Transcript İKYS Performans Yönetimi eğitim notu mart 2012_yv

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM
SİSTEMİ
PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Dr. Yüksel VARDAR
Mart 2012, Ankara
Ekonomi;
(kıt) Kaynakların (optimum) en iyi biçimde kullanımıdır.
(en az kaynakla en çok işi yapmak  VERİMLİLİK)
Ekonominin kaynakları, toplumların gelişimi ile beraber
değişiklik göstermiştir.
Toplumun Evrimi
Avcı, toplayıcı toplum
Tarım toplumu
Sanayi Toplumu
Bilgi Toplumu
Kaynaklar
 İnsan (emek)
 Toprak, İnsan, Hayvan
 Enerji, Sermaye, Toprak, İnsan
 İnsan, Teknoloji, Enerji (elektrik, nükleer)
KAYNAK

PLANLAMA

YÖNETME
Bir organizasyonun kaynakları;
İnsan,
Sermaye,
Toprak,
Makine Teçhizat,
Bina, Yapı,
Bilgi,
Enerji,
Hammadde
…..
….....
BİLGİ TOPLUMANA GEÇİŞ
OTOMASYON SÜREÇLERİNİ DE HIZLANDIRDI
KURUMSAL KAYNAKLARIN PLANLAMASI
MaterialResourcePlaning MRP I (Malzeme Kaynak Planlaması)
(Muhasebe otomasyonu, Stok Yönetimi, Malzeme Planlama) 1970-80’ler
ManufacturingResorcePlaning MRP II (Üretim Kaynak Planlaması)
Üretim Planlama, Kapasite ve Rota Planlama, Depo Yönetimi, Satın alma ve Satış
Yönetimi) hepsi bir birinden bağımsız çalışıyor…
Tüm bilgilerin ortak veri yapısında toplanması…
İşlem hataları önlenecek, hız artacak, Rekabet avantajı gelecek…
1980’lerin ortasında üretim ve dağıtım çözümleri birleştirildi MRP II programları
doğdu…
EnterpizeResourcePlaning ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması)
90’ların başında MRP II’ye İnsan Kaynakları Yönetimi, Maliyet Yönetimi eklendi…
Muhasebe, Finans, Üretim ve Lojistik arasında entegrasyon güçlendirildi…
ve ERP doğdu…
ERP,
genel olarak, bir üretim, dağıtım veya hizmet organizasyonunda, müşteri
taleplerinin alınması, üretilmesi, sevkiyatı ve finansal takibi için gerekli
kaynakların etkin bir şekilde planlanması ve kontrolü yöntemidir.
KURUMSAL KAYNAKLARIN
PLANLAMASINDAN  YÖNETİMİNE
2000’lerde bazı ERP yazılımlarına Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİMİ, Tedarik Zinciri Yönetimi, İş ve Onay Akışları, Proje
Yönetimi ve İş Zekası gibi çözümler eklendi…
Fonksiyonu genişletilmiş ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) çözümleri Kurumsal
Kaynak Yönetimi EnterprizeResorceManagement ERM(vaya ERP II) olarak
isimlendirildi…
Bilgi toplumu sürecinde;
bilgisayarlaşma, robotlaşma ve iletişim olanakları akıl
almaz boyutlara ulaşmış,
insan kaynakları alanında küçülmeler ve dış kaynak
kullanımında (outsourcing) artışlar olmuştur.
Bu durum; İnsan Kaynakları Yönetimini bireysel ve
organizasyonel anlamda değişik boyutlara taşımıştır…
İnsan Kaynakları Yönetiminin etkinliğini maksimize etmek için insan
kaynakları departmanları yeniden yapılanmış,
sadece mevcut işlerin daha iyi yapılması için sistemler kuran,
formlar hazırlayan bir yer olmaktan çıkmıştır;
«değişimin ve gelişimin merkezi» haline
gelmiştir.
Bir organizasyondaki tüm çalışanlar
“insan kaynakları”nı oluşturur.
İnsan Kaynakları Yönetimi:
organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için, tüm
insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli bir
şekilde kullanılması anlaşılmaktadır.
Organizasyonların amaçları organizasyon türüne
(özel sektör, kamu kurumları, KİT’ler, BİT’ler, meslek
örgütleri, sivil toplum örgütleri..) göre değişmektedir
.
Ortak Amaç:
«Kalite» ve «Verimlilik»
Bilgi Çağını yaşadığımız bugünlerde organizasyonlar,
insan kaynaklarından azami yararı elde edebilmek
için her yola başvurmaktadır.
