivatott támogatni az ösztönzési, képzési,
teljesítményértékelési stb. rendszerek folyamatos
alkalmazása is
vállalati, profitcélok teljesülése mellett
Vállalati folyamatok újraszervezése
(reengineering)




vállalati tevékenységek, folyamatok valós
újragondolása
vonatkozhat: végrehajtó/irányítási
folyamatokra
hagyományos struktúrák felülvizsgálata,
racionálisabb, a változásokhoz jobban
alkalmazkodó működés kialakítása
Nem csak az üzleti szférában!
Benchmarking



Benchmarking: a vállalati folyamatok és az
alkalmazott gyakorlatok összemérésére,
javítására használt tevékenység.
Vonatkoztatási pontot jelent, amelyhez más
dolgokat hasonlítani, vagy amihez képest
más dolgokat mérni tudunk.
„Best practice”
Benchmarking


A benchmarking vállalati alkalmazásainak két
legnépszerűbb formája:
 Teljesítmény-benchmarking
 Folyamat-benchmarking
Alapkérdés a mérhetőség,
összehasonlíthatóság, információk
megszerzése!
Munkakör és az egyén kapcsolatának
újradefiniálása





egyre kevésbé általános az egy ember-egy munkakör, a
határok az egyes munkaköröknél elmosódhatnak
rugalmasan változó és bővülő munkakört kell ellátni
célszerű lehet a rotáció, esetszerű beugrások,
helyettesítések,
kevés az esély, hogy élethosszig egy munkahelyen
tevékenykedjenek az emberek
A cél a rugalmasság, adaptációs képesség fokozása,
munkakörök újragondolása, stb.
Empowerment




egységes definíció nincs, jelentés: meghatalmazás,
felhatalmazás, hatalomdelegálás
elsősorban a döntésekbe történő bevonás, a problémák
lebontása az adott szintekre, felelős munkacsoportok
létrehozása alacsonyabb szinteken, akik kontrollálhatják
munkavégzésüket, de felelősséget is kell vállalniuk
gyakorlatban: szervezeti szintek számának csökkentése,
információk, tervezés és erőforrások decentralizációja
eredmény – középvezetők számának drasztikus
csökkenése, a szervezeti hierarchia ellaposodása,
leépítések, stb.
Motivációk újragondolása,
vezetés megváltozott szerepe



mi az, amire szükség van?
Autonómia a munkavégzésben, személyes fejlődés
lehetőségének biztosítása, intenzív társas kapcsolatok
Az egyes újdonságok a vezetés újszerű
megközelítését is kell, hogy generálják: ha
ellaposodik a hierarchia, az egyes munkacsoportok
önállóan végzik a munkájukat, a vezető
hagyományos szerepei is átértékelődhetnek:





tagok kiválasztása
feladatok kiosztása
munkamódszerek meghatározása, ütemezése
minőség-ellenőrzés
felügyelet, karbantartás HELYETT az alkalmazottak
fejlesztése, külső kapcsolatok folyamatos menedzselése
LEAN menedzsment


A folyamatok minimális erőforrások
lefoglalásával és felhasználásával történő
megoldása
Elsősorban a szervezeti forma:



Karcsúsítása
Egyszerűsítése
Ésszerűsítése
CRM - Customer Relationship
Management


Ügyfélkapcsolati menedzsment
Olyan vevőorientált vállalati filozófia, amely a
modern információs és kommunikációs
technikákra építve hosszú távon nyereséges
vevőkapcsolatok kialakítására törekszik
Outsourcing






Kulcsfeladatok meghatározása
Kulcsfeladatokon kívül eső feladatok:
kiszervezhető funkciók
Munkafolyamatok azonosítása
Költségfelmérés, költségkalkuláció
Szervezeti ellenállás
Ellenőrzés, monitoring
Outsourcing - példa

Példák: feldolgozás, adatbázisépítés, kötészet,
büfé, takarítás, mikrofilmezés, digitalizálás, stb.

Kötészet felszámolása, a helyiség bérbe adása, és
a bérleti díjból külső vállalkozó alkalmazása
A könyvkötők vállalkozóként bérlik a helyiséget és a
gépeket, a könyvtárnak pedig kedvezményesen
dolgoznak
A kötészet önállóan gazdálkodik a szervezeten belül
Stb…



SZERVEZETI KULTÚRA



Szervezeti kultúra: szervezeti tagok által osztott
előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere,
melyek segítségével meghatározzák önmagukat és
környezetüket.
Megjelenési formák: rituálék (viszonylag kidolgozott
és megtervezett cselekvések sorozata, amely
bizonyos kulturális értékeket erősít meg),
szimbólumok, illetve tárgyak (olyan dolgok,
melyekhez speciális jelentések tapadnak –
rangjelek, díjak, elnevezések, szolgálati autó típusa,
stb.
JÉGHEGY-ELV
Jéghegy-modell
Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bp. 1998. 230.p
A szervezeti kultúra forrásai
1. FORRÁSOK
•Külső hatások: a szervezet
nem
tudja
befolyásolni
(termelési
környezet,
történelmi események, stb.)
•Társadalmi
értékrend,
erkölcsi szabályok, jó és
rossz megítélése
•Szervezetspecifikus
tényezők
(technológia,
vállalat története, alapítók
szerepe, stb.)
2. SZERVEZETI
KULTÚRA
•Szervezeti
értékorientációk,
hiedelmek, előfeltevések
•Csak már huzamosabb
idő óta létező társadalmigazdasági egységnek lehet
•Tanulási folyamat
eredményeként sajátítható
el, az új belépőknek
alkalmazkodási feladat
•Azon túl, hogy jelentéssel
ruház
fel,
stabilizáló
szerepe is van.
3. KÖVETKEZMÉNYEK
•Szervezeti struktúra
•Szocializációs stratégiák
•Ideológiák, mítoszok és
szimbólumok
•Rituálék és ceremóniák
Szervezeti kultúra




