Transcript LEAN…THE Enabler for Change in L&I

Konferencja SHE
Warszawa, 13 Maj 2010
Lean – narzędzie poprawy
efektywności
Waldemar Konury
Dyrektor ds. Przepływów Materiałowych
GE Energy – Industrial Solutions EMEA
1/
GE /
April 13, 2015
Co to jest „Lean”?
Strategia maksymalizująca wartość dla
klienta...
“Wszystko co robimy to patrzymy na czas od momentu kiedy klient daje
nam zamówienie do momentu, kiedy dostajemy gotówkę i staramy się ten
czas skrócić przez eliminację czynności nie dodających wartości”
Taiichi Ohno
Niestanne poszukiwanie perfekcji w
procesie poprzez eliminację strat...
2/
GE /
April 13, 2015
Siedem typów strat...
Nadmierna obróbka
Oczekiwanie
Oczekiwanie
Ludzie
Zbędny ruch
Transport
Zapasy
Zbędny transport
Ilość
Nadprodukcja
Wady jakościowe
Jakość
Nadproducja
Zapasy
3/
GE /
April 13, 2015
Straty? Jak je znaleźć?
Farcus
By Waisglass & Coulthart
“Nie martw się, Jimmy. Jeśli są ryby w tym jeziorze,
na pewno je znajdziemy.”
4/
GE /
April 13, 2015
Identyfikacja strat -Mapy
strumienia wartości (VSM)
Mapa wszystkich czynności w procesie
z sekwencją i czasem ich wykonania
Narzędzie, identyfikujące straty i pozwalające n
priorytetyzowanie działań usprawniających
“Learning to See”…
użyteczy przewodnik:
Naucz się widzieć czego inni nie widzą
5/
GE /
April 13, 2015
Mapa strumienia wartości - przykład
OPSI
Prod’n Cont.
13 WEEK
FORECAST
GEC
Daily
Orders
Forecast
4 WEEK
FORECAST
Orders
CRC
HLA
Daily
MRP
Customer
Daily
Schedule
Brds + RIP
$3,300,000
19 Days
Worth
Ass’y
WIP
3 Bd. Assy.
2,360 Units
$425,000
11 Days
Worth
210 Units
$513,000
3 Days Worth
SMT
HA
TEST
ASSY
TEST
3
2
2
6
4
7 Days
15 Min.
42 Min.
3.5
Days
10 Days
8 Days
24 Min.
Sales
Prod’n Cont.
Weekly
Orders
Suppliers
Raw
Bds 8
WKS
13 WEEK FORECAST
30 Min.
Test WIP+FG
$1,700,000
10 Days
Worth
CON
2F
10 Days
1020
Min.
SHIP
6
5 Days
25 Min.
Wartość do straty ~ 1 : 50
30 Min.
Straty
1,020 Hrs. (98% czasu)
Dodawanie wartości
20 Hrs. (2% czasu)
Identyfikacja strat –Redukcja zapasów
Gdzie te problemy?!
Zapasy
Zdolność
procesu
Problemy
jakościowe
Problemy z
Długie czasy
opakowaniami
dostaw
Poprawy
Opóźnienia
dostaw
Duże MOQ
Skomplikowanie
Zmienność
zamówień
Zmienność
Brak
elastyczności
Zła komunikacja
Długi czas
produkcji
7/
GE /
April 13, 2015
Podstawowe narzędzia Lean
5S – selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja
samodyscyplina
Mapy Strumienia Wartości
Wizualne zarządzanie
Kanban
Kaizen
Heijunka – poziomowanie produkcji
Takt Time
Jidoka
Just in Time
SMED – jednominutowa zmiana narzędzia
Przepływ jednej sztuki
8/
GE /
April 13, 2015
LEAN…Czynniki efektywnej zmiany
Efektywna zmiana to skrzyżowanie
Wiedzy, Umiejętności i Determinacji
Wiedza
(Co, Dlaczego)
Zmiana
Umiejętności
(Jak)
Determinacja
(Chcieć)
9/
GE /
April 13, 2015
Przywództwo = sukces
Lider
Stabilne
wyniki
Wspierający
Niestabilne
wyniki
Blokujący
Status Quo
Czas
• Brak zaangażowania • Powierzchowna wiedza • Zdeterminowanie
• Już jesteśmy „Lean” • Pozwala działać innym • Alokacja zasobów
• „To nie dla nas”
• “Poczekamy zobaczymy”• Stawianie oczekiwań
• Bycie blisko akcji
• „To tylko moda”
„Gemba Gembutsu”
A gdzie Twój poziom?
