Transcript preparer et conduire une negociation

Responsable Développement Commercial
Titre II – Session 2012/2013
Bloc B « Mener des négociations commerciales complexes »
Module 2 : Préparer et conduire une négociation
Aurélie Ogoudjian Petit - [email protected]
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
- La préparation est un préalable indispensable =
on ne part pas « la fleur au fusil », au contraire,
on prépare méthodiquement ses actions.
- Se préparer = investissement (vs « perte de »)
en temps, gagnant car générateur de bénéfices!
Bénéfice d’efficacité
Perte de temps
Erreurs - oublis
Dispersion
Bénéfice d’image
Image perso.
professionnalisme
Image de l’entreprise
Bénéfice de confort
imprévus
assurance
anticipation
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
On se prépare en répondant à différentes questions telles que :
Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ?
C’est-à-dire:
Pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt et lui consacrer
du temps, de l’énergie ?
Attention : on parle d’objectifS au pluriel = on ne se fixe pas
qu’un seul objectif sinon on s’enferme dans une stratégie de
succès (obj. atteint) ou d’échec (obj. Non atteint)!
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
-Vous partez voir un acheteur centrale grande distribution avec comme
objectif de lui vendre tout un semi de fourniture (ambitieux!)
- or objection majeure : il est en situation de sur stockage
- vous avez prévu ce risque donc vous lui proposez une seule palette d’un
nouveau produit (réaliste)
- or seconde objection : le produit l’intéresse mais il n’est pas référencé chez
lui
- vous rentabiliser votre visite en vous repliant sur un objectif plus modeste
(minimum) qui consiste à obtenir toutes les informations qui vous aideront à
obtenir ce référencement .
= vous n’êtes pas en échec et vous pouvez valoriser les informations que vous
avez pu recueillir!
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
on imagine donc plusieurs objectifs !
Objectif n° 1
= ambitieux
Objectif n° 2
= réaliste
Objectif n° 3
=
minimum
Stratégie
de repli
À l’entreprise
Sa vocation
Sa gamme de produits et
services
Son secteur d’activité
Sa culture
Son appartenance à un groupe
Ses filiales éventuelles
À ses performances
Son organisation
Ses chiffres clés
A ces circuits de décision
Organigramme
Décideurs, prescripteur,
utilisateurs
Recherche des influences
À ses fournisseurs
Lesquels
Quel profil commun
Historique, fidélité
Niveau de satisfaction
Mais où trouver toutes ses informations ?
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Quand le contacter ?
- Période la plus propice (saisonnalité) ?
- Moment de la semaine ?
- Quel est le cycle de vente/achat ? Où en est le client
dans son cycle de vente/achat ?
Où le rencontrer ?
-
Se déplacer sur son site ?
l’inviter sur le nôtre (démonstration par exp.)
chez un client fidèle
sur un salon …
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Comment appréhender, anticiper la situation ?
Il s’agit d’un travail stratégique d’anticipation puisqu’il s’agit de :
- Repérer ses forces et ses faiblesses
- préparer des questions pertinentes
- préparer les réponses précises aux questions qu’il risque de poser
- préparer son argumentation
- Rassembler les preuves des arguments avancés
- Repérer les avantages que le client retirera de l’offre
- connaître la concurrence (points forts et points faibles)
= connaître son offre !!!!! Avoir un book client!!!!!
= un outil : l’AIH (Atouts, Inconnus, Handicaps)
Les bonnes préparations font les
bonnes négociations
Etape 1 : je récence tous les éléments
Etape 2 : je les classe en 3 catégories AIH
Atout (+):
-
Inconnu (?) :
-
Handicaps (-):
-
Etape 3 : de ce diagnostic, je construis plusieurs types d’outils
Mes arguments clés
CAP - SONCAS
Ce que je dois découvrir
Plan de découverte AHOS
( activité, hommes, objectifs, solutions)
Les objections probables
Tactiques de réfutation
Stratégies et tactiques de négociation
Stratégie, tactique et technique ?
Attention
au
bloubiboulga !
Un exemple
…pour vous messieurs !