A szervezeti kultúra lehet rejtett (kevésbé tudatos)
Egyedi (két, profiljában hasonló szervezetnél sem
lehet ugyanaz)
Hatékony eszköz a szervezeten belüli magatartás
irányításának, de egyes esetekben korlátja is lehet a
fejlődésnek, vagy az új formákhoz való
alkalmazkodásnak.
A viszonylag egységes szervezeti kultúrán belül
szubkultúrák is kialakulhatnak (pl. munkatársak, akik
feladataikból adódóan huzamosabb ideig együtt
dolgoznak)
A szervezeti kultúra kialakulása
Nem
helytálló:
újrapróbálás,
vagy
kirostálás
Elméleti elképzelés,
gondolati
transzformációs
folyamat
CÉLOK
Eljárások
(elképzelt
megoldás)
Értékadó szerep,
mivel ilyen még
nem volt korábban
Helytálló
Újra
alkalmazás
A szervezeti kultúra kialakulása






Peters és Waterman (1986): sikeres amerikai vállalatok
vizsgálata szervezeti kultúrák szempontjából.
Jellemző alapvetések: innováció szerepe, gyors piaci reagálás
képessége, szolgáltatások színvonalának magas szintje, stb. –
sokféle tényező adódik, de általános jellemző, hogy az egyes
tényezőkre a vállalatok dolgozói kiemelt figyelmet fordítanak.
A szervezeti kultúrát meghatározó értékek és előfeltevések
tovább osztályozhatók követett, illetve vallott értékekre.
A két értékcsoport általában nem egyezik meg, a vallott érték a
„több”, elsősorban az egyes cselekvések elméleti
alátámasztására szolgálnak, a valós folyamatok ettől jelentősen
eltérhetnek.
A kultúrák „mélyrétegei” sokkal nehezebben változtathatók, mint
a felszínen található elemek.
A szervezeti kultúra alakítása/kialakítása lehet véletlen és
szándékos is.
Schein









viselkedési szabályok (Használt nyelv, szakzsargon, tradíciók stb.)
csoportnormák (Értékek, melyek munkacsoportokban alakulnak ki.)
formális filozófiák (Vállalati politikák, irányelvek, melyeket a szervezetben
megfogalmaznak, és nyilvánosan hangoztatnak.)
játékszabályok (A szervezetben való boldogulás íratlan szabályai.)
klíma (A munkahelyi környezet színvonala, a belső formális és informális
kommunikáció.)
bevésődött, beidegzett tudás (A vállalat elvárásai a dolgozótól, a munkaköri
alkalmasság, a rugalmasság stb.)
gondoskodási szokások, mentális modellek, nyelvi paradigmák (Az
érzékelést, a gondolkodást a csoport tagjai által használt nyelvezetet vezérlik.)
közösen értelmezett jelenségek (A jelenségeknek az idő folyamán kialakuló
megértése, amely a tagok kapcsolatán keresztül jön létre.)
alapvető metaforák, integrált szimbólumok (A csoport által kifejlesztett
gondolatok, érzések és imázs, amelyek kifejezik a csoport tagjainak érzelmi és
esztétikai hozzáállását, pl. az épületekben, az irodai berendezésekben ölt
testet.)

Forrás: Borgulya Istvánné - Barakonyi Károly: Vállalati kultúra Nemzeti
Tankönyvkiadó Bp. 2004. 17-20.p.
Vállalati kultúra modellek

Charles Handy




Hatalomkultúra (pókháló)
Szerepkultúra (bürokratikus kultúra)
Feladatkultúra (háló)
Személyiségkultúra
Szerepkultúra




A logika és ésszerűség alapján működik.
Ebben a kultúrában az egyén, mint a szervezet
tagja másodlagos szerepet tölt be, mert őt nem a
feladat elvégzésére, hanem bizonyos pozíciók
betöltésére választanak ki.
A meghatározó elemeket, a szerepeket szabályzó
ügyrendek, a munkaköri leírások, a hatásköri
leírások, az utasítások képviselik.
Ez a vállalati forma csak változatlan környezetben
működik jól, a változásokat lassan észlelik, és
nehezen alkalmazkodnak hozzá.
Feladatkultúra



Munkakör- és projekt irányultságú kultúra.
A feladat elvégzése van a középpontban, ehhez
igyekszenek hozzárendelni az erőforrásokat,
melynél meghatározó szempont az egyén
szakértelme, személyisége, a pozíció viszont
másodlagos szempont.
Kifejezetten jó alkalmazkodóképességű kultúra,
rugalmasan átalakíthatóak, mindig az aktuális
feladat, projektek elvégzésének és a célok
elérésének a függvényében.
Személyiségkultúra



Központi alakjai különleges, kiemelkedő
szaktudással rendelkező személyek, akik
közösen, alapítanak irodát, társaságot.
A vezetői hierarchiát mellőzve dolgoznak
együtt, partnerekként, közös megegyezéssel
hozzák meg döntéseiket.
Igen jellegzetes kultúra, melynek sajátos
vonása, hogy a szervezetet rendeli alá az
egyénnek, ezért nagyon kevés társaság viseli
ezt a formát.
Hatalomkultúra




Egy központi szereplő e szervezeti forma
meghatározó eleme, akiből a hatalom és befolyás
sugárzik.
Ő az, akiben hisznek, az ő elvárásainak igyekeznek
megfelelni.
A hatalom biztosítása rendszeres ellenőrzésekkel,
kulcspozíciók megszerzésével történik.
A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik,
kevés a szabály, az ügyrendi előírás, csekély
bürokrácia a jellemző.
A szervezeti és nemzeti
kultúrák összefüggései