Bu durum, insan kaynakları yönetimine de daha
stratejik rol ve sorumluluklar yüklemekte,
organizasyonun hayatiyetini sürdürebilmesi için en
önemli fonksiyon haline getirmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi anlayışında da
İnsan Kaynağı
«Stratejik Kaynak»
olarak ele alınmaktadır.
TANIM 1….
İnsan Kaynakları Yönetimi
Organizasyonların hedeflerine ulaşabilmeleri için
gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda
vasıflı elemanın;
• işe alınması,
• eğitilmesi,
• geliştirilmesi,
• motive edilmesi ve
• değerlendirilmesi
işlemidir.
TANIM 2….
İnsan Kaynakları Yönetimi
Bir organizasyonun, vizyon ve misyon doğrultusunda;
• ihtiyaç duyduğu işgücünü optimal bir biçimde
meydana getirmek,
• motive etmek,
• geliştirmek,
• ödüllendirmek ve
• devamlılığını sağlamak için
ortaya konulan;
• plân,
• program ve
• stratejilerin
uygulanmasıdır.
İKY’nin Hedefleri
•Ahlâkî
ve
sosyal
sorumluluk
anlayışıyla,
çalışanların
kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak ve onların örgüte-işyerineorganizasyona olan etkili katkılarını artırmak.
•Emek verimliliğini (insan kaynağının verimli kullanımını) ve işgücü
performansını, motivasyon ve teşvik programları sâyesinde artırmak.
•Çalışma hayatının kalitesini artırmak ve çalışmayı, cazip hâle getirmek
(işgören tatminini ve işçi sağlığını yükseltmek).
•Örgüt verimliliğini, örgüt ve personel bütünleştirme gayretlerinin
yanında personel-örgüt ve sanayi psikolojisi yöntemleriyle arttırmak.
•Ekip çalışmasını ve toplam kaliteyi özendirecek çalışmalar yapmak.
•Uygun örgüt kültürünün temellerini atmak.
İKY’nin İşlevleri
•İnsan Kaynakları Politikasının Tespiti.
•Personel Organizasyonu.
•İnsan Kaynakları Plânlanması.
•Performans Yönetimi.
•Ücret Yönetimi.
•Eğitim Yönetimi.
•Motivasyon Yönetimi.
•Kalite Yönetimi.
•Bilgi Yönetimi.
•Vizyon Yönetimi.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İLKELERİ
 LİYAKAT YA DA YETERLİK İLKESİ
 KARİYER İLKESİ
 EŞİTLİK İLKESİ (Fırsat, Paylaşma ve Yükselme)
 GÜVENCE İLKESİ
 YANSIZLIK İLKESİ
 HALEF YETİŞTTİRME İLKESİ
İKY’nin Temel Amaçları
• İnsan kaynaklarını en etkin ve verimli
şekilde kullanmak,
• Doğru insanları, doğru işlerde istihdam
etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi,
beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve
bunları kendilerine en uygun birimlere ya da
departmanlara yerleştirmek,
• İnsanların performanslarına uygun şekilde
işte yükselmelerini sağlamak,
• Çalışanları takdir ve motive etmek;
organizasyonda çalışanlar üzerinde de
demotive edici faktörleri ortadan kaldırmak,
• Çalışanların performans
değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve
standartlar dahilinde yürütmek,
• Ücret ve maddi teşviklerin takdir
edilmesinde adil olmaya çalışmak;
kişilerin iş performanslarına dayalı ücret
takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde
objektif kriterler çerçevesinde yapmak.
PERFORMANS
YÖNETİM
SİSTEMİ
Performans
Performans, amacın gerçekleştirilme derecesidir.
Bir işi yapan bireyin, grubun ya da örgütün o iş aracılığıyla,
hedefe göre nereye ulaşabildiğini gösterir.
Performans Değerlendirme
Genel olarak çalışanın işinde ne ölçüde başarılı olduğunun
belirlenmesi ve bundan faydalanarak çalışana ideal bir gelişme
planının hazırlanarak ona iletilmesi süreci olarak tanımlanabilir.
performans yönetiminin en işlevsel boyutları arasındadır.
Performans Yönetim Sistemi
Performans değerlendirme kavramının, statik anlamda bir
değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak
ele alınarak; çalışanların performanslarını planlama,
değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha
geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem olarak
tanımlanmaktadır.