Un entraineur d’une équipe sportive va établir, échafauder une
stratégie reposant sur l’examen des vidéos de l’équipe adverse,
sur l’analyse de ses forces et faiblesses et va construire et mettre
en place un plan stratégique destiné à conduire son équipe à la
victoire. C’est sa stratégie.
En cours de match, en fonction de la situation ou de l’évolution
du jeu, il va changer un ou deux joueurs, replacer certains
autres, peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son équipe
plus offensive ou plus défensive, c’est son sens tactique.
Stratégies et tactique de négociation
Fonctions
Valeurs mobilisées
Stratégie
Quelles orientations?
Quels objectifs ?
Comment atteindre ses
objectifs ?
Esprit visionnaire
Réflexion
Sens de l’anticipation
Sens de la préparation
Technique
Quel savoir-faire ?
Quels outils mobiliser ?
Connaissance
Entrainements
Tactique
Quelles actions
Improvisation
entreprendre en réponse à Réactivité
une situation ponctuelle ou Opportunisme
à une opportunités ?
Stratégies et tactique de négociation
8 phases de négociation:
-Phase 1 : le négociateur instaure un climat de
confiance. Il positionne son image et celle de
son entreprise = mise en situation
- Phase 2 : le négociateur se fait explorateur et
découvre les besoins, les attentes, les
motivations, les insatisfactions de son
interlocuteur = identification
Stratégies et tactique de négociation
-Phase 3 : de cette exploration, le négociateur va
récolter des informations, il va en faire un
résumé, une synthèse = diagnostic
- Phase 4 : à partir de ce diagnostic, le
négociateur se fait conseiller, il va suggérer une
solution = proposition
- Phase 5 : le négociateur va s’attacher à
démontrer que cette solution est adaptée, pour
ce faire, il prouvera les avantages de la
proposition = argumentation
Stratégies et tactique de négociation
-Phase 6 : le négociateur affirme et valide son offre,
cette offre est complète et globale intégrant tous les
paramètres financiers directs et indirects = valorisation
- Phase 7 : le négociateur engage son client et s’engage
sur un accord réciproque et équitable = conclusion
- Phase 8 : le négociateur conforte, s’attache à
confirmer ses engagements et à laisser ainsi une image
positive et professionnelle au moment de prendre
congé = consolidation
Pourquoi respecter scrupuleusement
ces phases ?
…toujours pour vous messieurs!
Un homme entre dans une concession automobile et
s’attarde auprès d’un nouveau modèle, une petite
citadine : un jeune et fringant commercial accourt et
argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la
praticité, l’esthétique, la tenue de route, le freinage etc.
Quand (enfin!) notre homme a un soupçon d’espace
pour s’exprimer, c’est pour lui dire : « je me suis
approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez
j’ai 5 enfants alors parlez-moi plutôt de votre
monospace! »
Phase 1 : la mise en situation
Pendant la négociation, c’est un moment bref d’observation durant lequel les
acteurs vont se « photographier » et cette photographie va influencer
psychologiquement la suite de la relation. Il convient donc d’instaurer un
climat de confiance.
Nous avons déjà abordé cette mise en situation en partie I = communiquer
dans le but de persuader : analyser, faire preuve d’empathie, de cohérence,
la synchronisation, l’écoute active, la communication non verbale…
C’est donc le moment d’en envisager les conséquences dans un contexte
De négociation commerciale!
Une poignée de main
ferme et le plus souvent
à l’initiative de l’interlocuteur
Attendre pour s’asseoir
d’y être invité
Mais attention il ne s’agit pas d’un défi !
Un regard droit et franc
Phase 1 : la mise en situation
•
•
Quelle place occuper ?
A quelle notion vue en partie I la place vis-à-vis du client (utilisation de
l’espace) fait-elle référence ?
Préférez une posture de face, une prise de notes confortable et
Transparente (c’est-à-dire visible sur le bureau / la table),
autrement dit une occupation équitable de l’espace.
Client
Limite fictive à ne pas dépasser
Fournisseur
Phase 1 : la mise en situation
• Et si vous avez un ordinateur portable ?
Phase 1 : la mise en situation
• C’est un moment-clé de la prise de parole. Il s’agit d’en avoir l’initiative et
de se présenter et de présenter son entreprise de façon synthétique et
précise, d’annoncer clairement l’objet de l’entretien dans le respect d’un
temps imparti qu’il convient de préciser. Au-delà du fond, la forme aussi
est importante.