Hofstede (1980) empirikus vizsgálatai: 4 dimenzió
HATALMI TÁVOLSÁG: milyen az adott társadalomra jellemző
döntéshozatal, hogyan fejezik ki egyetértésüket/egyet nem
értésüket, milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk döntési
stílusát, vezetői befolyásolási módszerek, hatalom típusok
BIZONYTALANSÁGKERÜLÉS: a környezet
változékonyságára, kiszámíthatatlanságára adott válaszok
vizsgálata. Hogyan tudják a bizonytalan helyzeteket kezelni,
tolerálni.
INDIVIDUALIZMUS/KOLLEKTIVIZMUS: az egyén és a
közösség viszonya az adott társadalmakban
FÉRFIAS/NŐIES ÉRTÉKEK: hogyan kezelik ezt a szituációt,
kiket alkalmaznak szívesen, kinek van lehetősége
karrierjének kibontakoztatására, stb.
A szervezeti és nemzeti
kultúrák összefüggései
Hatalmi távolság
„CSALÁD”:
paternalista,
személyorientált
bürokrácia (Dél—kelet
ázsiai országok)
„PIRAMIS”: :minden
forrása a hierarchiában
elfoglalt hely (Iszlám,
ill. néhány távol-keleti
ország)
Bizonytalanság
kerülés
„PIAC”:
mellérendeltség,
alacsony vertikális
tagozódás (angolszász és
skandináv országok)
„JÓL OLAJOZOTT
GÉPEZET”:
munkafolyamatra
orientált bürokrácia
(Németország,
Finnország)
Következmények



Strukturális megoldások különbözősége – például
az alapítók szerepe: önálló munkatársak, akik
készek a felelősségvállalásra, akkor nagymértékben
decentralizált struktúrák fognak létrejönni
Ideológiák, mítoszok, szimbólumok, rituálék,
ünnepségek, ceremóniák fontos jelentéstartalmat
továbbítanak.
A szervezeti kultúrák tehát a hatékonyságot
szolgálják a koordinációs problémák csökkenésével,
az irányítási feladatok egyszerűbbé tételével, de
gátjai is lehetnek a hatékonyság növelésének,
amennyiben jelentős, a szervezeti értékrendet is
érintő változásokra van szükség.
KOMMUNIKÁCIÓ A SZERVEZETBEN




A szervezeti működés elengedhetetlen feltétele a
kommunikáció, mivel egyébként a szervezet tagjai
képtelenek lennének a közös cél érdekében
összehangoltan cselekedni.
Scott és Mitchell (1976) a kommunikáció 4 funkcióját
különbözteti meg: érzelmi, motivációs, információs,
ellenőrzési funkciók.
Hagyományos séma: üzenet (jel), küldő (kódolás),
csatorna, fogadó (dekódolás), közben zaj és
visszacsatolás.
A kommunikáció akkor sikeres, ha ugyanaz, vagy
hasonló az üzenet a kódolás és dekódolás után is.
Zajok
1. A kommunikáció emocionális, csoportdinamikai
és kulturális jellegzetességeiből adódó zajok

Nem mindenkinek adják át az üzeneteket, és nem
ugyanúgy. Kötődés, előismeretek, bizalom, közös
élmények, stb. is befolyásolhatják a hatékony
kommunikációt.
2. A küldő szándékából származó zajok



Szándékos/nem szándékos
A bizonytalanság fenntartása sokszor kommunikációs
stratégia is lehet (pl. alá és fölérendeltségi viszonyok
esetén)
Nem csupán a felülről lefelé történő kommunikáció esetén
értelmezhetők: elméletileg oda-vissza is működhet)
Zajok
3. A fogadó észleléséből, értelmezéséből származó
zajok



A fogadó figyelme, koncentrálóképessége nem
egyenletes
Egy csoport (formális/informális) tagjaként nehéz úgy
viselkedni, hogy a csoport által osztott elképzelésektől
független véleményt tudjunk kialakítani.
Előítéletek, bizalom hiánya, vagy egyszerűen nem akarja
az üzenetet fogadni
4. A visszacsatolás során felmerülő zajok

Pl. nem képesek az üzenetet elküldeni, nem teljes üzenet,
stb.
Eszközök a kommunikációs zajok
kiküszöbölésére


Redundancia: akkor, ha a szükségesnél
nagyobb mennyiségű információt küldünk. Pl.
az üzenet megkettőzése, szóban, írásban,
telefonon – így lesz képes az üzenet „áttörni”
a zajt.
Nem hivatalos kommunikáció:
kiszivárogtatások, füles, stb. Nem a formális
csatornákon terjednek, pontatlanok, a
torzulás esélye fennáll (előfordul az is, hogy a
torzítás szándékos).
KONFLIKTUS MENEDZSMENT


Konfliktus: egyet nem értés, vagy valamilyen
feszültség, nehézség, amely két, vagy több fél
között áll fenn. Értelmezhető egyének/csoportok
között, dinamikus folyamat, meghatározható
kiindulóponttal rendelkezik és számos jól
azonosítható szakaszon megy keresztül (frusztrációgondolatok/érzések-viselkedés-következmények).
A konfliktus folyamata:






Látens konfliktus
Észlelt konfliktus
Átérzett konfliktus
Kézzel fogható konfliktus
Konfliktus feloldás/elnyomás
Konfliktus utóhatások
Konfliktusok szerepe a szervezetben
(3 megközelítés)