İnsan Kaynakları Sistemi
Yönetim Sistemi
……..Yönetim Sistemi
……..Yönetim Sistemi
Müşteri İlişkileri Yönetim Sistemi
ALT SİSTEMLER
Finans Yönetim Sistemi
…………. Yönetim Sistemi
Performans Yönetim
Sistemi
Performans
Değerlendirme Sistemi
…Yönetim Sistemi
………..Yönetim Sistemi
ALT SİSTEMLER
YÖNETİM SİSTEMİ
Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları
1.Bireysel performansın planlanması
(Dönem başında ast ile üst arasında gerçekleşen
hedef belirleme görüşmeleri yolu ile),
2.Bireysel performansı değerlendirebilmek için gerekli kriterlerin
belirlenmesi (Performans değerlendirme yöntemlerinin seçimi),
3.Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi
(Değerlendirme formlarının önceden belirlenen ilkeler doğrultusunda doldurulması ve performansın
değerlendirilmesi),
4.Değerlendirilen bireye performansına ilişkin bir geri-besleme
sağlanması (Değerlendirme mülakatlarının yapılması),
5.Bireye sağlanan geri-besleme doğrultusunda performansın
geliştirilmesi için kişinin yönlendirilmesi (Coaching),
6.Performans değerlendirme sonuçlarının bireye ilişkin kararların
alınmasında temel oluşturması (Ücretlendirme, terfi, kariyer geliştirme, eğitim vb.).
Performans Yönetimi Sisteminin Aşamaları
Girdiler
Faaliyetler
Çıktılar
Çalışanın
•Özellik
•Kabiliyet
•Yetenekleri
•….
•….
İş Performansı
•Hareketler
•Yapılan İş
•Davranışlar
•….
•….
İşin sonucu
•Sonuçlar
•Çıktı
•Servis
•….
•….
YÖNELTME
YÖNELTME
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
: Bilgi Akışı
: Düzeltici Faaliyet
Kaynak: Ivancevich J. M., Gibson J.L., Donnelly J.H.: Fundamentals of Menagement; USA; 1992; P;471
Performans Yönetim Sistemi Kullanım Alanları
• Stratejik Planlama (Kurum hedefleri  Bireysel hedefler)
• Personel Planlama
• Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
• Ücret Yönetimi
• Kariyer Geliştirme Sistemi
• Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar
• Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma
Performans Değerlendirme Süreci
•
•
•
•
•
•
Kriterlerin Belirlenmesi
Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi
Değerlemecilerin Eğitimi
Yönetici ve Çalışanlara Bilgi Verilmesi
Değerlemecileri Belirleme Süreci
• Yöneticilerce Değerleme
• Özdeğerleme
• Takım Arkadaşlarınca Değerleme
• Astlarca Değerleme
• Müşterilerce Değerleme
• 360 Derece Değerleme
VERİMLİLİK
• Rekabetin en önemli aracıdır.
• organizasyonun verimliliği, çalışanın
verimliliğine doğrudan bağlıdır.
• Organizasyonun başarısı için; çalışanların
performanslarının değerlendirilmesi ve bu
sonuçlardan yararlanarak çalışanların
gelişimi üzerinde çalışılması gerekmektedir.
…
Performans;
• belirli bir süreyi kapsamalı,
• sistematik olmalı,
• ölçülebilir somut sonuçları ortaya koymalı
ve
• başarı odaklı olmalıdır.
Yani: başarısızlığı cezalandırmak yerine
başarıyı ödüllendirmelidir.
…
Performans değerlendirme;
kişiyi hangi konuda olursa olsun bir bütün
olarak ele alır;
ve
tanımlanmış olan iş ve görev tanımının birim
zaman içinde ne düzeyde gerçekleştirildiğini
belirlemeye çalışır.
Performans değerlendirme, çalışan ile yönetici
arasında bir iletişim aracıdır.
Bu araç ile çalışan;
•üstlerince nasıl görüldüğünü anlar,
•varsa eksikliklerini düzeltme fırsatını bulur,
eğitim ve gelişmeye açık olan yanlarını görür,
•kariyerini planlar,
•ücret ve diğer maddi beklentilerin geçerliliğini
görür,
•motivasyonunu sağlar,
•verimliliğini arttırır.
Unutulmamalıdır ki;
performans değerlendirmede insanın kendisi
değerlendirilmez.
onun göstermiş olduğu performans değerlendirilir.
Bu yüzden;
objektif davranılmalı ve kişisel önyargılardan uzak
durulmalıdır.
Performans değerlendirme işlemi bir formalite
olmamalı,
değerlendirme sonuçları gerekli yerlerde
kullanılmalıdır.
Ancak böylelikle organizasyonlar günümüz
rekabet ortamında rakiplerine kıyasla daha güçlü
bir konuma gelebilirler.