• Tous les enseignements de l’expression orale (voix-langage-terminologie)
doivent s’appliquer – (voir le chapitre dédié à ce sujet, le sourire, le tonus
sont des atouts supplémentaires).
Phase 1 : la mise en situation
Phase 1 : la mise en situation
Phase 1 : la mise en situation
• Ce qui implique donc en terme de documents et supports :
•Ils doivent être disposés de façon calme, posée et organisée. L’interlocuteur se
rendra immédiatement compte que vous n’êtes pas venu les mains dans les
poches, en touriste. L ’outil primordial est le bloc-notes, car la prise de notes est
un atout essentiel dont les principaux avantages développés ci-après.
• Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous lui prouvez que ce qu’il va
vous dire est important (c’est la preuve de l’écoute active).
• Vous allez capitaliser un maximum d’informations utiles pour développer
ensuite votre argumentation.
• Vous allez vous faciliter la tâche car la mémoire a ses limites.
• Vous allez donner une image positive de professionnalisme.
Il faut organiser la prise de notes en préparant à l’avance une trame, un canevas,
des repères, soit pour ne rien oublier, soit pour se constituer un guide d’entretien
structuré et chronologique (AHOS)
Phase 1 : la mise en situation
Bien sûr le maître mot est aussi de s’adapter,
réagir en fonction du contexte (sens tactique) :
-l’interlocuteur n’a qu’une minute ou deux = on
oriente très vite l’entretien sur une prise de RDV
-L’interlocuteur dispose de plus de temps mais
un temps court tout de même = on oriente
l’entretien sur l’identification, la découverte…
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
C’est elle qui conditionne la réussite ou l’échec d’une négociation.
L’identification, c’est l’essence même de l’argumentation. Sans
découverte, l’argumentation deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera
sans consistance tout simplement parce que c’est l’identification qui
permet d’obtenir la matière du négociateur.
Que faut-il découvrir ? Tout, c’est-à-dire l’entreprise, son organisation,
les attentes, les enjeux, les projets de l’interlocuteur, ses besoins et ses
motivations, ses insatisfactions…
Or le temps imparti au négociateur n’est souvent ni conséquent, ni
extensible, il s’agit donc de poser les bonnes questions au bon
moment.
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
• S’appuyer sur une structure de questionnement et approfondir la
connaissance de l’entreprise pour amener conseil et valeur ajoutée
dans l’offre.
• Ne pas se perdre dans le lot d’informations à collecter et de rester
souple et à l’écoute du client.
• Ne rien oublier (4 cases à parcourir) et se rendre compte en un clin
d’oeil de la répartition des questions dans l’entretien et décider
immédiatement des thèmes à approfondir.
• Ne pas aller trop vite aux produits et services que vous négociez,
mais de comprendre les objectifs qu’ils doivent satisfaire. L ’activité
d’une entreprise entraîne des projets qui correspondent à des
tâches qui entraîneront des décisions d’achat d’équipement. Il est
donc déterminant de comprendre ces interrelations.
• Faire une prise de note en croix qui permettra une bonne synthèse
des besoins.
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
Une enquête rapide et facile à retenir : LES 3C
CONTEXTE (photographie de l’entreprise) =
marché/projets/saisonnalité/groupe/effectifs…
CONSOMMATION DE… = prévision des
besoins/raisons des choix/avantages et
inconvénients/moment d’achat/attentes…
CIRCUIT DE DECISION = qui décide de quoi en
matière de …
Phase 2 : l’identification (ou
découverte)
Le sens d’un entretien commercial est contenu
dans la réponse aux questions suivantes :
• quels sont aujourd’hui vos objectifs prioritaires ?
• quelles sont les contraintes qui vous empêchent
de les atteindre ?
• que pouvons-nous entreprendre pour vous
permettre d’y parvenir ?
Conduire la négociation
• On va se focaliser sur le processus d’achat
• cela nécessite plus de préparation et
d’opportunisme
• cette approche permet d’éviter les « ils n’ont besoin
de rien! », « trop tard il viennent juste de changer de
fournisseur! »
• l’approche permet également de savoir se
positionner et gérer la relation client sur TOUT le
processus d’achat.