A szervezeti problémák megelőzhetők, illetve felszínre
kerülésük esetén megoldhatók, a feszültségek feloldhatók
A konfliktusok a szervezetek életében elkerülhetetlenek,
lehet ugyan kísérletet tenni
felismerésükre/felszámolásukra, de végérvényesen nem
lehet őket megszüntetni. A célok és eszközök, valamint a
megvalósítás módja soha nem áll teljesen összhangban
egymással.
A konfliktusok a szervezet életében kiemelkedő szerepet
játszanak, szükségesek. Az a probléma, ha nincs
konfliktus. A konfliktusok segítik a feszültségek feltárását és
csak általuk lehet a szervezeti hatékonyságot biztosítani.
Konfliktusokat meghatározó tényezők
Egyéni jellemzők: érzések, személyiségjegyek, attitűdök, + és –
viselkedések, viszonyulások, értékrend, észlelési hibák, ítéletalkotási
folyamat különbözősége, stb.
Szituációs tényezők: közvetlen fizikai kapcsolat, függőségi viszonyok,
nem a státusznak megfelelő viselkedés, kommunikáció hiánya, vagy
túlzott kommunikáció, az egyes szituációk félreértelmezhetősége.
Szervezeti struktúrák jellemzői:

az egyes területek közötti munkamegosztás, illetve specializáció
kérdése (más-más érdekek kapcsolódnak az egyes területekhez: pl.
az értékesítési részleg a fogyasztói megelégedettséget tartja szem
előtt, a termelési részleg a hatékonyságot, vagy az egységköltség
csökkenését. Ha a két részleg a vállalati folyamatok során
kapcsolatba kerül egymással, az eltérő érdekek ellentéteket,
konfliktusokat eredményezhetnek)

A rendelkezésre álló (szűkös) erőforrások elosztásából adódó kritikus
helyzetek

Kölcsönös egymásrautaltságból fakadó konfliktusok.
Konfliktus feloldási típusok
Erős
Együttműködés
Versengés
Kompromisszum
Önérdek
figyelembevétele
Elhárítás
Alkalmazkodás
Gyenge
Gyenge
A másik fél
szempontjainak
figyelembevétele
Erős
Konfliktus feloldási típusok





Elhárítás: a kompromisszum elkerülése, mert pl. bántó, felkavaró,
feszültségeket okoz. Fizikai elvonulást is jelenthet, sok esetben hatékonynak
bizonyulhat.
Alkalmazkodás: vélemények, cselekvések hozzáigazítása a másik ember
kívánságaihoz. Jelentheti a korábbi (konfliktust megelőző) helyzet és
kapcsolatok fenntartását. Az alkalmazkodók inkább feladják saját céljaikat,
mintsem vállalják a konfrontációt.
Versengés: a konfliktus ebben az esetben egy játszma, amit meg kell nyerni.
Együttműködés nincs a felek között, eszköztár: hatalom, fenyegetés, stb.
Kompromisszum: ebben az esetben senki sem érheti el azt, hogy kizárólag
csak a saját céljai valósuljanak meg. Alku, különbségek csökkentése,
szavazás. Jó feloldási lehetőség lehet például kiegyenlített hatalmi viszonyok
esetén, amikor eredményt csak a másik fél rovására lehet elérni.
Együttműködés: elfogadják a másik fél érdekeit, miközben saját érdekeiknek
érvényt próbálnak szerezni. (pl. ketten akarják ugyanazt a narancsot, az egyik
félnek csak a héja kell, a másiknak a leve, és csak 1 db van a piacon…) Az
együttműködés azt is feltételezi, hogy a felek kifejezésre juttatják céljaikat, a
lehetséges megoldásokat és bizalmat, nyitottságot mutatnak a másik fél iránt.
HATALOM A SZERVEZETBEN
Max Weber: „…Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha
egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját
akaratát ellenszegülés mellett is keresztülvigye, függetlenül attól,
hogy min alapul ez az esély.”
Hatalomforrások a szervezetben:
 Személyes hatalomforrások
 Személyiség ereje (karizmatikus hatalom)
 Szakértői hatalom
 Helyismeret
 A felsorolt személyes hatalomforrások lehetnek vélt, illetve valós
hatalomforrások. A személyes hatalomforrások nagymértékben
összekapcsolódnak a személyekhez, információkhoz,
eszközökhöz való hozzáféréssel. Fontos dimenzió az adott
szervezetben eltöltött idő (növekszik a hozzáférés lehetősége).
HATALOM A SZERVEZETBEN








Szervezetek által biztosított hatalomforrások:
Pozícióból, eredő, vagy intézményesült hatalom – státuszhoz
kötődik.
Jutalmazó/kényszerítő hatalom
Centralizált/decentralizált szervezetek jellegzetességeiből eredő
hatalom
Szervezeti erőforrásokhoz való hozzáférés
A szervezet külső függéséből következő hatalom:
A szűkös és/vagy bizonytalan külső erőforrásokhoz való
hozzáférésből eredő hatalom (monopóliumok, gazdasági
kapcsolatok, stb.)
Az egyes szervezeteken, vállalatokon belül értelmezhető az
un. „Hatalmi erőtér”, ahol a résztvevők (dolgozók, vezetők,
stb.) bonyolult szempontok szerint helyezkednek el. A hatalmi
erőtér folyamatosan módosul, változik. A hatalom „Greshamtörvénye”: a gyengébb hatalom kiszorítja az erősebbet.
KONTROLLING



Tervezést, ellenőrzést és információellátást koordináló
vezetési alrendszer
 Tervezés és ellenőrzés központi vezetői feladat – különleges
kezelést igényel
 Egyéb rendszerek: pl. pénzügyi, kivitelezési, stb.
Folyamat:
 Információszükséglet meghatározása (igény, illetve lehetőségek)
 Információszerzés és feldolgozás
 Információátadás
 Visszacsatolás
Elhelyezkedés:
 szervezeti mérettől függően, de általában a vállalati vezetés
részeként vagy a vezetésnek közvetlenül alárendelt csoportként
helyezkedik el
 Kis szervezet: kontroller munkatárs, vagy a cégvezető, számviteli
vezető tölti be ezt a funkciót, nagyobb vállalatok: kontrolling
team, kontrolling osztály, stb.
Kialakításhoz szükséges
tényezők





Vezetésorientált számvitel (tervezéshez,
ellenőrzéshez kapcsolódó adatok forrásaként)
Mérhető és számszerűsíthető (így
összehasonlítható) vállalati folyamatok
Folyamatos adatgyűjtés (terv/tény
összehasonlításokhoz és elemzésekhez)
A vállalatvezetés és kontrolling közötti
munkamegosztás (tervezés- gyakorlati
megvalósítás)
Felelősségi körök, tervezési és ellenőrzési rendszer
Kontrolling kialakításával
kapcsolatban felmerülő kérdések