Performans Değerlendirme Yöntemleri
•
•
•
•
İkili Karşılaştırma ve Sıralama Yöntemi
Grafik Değerleme Yöntemi
Zorunlu Dağılım Yöntemi
Değerlendirme Skalaları Yöntemi
• Değerlendirme Faktörleri
• Faktörlerin Tartılandırılması
• Davranışsal Değerlendirme Skalaları
• Kritik Olay Yöntemi
• İşaretleme Listesi Yöntemi
• Direkt İndeks Yöntemi
• Standartlar Yöntemi
• Amaçlara Göre Yönetim (MBO)
3600 Değerlendirme Şeması
Değerlendirme
Yönetici
İş
Arkadaşları
Değerlendirme
Değerlendirme
Formu
Değerlendirme
Formu
Alt kademe
Personel
Formu
Çalışan
Formu
Değerlendirme
Formu
Müşteri
(İç-Dış)
3600 Performans Değerlendirme
360 derece performans değerlendirme yöntemi,
çalışanın performansının;
•iş arkadaşlarından,
•yöneticilerinden,
•üstlerinden,
•kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar),
•iç ve dış müşterilerinden,
•parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve
•kendisinden
derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışığında
değerlendirilmesi sürecidir
(Ludeman, 2000; Vinson, 1996).
3600 Performans Değerlendirme
Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık
kazanmasının nedeni:
Kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde
elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim
vermesidir.
Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin
yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek
uyandırabilmektedir.
360 derece performans değerlendirmesindeki temel amaç;
çalışanlara geribildirimin sağlıklı ve objektif olmasını sağlamak,
çalışanların gerçek anlamda performanslarını ölçerek kariyer basamaklarında sağlıklı
yükselmelerini sağlamaktır.
İŞ DEĞERLEME
İşlerin
göreceli önemlerini belirlemeye yönelik iki yaklaşım
bulunmaktadır: Birinci yaklaşım işi bir bütün olarak ele
almaktır. Analitik olmayan iş değerlendirme yöntemleri, bu
yaklaşıma dayanmaktadır. İkinci yaklaşım ise işi öğelerine veya
faktörlerine ayırmaktır. Analitik iş değerlendirme yöntemleri
de bu yaklaşıma dayanmaktadır.
Sıralama yöntemi ve sınıflandırma yönetimi analitik olmayan
iş değerlendirme yöntemleridir. Sıralama yönteminde, ele
alınan işler o işyeri ve işler için belirlenen faktörlere göre
öncelik sırasına yerleştirilir ve öncelik numaraları toplanarak
işler derecelendirilir.
*
ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ (AHP)
*AHP, karar almada, grup ve ya bireyin önceliklerini de
dikkate alan Nicel ve nitel değişkenleri bir arada
değerlendiren matematiksel yöntemdir.
*Karar verme problemlerinde insan yargılarının kullanımı
son zamanlarda dikkat ölçüde artmıştır. AHP ile karar
vericilerin farklı psikolojik ve sosyolojik durumlardaki
gözlemleri de dikkate alınarak kendi karar verme
mekanizmalarını tanıma olanağı sağlanmaya
çalışılmaktadır. Bu yöntemle karar vericilerin daha etkin
karar vermeleri amaçlanmıştır.
* Yöntem oldukça büyük bir ilgi görmüş ve gerçek hayatta bir
çok karar verme probleminin çözümünde kullanılmıştır. Son
yıllarda yapılan çalışmalarda AHP’nin diğer yöntemlerle
bütünleştirilerek uygulanmasında da artış görülmüş ve karar
verme problemlerine büyük ölçüde; AHP ve Hedef
Programlara, AHP ve Veri Zarflama Analizi ve AHP ve Bulanık
Mantık yöntemleri birlikte uygulanmıştır. Bu çalışmalarda yer
seçimi , üretim, yatırım, enerji ve kalite kontrol konularıyla
ilgili karar verme problemlerine AHP ile birlikte diğer
yöntemler bütünleşik olarak uygulanmışlardır.
AHP ve karar vericinin amacı doğrultusunda faktörlerin ve
faktörlere ait olan alt faktörlerin belirlenmesi ilk adımdır. AHP
de öncelikle amaç belirlenir ve bu amaç doğrultusunda bu
amacı etkileyen faktörler saptanmaya çalışılır, bu aşamada
karar sürecini etkileyen tüm faktörlerin belirlenebilmesi için
anket çalışmasına veya bu konuda uzman kişilerin görüşlerine
başvurulabilir.