10 /
GE /
April 13, 2015
Koło poprawy jakości - Standard
Standard to najlepszy i najprostszy sposób
osiągnięcia i utrzymania danego poziomu jakości.
Jakość
Koło poprawy jakości
Standard
Świadomość Jakości
Czas
11 /
GE /
April 13, 2015
Korzyści z Lean
. . . jakikolwiek proces/strumień
Czas dostawy/ Czas cyklu
Przed
Po
Poprawa zadowolenia
Klienta:
•Krótsze cykle produkcji
•Szybsze dostawy
Praca . . .
•Większe moce produkcyjne
Dodawanie wartości
D
Oczekiwanie/straty. . . •Lepsza jakość
Czynności nie dodające
•Redukcja zapasów
wartości
•Poprawa efektywności
Lean atakuje straty Tutaj
Poprawa efektywności procesów
12 /
GE /
April 13, 2015
Historia „Lean” GE PC w Europie...
7 lat doświadczeń ( Kłodzko 2003)
16 shingi events
25 zewnętrznych lean events
KPO ( Kaizen Promotion Office) w
każdej
fabryce
A to dopiero początek....
13 /
GE /
April 13, 2015
Lean Action Work Out Event…
Poniedziałek
Wtorek
Środa
Czwartek
Piątek
Raport końcowy
10 min na zespół
Otwarcie 30 min
Prezentacje Celów
przez zespoły
Goals & Objectives
Przegląd danych
Try-storm…Symulacje…Działanie
Mapy strumienia wartości
• Reduce Credit Approval Cycle Time
The Future State Map
• Eliminate Rework
MANUFACTURING LEADTIME = 3 1/2 D AYS
CUSTOMER LEADTIME = 2 WEEKS
Prod’n Cont.
 Eliminacja strat
 Propozycje nowych sposobów działania
 Próbowanie w praktyce
 Wprowadzanie usprawnień
12 WEEK FORECAST
Orders
Supplier
Customer
Orders
4 WEEKS
OUT
Daily
OXOX
IRREGULAR
PITCH = 60
MINUTES
1 DAY
MACHINING
2 DAYS
C/T=1568 m
C/O=50 min.
2 SHIFTS
OPER. 48
ASSE MBLY
2 DAYS
1568 MINS
C/T=936 m
C/O=0 min.
1 SHIFT
OPER. 24
TEST
FIFO
936 MINS
900 MINS
FIFO
60 MINS
< 1/2 DAY
900 MINS
C/T=60 m
C/O=30 min.
1 SHIFTS
OPER. 5
FINISH
240 MINS
C/T=210 m
C/O=0 min.
1 SHIFTS
OPER. 6
DISPATCH
FIFO
210 MINS
C/T=30 m
C/O=0 min.