Szükséges-e önálló kontrolling munkakör
vagy részleg?
Hol helyezkedjen el a szervezeti
hierarchiában?
Milyen felelősségi és döntési köre, illetve
adatszolgáltatási kötelezettségei lesznek ?
Milyen kompetenciákkal kell rendelkezniük a
kontrolling munkatársaknak?
Kialakítást befolyásoló külső
tényezők








Vállalat környezete
Gazdasági struktúra
Politikai és társadalmi környezet
Külgazdasági kapcsolatrendszerek
Technológia
Munkaerőpiac
Pénz és tőkepiac
Beszerzési/értékesítési piac, stb.
Kialakítást befolyásoló belső
tényezők




Vezetési stílus
Szervezet
Technológia, stb.
Stabil környezetben a kontrolling
„regisztrátor”, dinamikus állapotban
„navigátor”, illetve „indikátor” szerepet tölt be.
Önálló kontrolling egység
kialakításának lépései











Konkrét feladatok rögzítése
Szakmai, hatalmi viszonyok, valamint ebből a szempontból
fontos személyek vizsgálata
A kontrolling egység döntési hatáskörének meghatározása
A szervezeti egység beépítése a vállalati hierarchiába
A kontrolling szervezet belső strukturálása
Más szervezeti egységekkel való kapcsolat meghatározása
A kontrolling feladatok ellátásához szükséges személyiségjegyek
meghatározása
Munkaköri leírások elkészítése
Konkrét személyek kiválasztása
Kontrolling irányelvek és magatartásnormák rögzítése
Tréning
Kontrolling funkciók






Tervezés: vállalati tervek készítése, koordinálása és végrehajtása, mint
az üzleti élet ellenőrzését szolgáló menedzsment integrált része. Pl:
nyereségtervezés, tőkebefektetés és finanszírozás, értékesítési tervek,
költségtervezés
Beszámoló és értelmezés: A végrehajtás összehasonlítása a
tervekkel (terv/tény), az üzleti élet eredményeinek ismertetése és
magyarázata a menedzsment és a felsővezetők (adott esetben
tőketulajdonosok) számára. Beszámolók, rendesé s rendkívüli
jelentések készítése.
Értékelés és tanácsadás: tanácskozás a menedzsment azon tagjaival,
akik a különböző vállalati területek irányításáért felelősek, amennyiben
a kitűzött célok eléréséről és az előírásokról, valamint a szervezeti
struktúra és a folyamatok hatékonyságáról van szó.
Beszámoló állami, illetve egyéb külső szervek felé
Vállalaton belüli ellenőrzés és revízió
Gazdasági, gazdaságossági vizsgálatok
INNOVÁCIÓMENEDZSMENT



Innováció: (tág értelemben) bármely újnak érzékelt
elgondolás, gyakorlat, valamint ezek anyagi
megtestesülése az előállító szervezet, működési testület,
vagy a felhasználó szempontjából.
A szervezetek innovációs kapacitásán túl értelmezhető
műszaki, gazdasági, társadalmi innovációs képesség is.
Társadalom innovációs képessége: a politikai, gazdasági
rendszer egészének makroszintű megújulási problémája.
Pl: szocialista rendszer: központi irányítás,
nemzetgazdasági tervek, lebontva az alacsonyabb
szintekre is – nem kedvez az innovációnak (viszont az
újításokat, változásokat a rendszerből adódóan
viszonylag zökkenőmentesen lehet széles körben
alkalmazni).
Innovációs lánc
MARKETING
KUTATÁS-FEJLESZTÉS
KÍSÉRLETI GYÁRTÁS
TERMELÉS
ÉRTÉKESÍTÉS
VISSZACSATOLÁS
Innovációmenedzsment





Kérdés az, hogy melyik működik koordináló egységként? 60as, 70-es évek: termelés, de napjainkban a globális verseny
miatt egyre nagyobb szerepe van többi szintnek is.
Minél alacsonyabb a szervezet komplexitása (szakemberek
sokfélesége, alkalmazottak száma, stb.), annál kisebb az
innovációs potenciál és az alkalmazkodási képesség.
Centralizáció/decentralizáció: az utóbbi esetében nagyobb az
alkalmazottak beleszólása, döntésekben játszott szerepe és
innovációs képessége
Formalizáltság – előírások, normák, stb. nem kedvez az
innovációs folyamatoknak
Tehát az innovatív szervezet: decentralizált, kevésbé
formális, differenciált és komplex.
Innovációs lépések


Előkészítő szakasz (felismerés, attitűdalakítás,
döntés az innovációval kapcsolatban) alacsony
formalizáltságú, rugalmas szakasz
Megvalósító (implementációs) szakasz: először
kísérleti, majd teljes megvalósítás. A két szakasz
esetében eltérő struktúrákat kell alkalmaznia a
szervezeteknek. Előkészítés: alapötlet, felismerés,
stb., megvalósítási fázis: projektmenedzsment.
Mindkét szakasznál fontos a támogató környezet
megléte!!!
Motiváció szerepe


A támogató környezet részeként megjelenik a
motiváció (anyagi/nem anyagi: juttatások,
pénz, státusz), különösen fontos az innováció
feltaláló/újító szakaszában.
Az innovációt azonban el is kell „adni” (akár
cégen belül is), lehetőséget kell biztosítani,
hogy a változások, újítások előidézői,
feltalálói saját innovációik menedzsereivé
válhassanak.
Menedzseri feladatok az
innovációval kapcsolatban



