Transcript 8. Diversificazione

LA DIVERSIFICAZIONE
Edoardo Sabbadin
LA DIVERSIFICAZIONE
duplice accezione.
1. Opzione strategica (a livello corporate)
2. Strategia funzionale:
variazione dell’assortimento
Differenziazione
• Distinzione dell’offerta dell’impresa
rispetto ai concorrenti
• Basata su elementi oggettivi o percettivi
Diversificazione
• Crescita basata su nuovi mercati e nuovi
prodotti
La matrice prodotto-mercato di
Ansoff
PRODOTTO
MERCATO
attuale
nuovo
attuale
nuovo
Penetrazione
del mercato
Sviluppo
del prodotto
Sviluppo del
mercato
diversificazione
Ansoff individua 4 modalità di
diversificazione
1. Orizzontale: produzioni nuove per gli
stessi clienti (la meno rischiosa)
2. Correlata o concentrica: nuove attività
sinergiche ( per esempio si utilizzano
competenze tecniche esistenti)
Ansoff individua 4 modalità di
diversificazione
3. Conglomerale: estensione dell’attività
verso aree completamente nuove nuovi
mercati e nuovi prodotti (nuovi clienti
con tecnologie nuove)
4. verticale.: l’impresa desina a se stessa la
nuova produzione.
Ansoff individua 4 modalità di
diversificazione
CRITICHE: la proposta di Ansoff non è
sempre chiara circa i confini.
E’ necessario introdurre nuovi
concetti
• Sbu strategic business unit
• Sba strategic business area
• Asa area strategica d’affari
Prodotto
Tecnologia
Mercato
Concorrenti
nuovi concetti
• area strategica d’affari Asa
• “serie ben precisa di prodotti e servizi
venduti ad un gruppo uniforme di clienti
che compete con un gruppo definito di
concorrenti.”
• Sba strategic business area
• Asa area strategica d’affari
• attività gestibili in modo relativamente
autonomo dalle altre attività aziendali
Asa area strategica d’affari
Sbu strategic business unit
STRATEGIC BUSINESS UNIT
Sbu
Unità organizzativa a cui affidare
completamente la responsabilità di gestione
di un particolare Business.
La sbu realizza la massima aunomia in
un’organizzazione divisionale
STRATEGIC BUSINESS UNIT
Sbu
La Sbu realizza la massima autonomia in
un’organizzazione divisionale.
Ha laboratori di ricerca, uffici studi …autonomi.
Predispone piani ed amministra risorse ed è
chiamata a rispondere delle stesse.
Nuova definizione
In base ai nuovi concetti:
DIVERSIFICAZIONE si realizza
mediante un ampliamento della aree
strategiche d’affari, che richiede lo
sviluppo di nuove tecnologie e che
determina nuovi clienti e concorrenti.
Nuova definizione
DIVERSIFICARE
=
Nuove significative competenze distintive si
aggiungono e non si sostituiscono a a
quelle precedenti.
Nuova definizione
DIVERSIFICARE
=
Sviluppo discontinuo delle competenze
distintive
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
• Economie di scopo
• Vantaggi informativi
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
=
Riduzione dei costi per aumento varietà di
output, per la produzione di più beni.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
=
Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la
produzione di più beni.
Per esempio: ogni impresa sostiene
costi di distribuzione, aumentando la
gamma si possono ridurre i costi
unitari di distribuzione.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
I costi dei servizi di assistenza post
vendita sono prevalentemente fissi,
aumentando la gamma si riduce
l’incidenza unitaria.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
La ripartizione dei costi di R&S su
una maggiore gamma di prodotti.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
Centralizzaziazione dell’attività
amministrative e dei servizi legali….
di gruppi diversificati.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le risorse intangibili (marchi,
reputazione..) Possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative
sono risorse intangibili che possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.
Altri esempi:
Barilla
3M (capacità di sviluppare nuovi prodotti)
General Electric (strumenti manageriali)
13.2 VANTAGGI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le capacità gestionali e le
competenze organizzative sono risorse
intangibili che possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.
Per esempi le competenze di Honda nella
produzione di motori in serie su larga scala ha
incoraggiato la diversificazione nel settare
dell’auto.
Un’alternativa alla
DIVERSIFICAZIONE
La cessione di licenze
Per esempio
Piaggio
Harley Davidson
Armani
DIVERSIFICAZIONE
LATERALE ( o concentrica)
L’impresa mantiene ancora relazioni
con il prodotto e il mercato attuale.
DIVERSIFICAZIONE
CONGLOMERALE
La nuova produzione è completamente
slegata da quella attuale.
Di solito si realizza mediante
acquisizioni.
• Le ricerche sulla dato risultati contrattitori.
performance delle imprese diversificate hanno
• La diversificazione è stata più efficace nei
casi in cui si è basata su economie di scopo
tra imprese collegate da tecnologia o mercato.
• Negli anni 80 molte imprese conglomerali
hanno ridotto il portafoglio di attività.
• (Casi recenti Tyco).
• Le fusioni conglomerali hanno creato valore
per gli azionisti delle imprese acquisite.
13.4 TENDENZE AL
RICENTRAGGIO
• Per crescita delle competenze distintive
• Cresce ‘apprendimento il sapere
cumulato.
Le matrici di portafoglio
Le matrici di portafoglio
• La matrice Boston Consulting Group
• Strumento elaborato da Società di
consulenza, con alcuni limiti metodologici,
ma di vasta applicazione.
• La società di consulenza Boston Consulting
Group lo propose come metodo di analisi
strategiche fin dal 1968.
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
31. Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
rispetto al leader espressa in scala logaritmica
31. Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
10%
10
elevata
1
bassa
Quota di mercato relativa
rispetto al leader espressa in scala logaritmica
La matrice Boston Consulting Group (segue)
• La matrice evidenzia le relazioni tra
impiego delle risorse finanziarie e
produzione delle risorse finanziarie.
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
FLUSSO DI
CASSA
MODESTO
FLUSSO DI
CASSA
NEGATIVO
FLUSSO DI
CASSA
MOLTO
POSITIVO
FLUSSO DI
CASSA
MODESTO
10%
10
elevata
1
bassa
Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
STAR
PROBLEM
CHILD
10%
CASH COW
10
elevata
DOG
1
bassa
Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)
La matrice Boston Consulting Group (segue)
• Quanto più è elevata la quota di mercato
relativa tanto è maggiore la capacità della
Sbu di generare risorse finanziarie.
• Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle
curve di esperienza.
La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di
sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del
settore.
maturità
declino
sviluppo
introduzione
(+)
(-)
Risorse
finanziarie
Domande
• Perché le imprese della moda diversificano?
• Per esempio Armani, Valentivo, Versace…..
operno nel settore dell’abbigliamento,
profumi, occhiali…..