1 SHIFTS
OPER. 2
30 MINS
<2 ENGINES
<2 ENGINES
150 MINS
120 MINS
• Establish Metrics
Jasne Cele AWO
LT<3 1/2 DAYS
Przegląd danych
Before AWO
Supplier
• Estate
• Executor
Customer
• GE Life
• Estate
21d notice
Surveyor
Agents
Results
Solicitor
I
= Inventor y
Financ e
Standaryzacja procesów
 Definicja produktu
 Definicja CTQ klienta
 Definicja procesu
Completion
Property
Agreed
Approval
Offer
Approval
Approval
W Access W Price W
W Agreed W
W
W
&
and
80 Valuation 10 Agent
30
65
Apprais
30
5 mialn
40
30
min
min
Delay min
Delay (after
Delay
Delay
(10m/
10d)
(10m/
(10m/
P50 =
P50 = 7d P50
P50 = 10d P50 = 4hr 2wk)
P50 = 2mth P50 = 4hr P50
4wk)= 2mth
2wk)= 2mth
4hr
C/T
7d
2mth
10d
4hr
2mth
4hr
2mth
4hr
Infor m
GE
W
P50 = 7d
7d
0s
2hr
20min
20min
5min
5min
5min
1hr
5min
P/T
L/T
After AWO
Supplier
• Estate
• Executor
Customer
• GE Life
• Estate
Surveyor
Agents
•
•
•
•
•
Simplified Process
Standardized Process
70% Cycle Red (27 to 8 wks)
$15M Cash
$2M Net Income
Solicitor
Financ e
Infor m
GE
P50 = 7d
7d
Szukanie usprawnień
0s
Usprawnianie procesów
 Eliminacja strat
 Minimalizacja # kroków
 Uproszczenie procesów
Zespoły
podsumowują
osiągnięcia dnia
10 min na zespół
Repl y
5
Zespoły
podsumowują
osiągnięcia dnia
10 min na zespół
Property Agreed
Access W Price
&
and
Valuation 5 Agent
Apprais al
Offer
Approval Completion Approval
W
W
Agreed W
Approval
15
40
30
min
(10
P50 = 7d P50 = 2mth P50 = 10d P50 = 4hr P50 = 2mth P50 = 4hr P50
m/w= 2mth
2d
5d
4hr
1mth
4hr
k)5wk*
2hr
20min
20min
5min
5min
5min
1hr
P50
=
4hr
4hr
C/T
5min
P/T
L/T
• Co się zmieniło?
• Wyniki
Listadziałań
Zespoły
podsumowują
osiągnięcia dnia
10 min na zespół
Przygotowanie
zespołów do
raportu
końcowego
14 /
GE /
April 13, 2015
Heijunka / Poziomowanie
produkcji
16.
15 /
GE /
April 13, 2015
Heijunka
Zamówienia Klienta
Poziomowana produkcja
Heijunka
1. Jaki Poziom Produkcji?
2. Jaki Mix Produkcji?
16 /
GE /
April 13, 2015
01
04-Jul
05-Jul 05
J
06 ul 05
J
07 ul 05
08 Jul 05
J
11 ul 05
12 Ju 05
l- 0
J
13 ul 5
14-Jul 05
J
15 ul 05
J
18 ul 05
19 Jul 05
J
20 u 05
l
22 Jul 05
J
24 ul 05
25 Jul 05
J
26 ul 05
J
27 ul 05
28 Jul 05
J
29 u 05
l
01 Ju - 05
02-Au l- 05
g
04-Au -05
g
06 Au -05
g
A
08 u -05
g
09 Au -05
g
A
10 u -05
g
A
11 u -05
g
16 Au -05
g
A
17 u -05
g
18 Au -05
g
A
19 u -05
g
23 Au -05
g
A
24 u -05
g
A
25 u -05
g
26 Au -05
g
A
27 u -05
g
29 Au -05
g
A
30 u -05
g
31 Au -05
-A g-0
01 ug 5
02-Sep-05
05-Sep-05
06-Sep-05
07-Sep-05
08-Se -05
p
10-Sep-05
12 Sep-05
13-Sep-05
14-Sep-05
15-Sep-05
16-Se -05
p
17-Sep-05
S
19 ep-05
20-Sep-05
21-Sep-05
22-Sep-05
23-Sep-05
-S -0
ep 5
-0
5
Poles
1. Jaki Poziom Produkcji?
16000
ASTER – Zamówienia Q3
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Dzień
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
17 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
FIFO
Linia Montażowa
MAX 500 szt.
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
+4000
10000
8000
6000
-2000
1
2000
18 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
FIFO
Linia Montażowa
MAX 500 szt.
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
10000
8000
+4000
2
6000
-6000
4000
1
2000
19 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
FIFO
Linia Montażowa
MAX 500 szt.
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
+4000
9000
8000
5000
2
6000
-3000
3
1
3000
2000
20 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
13000
FIFO
Linia Montażowa
MAX 500 szt.
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
9000
8000
2
6000
+4000
3
1
3000
2000
4
0
21 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
5
10000
13000
FIFO
Linia Montażowa
MAX 500 szt.
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
9000
8000
7000
+4000
2
6000
-10000
3
3000
1
3000
2000
4
0
22 /
GE /
April 13, 2015
1. Jaki Poziom Produkcji?
Zamówienia Klienta
HEIJUNKA
(MAX = 16000)
5
10000
FIFO
Linia Montażowa
2
MAX 500 szt.