Az innovációk nyomon követése és bemutatása a
vállalati hierarchikus szinteknek (elsősorban akkor,
ha nem esik egybe a feltaláló/innovációs
menedzseri funkció)
A menedzser ebben a szituációban inkább
generalista, mint specialista: a multidiszciplináris
felkészültség elengedhetetlen
Mivel a változások érinthetik a szervezet
struktúráját, a feladatköröket, folyamatokat, az
információáramlást, a kommunikációt és a
szervezeti magatartást, elengedhetetlen a
kreativitást javító módszerek, a szellemi
alkotótechnikák, a döntési, illetve megvalósításiszervezési módszerek ismerete és alkalmazása.
Felső és középvezetők
feladatai




Az innovációval és általában az újításokkal
szembeni attitűdök megváltoztatása
A bizonytalanság, kockázat és konfliktusok
kezelése, elemzési technikák elsajátítása
Személyek és elgondolások „mobilitásának”
elősegítése, vezetői és egyéb képzések
A dolgozók folyamatos tájékoztatása az
innovációval kapcsolatban
Vezetési stílusok






Vezető személyisége
Csoporttagok személyisége
Adott szituáció
Szervezeti célok
Egyéni/csoportcélok
Szervezeti kultúra, ill. a tágan értelmezett
kulturális környezet
Vezetési stílusok

Két „végpont”:



A vezető egyoldalúan rákényszeríti hatalmát a
beosztottjaira
Alkalmazkodik a vezetett csoport elvárásaihoz,
normáihoz (csak ezáltal válhat vezetővé)
Döntésközpontú/személyiségközpontú
elméletek
Döntésközpontú elméletek


Lewin és munkatársai: autokratikus,
demokratikus, laissez faire (passzív
résztvevőként, csak szükség esetén
avatkozik be, inkább tanácsadó
Likert: egytényezős modell, a beosztottak
vezetési folyamatban való részvétele alapján




Keménykezű parancsoló
Jóakaratú parancsoló
Konzultatív stílusú vezető
Részvételi csoport
Tannenbaum-Schmidt hatalomrészvétel modellje (7)







A vezető meghozza és bejelenti a döntését
A vezető „eladja” a döntését
A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja a
beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket
A vezető bejelenti a döntést úgy, hogy azon még
változtatni lehet
A vezető előadja a problémát, meghallgatja a
javaslatot, majd dönt
A vezető megállapítja a határokat és felkéri a
csoportot a döntés meghozatalára
A vezető lehetővé teszi, hogy (előírt korlátokon
belül) a csoport hozza meg a döntéseket
Főnökközpontú vezetés
Beosztott központú vezetés
A vezető tekintélyét
érvényesíti
A beosztottak
cselekvési
szabadságának
tartománya
1
A probléma megfogalmazója
Megoldási alternatívát javasol
Javasolt alternatívát véleményez
Döntési szabályt határoz meg
Döntést hoz
Döntését indokolja
Döntését értelmezi, megmagyarázza
……………………………..
7
Személyiségközpontú
elméletek



Michigani Egyetem: feladatcentrikus/beosztott
centrikus (feladat/összetartó, elégedett csoport
kialakítása) – Ohioi Állami Egytem: hasonló
eredmények, de itt –nem egymást kizáró, hanem
egymás mellett is működő formák
Fiedler kontingencia-modellje: feladatorientált és
kapcsolatorientált vezetési stílus („legkevésbé
kedvelt munkatárs” teszt, ill. csoportszituáció
vizsgálata három dimenzióban: a vezető pozícióból
fakadó hatalma, strukturált/kevésbé strukturált
feladatok, vezető-beosztott milyensége)
Blake-Mouton féle „vezetési rács” modell
Blake-Mouton féle „vezetési rács”
modell
1,9
Emberközpontú
vezetés
A beosztottakra
fordított
figyelem
9,9
Csoportközpontú
vezetés
5,5
Kompromisszumo
s vezetés
1,1
„Fél” vezetés
9,1
Hajtós vezetés
A termelésre fordított
figyelem
Blake-Mouton féle „vezetési
rács” modell





Csoportközpontú vezetés (Team
management)
Emberközpontú vezetés (Counrty Club
Management)
Kompromisszumos vezetés (Organization
Man Management)
Hajtós vezetés (Sweatshop Management)
„Fél”-vezetés (Improverished Management)
Mintzberg – vezetői szerepek

Személyközi szerepek




Információs szerepek




Nyilvános megjelenések szerepe (Figurehead)
Főnöki szerep (Leader)
Kapcsolatteremtő és ápoló szerep (Liaison)
Információgyűjtő szerep (Monitor)
Információszétosztó szerep (Disseminator)
Szóvivői szerep (Spokesperson)
Döntési szerepek




Vállalkozói szerep (Entrepreneur)
Zavarelhárító szerep (Disturbance handler)
Erőforrás-elosztó szerep (Resource allocator)
Tárgyaló-megegyező szerep (Negotiator)
Stratégia


A befolyásoló tényezők és a szervezeti
struktúra közé ékelődik egy értékelési és
célkitűzési tevékenység
Stratégia: a szervezet jövőbeli céljaira és
azok megvalósítási módjaira vonatkozó
elképzelések összessége (Chikán A.)
A stratégia szintjei

Küldetés / misszió / vízió

Vállalati (általános) stratégia

Termék/piaci stratégia

Funkcionális stratégia

Funkcionális részstratégia

A stratégiák végrehajtásának rendszere
(taktikai és operatív szint)
Funkcionális stratégiák



Egy-egy vállalati funkcióra vonatkoznak (pl.
marketing, pénzügyi, humán, stb.)
Céljuk
az
adott
erőforrás
hatékony
felhasználása,
az
összvállalati
érdek
megjelenítése (optimális erőforrás allokáció
létrehozása)
A vállalati stratégia átfogó céljaiból felülről
meghatározottak
Könyvtárak stratégiai céljait
meghatározó dokumentumok