Amaç; faktör ve alt faktörlerin belirlendikten sonra , faktör ve
alt faktörlerin kendi aralarındaki önem derecelerinin
belirlenmesi için ikili karşılaştırma karar matrisleri
oluşturulur. Bu matrisler kurumların iş değerlendirme
stratejilerine göre farklı skala gruplarından oluşturulabilir.
Örnek : Rakamsal skala grubu ( 1 - 9 / 1- 5 / 1-4 ) , Sözel
skala grupları ( mükemmel – iyi – orta- vasat – zayıf / çok iyi
– iyi – beklenen – gelişime açık – zayıf )
Geliştirilen yöntem anlaşılması ve uygulanması kolay olan,
sistemdeki değişikliklerin sürece kolayca dahil edilebileceği
esnek bir sistemdir. Farklı iş sistemlerine göre yeni faktörler
ve/veya kriterle söz konusu olursa, bu değişiklikler
geliştirilen modele kolayca dahil edilebilir. Ayrıca karar
verme sürecine, konuyla ilgili birçok kişinin katılmasıyla
geliştirilen yöntem ile sağlanmaktadır.
Geliştirilen yöntem, diğer iş değerlendirme yöntemleriyle
karşılaştırıldığında kara verme süresinde anlamlı bir azalma
sağlamaktadır. Yine diğer yöntemlerden en önemli farkı ikili
karşılaştırmalarda elde edilen tutarlılık oranıdır. Tutarlılık
oranı çalışma sonuçlarının güvenilirliği hakkında işletme
içindeki ve dışındaki kişilere bilgi vermekte ve olası
çatışmaları önlemektedir geliştirilen yöntem bu yapısıyla
ve/veya farklı faktörler kullanılarak farklı işletmelerde
yapılmakta olan işlerin değerlendirmesinde kullanılabilir
niteliktedir.
ODA VE BORSALARIMIZ İÇİN !!!!
Çağdas Performans Değerlendirme Yöntemleri
Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi
Amacı:
değerlendirmeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak,
kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak,
değerlendirmede is görenin isteki başarısını ön planda tutmak.
Psiko teknik test ve psikolojik analiz yöntemi
Amacı:
iş görenin performansını artırmak ve iş gören – iş uyumunu
gerçekleştirecek koşulları sağlamaktır.
Yeterliliğe dayalı yöntem
yalnızca bilgi değil, bilginin mükemmel performansı oluşturacak
şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar da ele alınmaktadır.
Hizmet Sektöründe Performans değerlendirmesi
oldukça zordur.
Hedef belirleme zorlukları, performansın
ölçülmesini de zorlaştırmaktadır.
Bu nedenden dolayı var olan kuram ve kavramları
sentezleyerek;
oda ve borsalarımıza özgü bir değerlendirme sistemi
kurmak en uygun yaklaşım olacaktır.
ÖRNEK UYGULAMA
YETKİNLİKLER İLE SÜREÇLERİN
SENTEZLENDİĞİ
UYGULAMA
YETKİNLİK GRUPLARI
1.BİLGİ-BECERİ DÜZEYİ
2.VERİMLİLİK
3.DAVRANIŞ BİÇİMLERİ
4.KENDİNİ GELİŞTİRME
5.YÖNETİCİ BECERİLERİ (Sadece Yöneticiler İçin)
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Çalışan
Genel
Sek. Y.
Genel
Sek. Y.
Genel
Sekreter
ANA SÜREÇLER
1.OPERASYONEL FAALİYETLER
2.STRATEJİK FAALİYETLER
3.TAKTİK FAALİYETLER
4.DESTEK FAALİYETLER
ANA- ALT SÜREÇLER
1.OPERASYONEL FAALİYETLER
1. Laboratuvar
2. Satış Salonu
3. Tescil,
4. Sicil
2.STRATEJİK FAALİYETLER
1. Kalite,
2. Akreditasyon,
3. Proje Geliştirme,
4. AB ile İlişkiler,
5. İstatistik,
6. Dış Ticaret
3.TAKTİK FAALİYETLER
1. Muamelat,
2. Basın Faaliyetleri
4.DESTEK FAALİYETLER
1. İdari İşler,
2. Muhasebe (Mali İşler),
3. Personel İşleri,
4. Bilgi İşlem
AĞIRLIKLAR SAYFASI
HAZIRLANAN DOKÜMANLAR
1.PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
PROGRAMI (Excell)
2.PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ RAPORU
3.İNSAN KAYNAKLARI VE PERFORMANS YÖNETİMİ
POLİTİKASI
4.PERFORMANS DEĞERLENDİRME UYGULAMA
KILAVUZU
UYGULAMA KILAVUZU
TEŞEKKÜR EDERİM...