6000
7000
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 szt
3
1
3000
2000
4
0
23 /
GE /
April 13, 2015
2. Jaki MIX Produkcji?
Analiza Sprzedaży
2009
Produkty A – B - C
2008
MTS – Make to Stock
Produkty D – H
MTO – Make to Order
A
B
C
~ 80 % Sprzedaży
D
E
F
G
H
~ 20 % Sprzedaży
Products D – H tzw. „Egzotyki”
Produkty A – B – C tzw. „Runners”
24 /
GE /
April 13, 2015
2. Jaki MIX Produkcji?
ASTER P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały
80,00%
75,84%
74,95%
74,17%
70,20%
70,00%
65,42%
60,00%
Quantity
50,00%
40
40,00%
100
34,58%
29,80%
30,00%
24,16%
25,05%
25,83%
20,00%
10,00%
0,00%
4_2009
1_2009
2_2009
3_2009
4_2009
Quarter
Dzienny Poziom Produkcji = 4000 pcs
Mix = 70% 40A / 30% 100A
25 /
GE /
April 13, 2015
2. Jaki MIX Produkcji?
P-Q Chart – Sprzedaż za ostatnie 4 Kwartały
3500
21%
25%
21%
3000
20%
2500
15%
2000
12%
11%
1500
10%
7%
6%
1000
5%
5%
4%
500
2%
1%
1%
1%
1%
1%
Make to Stock
2015999-012
2015999-013
2015999-008
2015999-017
2015999-009
2015999-005
2015999-006
2015999-016
2015999-004
2015999-015
2015999-014
2015999-007
2015999-002
2015999-011
2015999-010
0%
2015999-003
0
5%
2%
Make to Order
26 /
GE /
April 13, 2015
Rezultaty
Czynnik
Przed
Po
Korzyść Zmiana %
Koszty
132 kPLN 93 kPLN 39 kPLN
29,5%
Zapasy
485 kPLN 155 kPLN 328 kPLN
67,6%
Zgodność zapasów 93,48%
99%
5,5%
Czas dostawy
42 dni
14 dni
28 dni
66,0%
Inne:
- Wypoziomowana produkcja
- Elastyczność
- Mniej nadgodzin
27 /
GE /
April 13, 2015
Logistyka Wewnętrzna
wizualizacja rutyny
Waterspidera
16.
28 /
GE /
April 13, 2015
GE Consumer & Industrial
Imagination at work
Linia produkcyjna R + D-FRAME
N6
Trasa niebieska
N5
N7 N8
N9 N10 N11 N13 N16 N17 N18
N4
N12
N3
Linia:
R + D-FRAME
N15
N14
N2
N1
N19 N20 N21 N23 N26 N27 N28
N22
Start
Magazyn
N25
N24
Koniec
Miejsce na wózek
Początek rutyny
Waterspider:
Zdjęcie
Jan
Kowalski
Zdjęcie
Jan
Nowak
Data: 28.06.2005
29 /
GE /
April 13, 2015
Przygotowane przez: Marcin Hołda
Wizualizacja – Stanowiska pracy
30 /
GE /
April 13, 2015
Wizualizacja – Opakowania/Etykiety
31 /
GE /
April 13, 2015
Wizualizacja – Standardowe miejsce na wózek Waterspidera
32 /
GE /
April 13, 2015
Wizualizacja – Magazyn
Rutyna Waterspidera
Rozkład pracy Waterspide
Prace standaryzowane
(5S, cykliczne liczenie)
Prace niestandaryzowane
33 /
GE /
April 13, 2015
Prezes Toyoty
Fujio Cho
„ Wiele dobrych firm próbowało
wprowadzać Kaizen czy inne
nadzędzia TPS, ale co jest kluczowe
do sukcesu to
współdziałanie wszystkich elementów jako
systemu. Trzeba to praktykować codziennie w
systematyczny sposób ( nie ad hoc) w procesie
produkcji”
34 /
GE /
April 13, 2015
Zacznij od kryzysu …
“To (ta transformacja) jest
tak trudne, że nie
będziecie w stanie tego
zrobić, chyba że
działacie w warunkach
kryzysu.”
- Taiichi Ohno
“Zacznij od potrzeby.”
35 /
GE /
April 13, 2015