1997. évi CXL. Törvény a kulturális javak védelméről
és a muzeális intézményekről, a nyilvános könyvtári
ellátásról és a közművelődésről
„Az információs társadalom és a demokratikus
jogállam működésének alapfeltétele a könyvtári
rendszer, amelyen keresztül az információk szabadon,
bárki számára hozzáférhetők. A könyvtári ellátás
fenntartása és fejlesztése az állampolgárok és a
társadalom egésze szempontjából szükséges, a
könyvtári és információs szolgáltatás állami
fenntartása stratégiai jelentőségű. A könyvtári
rendszernek az állampolgárok érdekeit kell
szolgálnia.” (1997. évi CXL. Törvény)
1997. évi CXL. Törvény - III. rész
A NYILVÁNOS KÖNYVTÁRI ELLÁTÁS
I. Fejezet
A nyilvános könyvtári ellátással kapcsolatos általános szabályok
II. Fejezet
A könyvtárhasználók jogai és a könyvtárhasználat feltételei
III. Fejezet
A nyilvános könyvtári ellátás működésének feltételei
IV. Fejezet
A nemzeti könyvtár
V. Fejezet
Tudományos és szakkönyvtári ellátás
VI. Fejezet
Közkönyvtári ellátás: a települési és a megyei könyvtári ellátás
VII. Fejezet
A könyvtárak fenntartása, irányítása
VIII. Fejezet
A könyvtárak finanszírozásának és központi támogatásának alapelvei
További dokumentumok

Könyvtári terület stratégiai céljai 2003-2007
(Oktatási és Kulturális Minisztérium honlapján:
http://www.okm.gov.hu/main.php?folderID=1618&articleID=22872&ctag=articlelist&iid=1)
A hazai könyvtárügy küldetésnyilatkozata

A hazai és nemzetközi információhoz és tudásanyaghoz történő
szabad és korlátlan hozzáférés biztosításával a könyvtári
rendszer egésze legyen alkalmas:
 az állampolgári, a demokratikus jogi szabályozás
megismerésére, és így a demokratikus jogállamiság
továbbfejlesztésére,
 a gazdaság, a piacgazdálkodás kérdéseiben való eligazodásra,
illetve az ehhez kapcsolódó információk aktív felhasználására,
 az oktatás különböző szintjeiben részt vevők segítésére,
 az egész életen át tartó tanulás támogatására,
 a kulturális, a művészeti terület megismerésére és az abban való
részvételre,
 a szabadidő hasznos eltöltésének segítésére.
 az írni-olvasni tudás fejlesztésének segítésére, amelyek az
előbbi tevékenységek aktív használatához elengedhetetlenek.
Stratégiai célok
(jövőkép/küldetésnyilatkozat/feladatok)
•
•
•
•
Felkészülés
az
Európai
Unióba
történő
csatlakozásra (stratégia megalkotása: 2003!)
Az információhoz és dokumentumokhoz való
hozzáférés biztosításának növelése a demokrácia
és az esélyegyenlőség elveinek érvényesítése
érdekében a telematikai fejlesztésen és az
Országos
Dokumentum-ellátási
Rendszer
fejlesztésén keresztül.
Regionális könyvtári ellátás, a kistelepülések
ellátása
A könyvtárosi életpálya vonzóbbá tétele
A szolgáltatások jellemzői (HIPIelv)




Megfoghatatlanság
Heterogenitás
Elválaszthatatlanság
Romlékonyság
Megfoghatatlanság (Intangibility)




nem tárgyiasult
inkább cselekvés, teljesítmény
nehéz értékelés, bizonytalanság
bemutatására kézzelfogható eszközöket kell
alkalmazni („bizonyítéknyújtás”)
 hely, fizikai környezet, atmoszféra, felszerelés,
technikai eszközök
 személyzet
 kommunikációs anyagok, szimbólumok
Kezelés

a megfogható dolgok hangsúlyozása





erős szervezeti imázs kialakítása
kockázatészlelés csökkentése garanciákkal,
kipróbálási lehetőségekkel




amit lehet, bemutatni
logók, szimbólumok, pozitív asszociációk
nyomon követhetőség megteremtése – „hol a csomag”?
ha nem sikerül teljesíteni, …….
Betekintés lehetősége
Nyílt nap
Vásárlás/szolgáltatás utáni kommunikáció
folytatása
Heterogenitás (Heterogenity)




ingadozó minőség, nehéz szabványosítani
első a megfelelő személyzet kiválasztása,
képzése, ösztönzése
második az igénybe vevők elégedettségének
figyelemmel kísérése (értékelési rendszerek
kialakítása)
tevékenységlista, megbízható technika
Kezelés




szolgáltatás minőségi dimenziói
Standardizálás
a szolgáltatás „egyénre szabása”
tömeges testre szabás: panelekből
Elválaszthatatlanság (Inseparability)



A szolgáltatásokat keletkezésük időpontjában
el is fogyasztják
egy időben történik az előállítás és a
felhasználás
mind a szolgáltató, mind az igénybe vevő,
mind kettejük viszonya befolyásolja az
eredményt
Kezelés



Fizikai környezet: fontos szerep!
a személyzet kézpése és kiválasztása
a fogyasztók irányítása: vevőorientált
folyamattervezés, sorban állás menedzselése
Romlékonyság (Perishability)




nem tárolható, fontos a kínálat és a kereslet
összhangjának kialakítása
a kereslet átterelése (ár, bővített
szolgáltatások)
foglalási rendszer, várakozás enyhítése
részidős személyzet, sokrétű szaktudás
Kiküszöbölés - kereslet




Differenciált árpolitika
Csúcsidőn kívüli kereslet fenntartása
Kiegészítő szolgáltatások
Előrendelési rendszerek
Kiküszöbölés - kínálat



Félállású, részmunkaidős dolgozók
alkalmazása
Hatékony munkarend kialakítása
Fogyasztók bevonása a feladatokba (pl.
kölcsönözni kívánt könyvek kikeresése)
HIPI-elv bővítése (Jackson, Cooper)



