Transcript Les nouveaux outils du pilotage stratégique

La place de la politique générale
Client
Système de pilotage
Stratégie - Management
Système opérationnel
Commercialisation - Conception Approvisionnement Réalisation
Système de pilotage
Mesure - Analyse
Client
Les buts de l’entreprise
Les cinq finalités :
1 le désir de puissance
3 le désir patrimonial
2 le désir d’indépendance
4 le désir de transformation
5 le désir d’amélioration des relations sociales
Objectifs salariés
Objectifs clients
Les parties
prenantes
Objectifs
environnement
Objectifs
actionnaires
La culture de l'entreprise
Ouverture à l'environnement
Amplificatrice
Innovation
Aventure
Exploratrice
Initiative
Autonomie
Tribale
Ouverture au changement
Prudence
Hiérarchie
Formalisme
Résistance au changement
Narcissique
Isolationnisme
Survie
Scepticisme
Fermeture à l'environnement
La structure fonctionnelle organise l’entreprise
en unités opérationnelles homogènes
Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées
de process à cycle constant
Direction générale
Administration
Etudes
Achats
Soutien
Production
Ventes
La structure divisionnelle organise
l’entreprise en Centre de Profit
S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des
marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit.
Direction générale
Administration
DAS A
DAS B
DAS C
DAS D
La structure matricielle renforce la
coordination transversale
•Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le
principe du process management
Vente
Produit 1
Produit 2
Approvisionnement
Fabrication
Livraison
Après-vente
Le processus, cœur de l’organisation moderne
• Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une
performance préalablement établie.
Ressources
A1
Informations
A2
Fournisseur
de A3
Supports
A3
A4
A5
Client
de A3
Outils de pilotage
Le lien entre culture et organisation
Structure forte
Modèle formaliste
et intégrateur
Modèle
bureaucratique
Culture faible
Culture forte
Modèle
individualiste
Modèle
collectif
Structure faible
Les étapes de la démarche stratégique
La segmentation
des activités
Les facteurs clés
L'analyse externe
Le diagnostic stratégique
Contraintes / Opportunités
Forces / Faiblesses
La position
concurrentielle
Les stratégies d'activités
Le plan stratégique
L'environnement de l'entreprise
-
L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes
& opportunités qui influenceront le devenir des activités
Contexte
économique
Contexte
réglementaire
Système
concurrentiel
Contexte
technologique
Contexte
socio démographique
Les composantes du système concurrentiel
Menace d’entrée de nouveaux
concurrents
Position de
force des
fournisseurs
Rivalités entre firmes
du secteur
Menace d’arrivée de produits
de substitution
Position de
force des
clients
Le profil concurrentiel de son entreprise
FORCES
5
4
3
2
1
0
FAIBLESSES
Maîtrise des coûts
Qualification de la FdV
Couverture territoriale
Largeur de la gamme
Flexibilité production
Puissance d'achat
Capacité financière
La courbe d’expérience
Coût
unitaire
Le coût unitaire d’un produit décroît d’un
facteur constant chaque fois que sa
production cumulée est multipliée par 2
Production
cumulée
- Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires
- Effet d’apprentissage qui améliore la productivité
- Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts
de marché et donc de cumuler de la production.
Les stratégies envisageables
Sensibilité à la
différenciation
Sensibilité au volume
FAIBLE
FORTE
FORTE
FRAGMENTATION
SPÉCIALISATION
FAIBLE
IMPASSE
VOLUME
Accroissement
couple valeur-prix
Diminution couple
valeur-prix
Stratégie
Stratégie de
d’amélioration spécialisation
Stratégie
d’épuration
Stratégie de
limitation
Ensemble du
marché
Segmentation
du marché
La matrice SWOT
-
Diagnostic interne
+
Vision stratŽ
g ique
Organisation gŽ
nŽ
rale
Management
Infrastructures techniques
CompŽ
tences techniques
Processus de production
Marketing
CompŽ
tences commerciales
Processus de commercialisation
Politique d'achat
Processus d'approvisionnement
CompŽ
tences gestionnaires
Ma”trise des coŽ
ts
Surface financiŽ
re
Contexte
rŽ
glementaire
Contexte
technologique
Evolution des
prix
Position de
force des
fournisseurs
IntensitŽ
concurrentielle
Position de
force des clients
AttractivitŽdu
mŽ
tier
-
Analyse externe
CaractŽ
ristiques
des besoins
La situation concurre ntielle de
l'entreprise
Evolution de la
demande
+
Les outils de l’analyse concurrentielle
+
Rentabilité
Ressources financières
+
VEDETTES
Cash flow = 0
DILEMMES
Cash flow < 0
Taux de
croissance
du DAS
Besoins
financiers
VACHES A LAIT
Cash flow > 0
POIDS MORTS
Cash flow = 0
Part de marché relative
-
Les outils de l’analyse concurrentielle
Croissance
Maturité
Cash flow Risque moyen
Cash flow +
Risque faible
Forte
Cash flow Risque moyen
Cash flow +
Risque faible
Favorable
Cash flow Risque moyen
Cash flow +
Risque moyen
Faible
Cash flow Risque fort
Cash flow +
Risque moyen
Marginale
Cash flow Risque fort
Cash flow +
Risque moyen
Dominante
+
Risque sectoriel
-
Déclin
Risque concurrentiel
Démarrage
+
-
La dynamique de la planification
Niveau
Champ
Problématique
Stratégique
Entreprise
Anticipation
Tactique
Processus
Optimisation
Activité /
Opération
Exécution
Opérationnel
Le cycle du plan stratégique
Anticiper
Buts
Leviers
Budgets
La stratégie
Optimiser
Objectifs
Actions
Ressources
Le processus
Exécuter
Standards
Opérations
Supports
L’activité
Le déploiement de la stratégie de l'entreprise
Stratégie de l’entreprise
Objectifs & Leviers
Production
Commercialisation
Achats
Prévisions & Programes
Prévisions & Programmes
Prévisions & Programmes
Tableau de bord stratégique
La définition des objectifs
Les objectifs de production
Missions
Objectifs
Les objectifs de commercialisation
Missions
Coûts
Capacité
Volumes
Maîtrise
Technologique
Qualit é
Objectifs
Ventes
Développement
Prix
Image
Produits
Rentabilité
Marge
Réactivité
Clients
Flexibilit é
Notoriété
La chaîne de la Valeur Ajoutée client
Acquérir
Client à
convaincre
--
Satisfaire
Client régulier
Valeur ajoutée client
Optimiser
Client partenaire
+
Le choix des leviers opérationnels
Objectifs opérationnels
Acquérir de
nouveaux clients
Satisfaire
nos clients
Leviers opérationnels
Innovation produit
Implantation secteur
Contrôle qualité
Supply chain
Développer
nos clients
Distribution numérique
Partenariat
Les fonctions de la gestion budgétaire
Cohérence
Décentralisation
Contrôle
Assurer un langage commun pour
tous les sous-systèmes de
l’entreprise
Instrument de base du
management par objectifs
Enregistrement, mesure et
analyse des écarts
Les principaux budgets
Budgets
déterminants
Budgets
résultants
Budget
général
Ventes
Ressources
commerciales
Production
Approvisionnements
Exploitation
Ressources
industrielles
Trésorerie
Le déroulement de la démarche budgétaire
Objectifs
commerciaux
Objectifs
industriels
Politique
commerciale
Politique
de fabrication
Budget
commercial
Budget de
production
Budget
d’investissements
Budget
d’exploitation
Objectifs achats
Politique
d’approvisionnements
Budget des
approvisionnements
Budget de
trésorerie
Les liens entre budgets déterminants
Quantités et prix
cibles
Programme
des
ventes
Quantités à
produire
Programme
de
production
Normes de
consommation
matière
Programme
des
approvisionnement
La structure budgétaire
Ventes
Quantités
P.U.
Budget
Achats
Objectifs
Commercial
Production
P.U.
Nomenclature
Matière/
Fournisseurs
Clients/
Produits
R&D
Quantités
Ressources
C.U.
Budget
Services
généraux
Charges
Budget
Budget
La synthèse budgétaire
Exploitation
Budget des
ventes
Budget des
achats
Marge brute
Budget
commercial
Budget
production
N
N+1
N+2
Plan de financement
Marge
d’exploitation
N+1
N+2
Emplois
Ressources
Cash flow
Trésorerie
Encaissement
Décaissement
Cash flow
exploitation
Encaissement
Frais généraux
N
Décaissement
Cash flow hors
exploitation
Trésorerie
1
2
3
4
5
6
Le système de pilotage de l’entreprise