Speciális igényre szabott
Technológiához kapcsolódik
„SHIPIT”
Látható, nem látható szintek



Nem látható szintek: háttér szervezet,
„backoffice”
Látható szint: fizikai elemek, személyzet
7P
People - Emberi tényező

Alkalmazottak






Igénybevevők



Toborzás
Oktatás
Motiváció
Jutalmazás
Csapatmunka
Oktatás
Tréning
Kultúra és az értékek továbbítása
Physical evidence – tárgyi
elemek





Környezetterv
 Esztétika
 Funkcionalitás
 Környezet
Berendezés
Tájékoztató jelzése
Alkalmazottak öltözéke
Egyéb kézzelfogható jellemzők
 Jelentések
 Névjegyek
 Nyilatkozatok
 Garanciák
 Járulékos termékek
 stb.
Process - folyamat

Tevékenységi folyamat





Szabványosított
Adaptált
Lépések száma
Egyszerű/összetett
Az igénybevevő bevonódási szintjének
fokozása (involváltság)
Információs és könyvtári
szolgáltatások (Mikulás G., 1999)

Bibliográfiai szolgáltatások


Hozzáférés biztosítása könyvtári katalógusokhoz,
adatbázisokhoz (belső/külső)
SDI (Selective Dissemination of Information szelektív információterjesztés) – irodalomkutatás
Referensz- és információs
szolgáltatások




Forrásai : állomány, személyzet, külső források
Befolyásoló tényezők:
 Állomány minősége
 Az új szerzemények polcra kerülési ideje
 Szabadpolc vagy zárt raktár
 Belső kialakítás, polcok elhelyezkedése
 Könyvtári útbaigazító rendszer
 Osztályozás minősége
 Bibliográfiai segédletek minősége
 Személyzet (felkészültség, elérhetőség, segítőkészség, stb.)
A szolgáltatás típusai:
 Könyvtárra vonatkozó információk
 Bibliográfiai keresés
 Értéknövelt információs szolgáltatás
Egyénre szabott/csoportoknak szánt információs csomagok
Kölcsönzés és könyvtárközi
kölcsönzés







Kölcsönözhető dokumentumok köre
Kölcsönzésre jogosultak köre
Kölcsönzési idő meghatározása
Azonos feltételek vagy használói csoportok szerinti
differenciálás?
Kisebb kör magasabb színvonalú, vagy nagyobb kör
alacsonyabb színvonalú kiszolgálása?
Nagy biztonságra való törekvés vagy nyitott
rendszer?
Stb.
„Háttér”, + egyéb tevékenységek






Gyűjteményszervezés, állománygyarapítás,
feldolgozás
Retrospektív konverzió (hagyományos katalógusok
digitalizálása)
Könyvkötészet: egyes periodikák tartós megőrzésre
szánt évfolyamai, elhasználódott, megrongált
könyvek, stb.
Együttműködés, részvétel a könyvtárak közötti
dokumentum- és információcserében
gyakorlati képzési helyszín + egyéb rendezvények
(konferencia, előadások, kiállítások,
könyvbemutatók, stb.)
PR, marketing, stb.
Könyvtári szolgáltatások teljesítmény-tényezői és
teljesítmény-mutatói (Line, 1993, idézi: Mikulás G.,
1999, 80-81. o.)

I. Hozzáférés (kimenet)



Szolgáltatások száma és a különböző használói
osztályoknak nyújtott szolgáltatások szintje
Igényelt és a nyújtott szolgáltatások közötti arány
Az állomány és a teljes – tényleges és lehetséges
- használói népesség közötti arány
II. Költség (bemenet)




Személyzet létszáma
A személyzet felkészültsége és más jellemzői
Egy dokumentumra eső összes költség
A könyvbeszerzési keret és a használók
közötti arány
III. A használói elégedettség
(eredmény)






A használók elégedettsége a szolgáltatásokkal
A használói tevékenységek száma a könyvtárakban
Az állomány nyilvántartott részének aránya az
egész állományhoz
Az állomány dokumentumtípus szerinti megoszlása
(könyv, periodika, jelentés, stb.)
A dokumentumszám típus szerint, a különböző
felhasználói osztályokhoz viszonyítva
Az állományegységek minősége és értéke szakértői
vélemények alapján
IV. Válaszadási idő
(hatékonyság)




A szolgáltatások gyorsasága
A szolgáltatások számának és átlagos
teljesítési idejének aránya
A teljesítési idő és a dokumentum
értékességének, érvényességének ideje
közötti arány
Az állomány és a válaszadási idő aránya
V. költség/haszon aránya
(költséghatékonyság)




A nyújtott szolgáltatások és az összes költség
közötti arány
A szolgáltatásokra fordított összeg és a
használók (tényleges és lehetséges) közti
arány
A dokumentumegységre eső költség és az
egység értéke vagy hasznossága közötti
arány
Adott szolgáltatás és a válaszadási idő
költségének aránya (a rezsi költségével
együtt)
VI. Használat










Szolgáltatások kihasználtsága
A tényleges és a lehetséges használók közti arány
Teljes könyvtárhasználat (látogatási adatok, a dokumentumok
forgása, stb.)
Egy adott szolgáltatás és az összes használó számának aránya
Az összes használó és az összes szolgáltatás közötti arány
A használt dokumentumok százalékos megoszlása
dokumentumtípusok és felhasználói kategóriák (diák, tanár,
kutató, stb.) szerint
A kölcsönzött dokumentumok és a különböző használói
kategóriák aránya
A kölcsönzött dokumentumok és a használók száma közötti
arány
A teljes használat és a teljes állomány közötti arány
Dokumentumegység-használat/nap



Az állami/önkormányzati fenntartás ellenére
egyre hangsúlyosabb a piacorientáció
Új technikák, módszerek átvétele,
alkalmazkodás a piaci kihívásokhoz, a
folyamatosan változó használói szokásokhoz
Folyamatos tanulás!
Köszönöm a figyelmet!
[email protected]