Contrôle des
Opérations
Planification
&
Budgets


Pilotage
opérationnel
Pilotage
stratégique
Le déploiement des objectifs stratégiques
Leviers opérationnels 1.1
Leviers opérationnels 1.2
Leviers
opérationnels 1
Leviers
opérationnels 2
Objectifs
opérationnels
Process A
Objectifs
stratégiques
Leviers opérationnels 3.1
Leviers opérationnels 3.2
Leviers
opérationnels 3
Leviers
opérationnels 4
Objectifs
opérationnels
Process B
La chaîne de causalité
de la performance productive
Horaire
d’ouverture
Temps de mise
en oeuvre
Temps
d’ouverture
Temps
d’utilisation
Temps de
maintenance
Conformité
des produits
Rendement
de production
Vitesse de
fonctionnement
Objectifs
stratégiques
production
Optimiser
les coûts
Tableau de bord, une première approche
Direction
Rendre compte
=
Centre de
Responsabilité
Reporting
Autocontrôle
=
Pilotage opérationnel
• L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de
clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence.
• En regardant son TdB, le manager doit pouvoir :
-qualifier sa performance (indicateurs)
- comprendre les causes de cette performance (inducteurs)
- mettre en place des actions pour améliorer la performance
- rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)
Les deux approches en matière de tableau
de bord de la performance globale
• Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui :
- apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions
- traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes
- assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation
- offrent un retour d’expérience sur la stratégie
• 2 grands types d’outils :
- le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance
- la performance économique et financière
- la qualité de la relation client
- l’efficacité des processus internes
- la capacité d’apprentissage
- le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de
progression continue :
- la satisfaction du client
- la conformité du Système Qualité
- l’efficacité des processus
- la performance des produits
Les composantes principales
du reporting économique
Le contrôle de l’exploitation
L’activité
La rentabilité
La MBA
Le contrôle financier
Le Fonds de
Roulement La trésorerie
Le BFR
• Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation
F.D.R
Stocks
Clients
B.F.R.E
Fournisseurs
Cash flow
d’exploitation
Le cycle du reporting
Plan
Révision
Normes
Décision
A
Analyse
P
Budget
Opérations
Tableau de
bord
Indicateurs
Résultats
C
D
Activités
Processus