Lancer un opération
de prospection
Emporter la décision
Conduire la négociation
Le processus d’achat met en avant cinq phases
incontournables pour un prospect :
①Il n’a pas de besoin.
②Il a identifié un besoin, mais plusieurs solutions sont
possibles.
③Il est prêt à acheter une solution mais il n’en est pas
encore
complètement sûr.
④Il est sûr de sa solution, il doit maintenant retenir un
fournisseur.
⑤Il met en place la solution.
À chaque étape, le prospect attend concrètement quelque
chose de la part du vendeur.
L’horloge de la prospection
Conduire une négociation
le processus de décision peut être comparé à
une journée : nous l’appelons l’horloge de la
prospection.
Dans cette course contre la montre, le
prospecteur repère chaque étape dans le
processus d’achat, adopte la bonne stratégie,
en alternant des rôles aussi variés que ceux de
médecin, consultant, stratège, négociateur ou
encore formateur.
Conduire une négociation
Pour chaque étape de la prospection, on peut
distinguer 5 phases clés à respecter :
1. ce que dit le prospect ou ce qu’il pense;
2. le levier d’influence le plus utile dans ces
moments;
3. le rôle du vendeur;
4. le plan de vente adéquat;
5. quelques conseils : à faire/à éviter.
Il est 8h,
il n’y a pas de besoin
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
• À cette heure-ci, il y a inadéquation entre :
- Le vendeur déterminé à vendre pour atteindre
ses objectifs
- le client satisfait de sa situation actuelle (frs
actuel) donc situation d’équilibre = pas de besoin.
Pourtant, arriver très tôt constitue un avantage
incontestable pour découvrir le prospect et
créer un véritable réseau relationnel.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
•Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : pourquoi changer ?
-« Je n’ai besoin de rien »
À elle seule cette phrase résume la situation. Le prospect trouve un équilibre entre le
besoin qu’il a éprouvé dans le passé et la solution mise en place par le fournisseur qu’il a
retenu.
-« Est ce un problème qui mérite d’aller plus loin? »
Ici il s’agit d’un autre état d’esprit. Acheter est un acte difficile. Cette fois la véritable
motivation du prospect est de minimiser ses efforts même si la solution actuelle n’est
évidemment pas parfaite.
-« Changer… pour gagner quoi? »
Ne rien changer apparaît comme la solution sage, car elle ne
risque pas de révéler une éventuelle erreur passée. C’est aussi la solution
de facilité pour éviter d’assumer seul la responsabilité d’un échec avec
un nouveau fournisseur.
- « Combien ça coûte? »
Si le prospect demande des prix dès le début de l’entretien, c’est soit
pour gagner du temps car il sait déjà ce qu’il veut acheter (et avec qui), soit pour vérifier
qu’il a bien acheté. Dans les deux cas, l’acheteur qu’il
est, comme l’individu, cherche à se conforter dans son choix. Il n’est pas
prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu. Il énonce des faits, et donne
des informations générales.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
On doit l’amener à se poser la question suivante : « Que se passe-t-il si
je ne change rien? »
on a su l’interpeller dès les premiers instants. En réalité, le prospect
accepte lui même de rompre sa situation d’équilibre. Le bon vendeur
est celui qui amène le prospect à se poser cette question.
À 8 heures, le prospect n’est donc pas conscient de ses besoins. Il
n’est
pas sensible à une proposition. Entre la nécessité de changer et le
confort de ne rien changer, son choix est fait. Pourtant, le prospect a
accepté le dialogue. Il veut toujours au minimum se rassurer sur son
choix : a-t-il bien acheté? La solution en place chez lui est-elle
toujours la plus rentable ou la plus appropriée? Son fournisseur
actuel est-il toujours au dessus de ses concurrents? Il nous rencontre
pour s’en assurer.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
4 types de prospects à cette heure-ci
Le client « projets »
-il exprime ouvertement ses projets
il reconnaît volontiers que sa solution actuelle
est insuffisante
-Il recherche une solution
La probabilité de faire des affaires est forte!
Le client « problème »
-Il a des problèmes et de l’insatisfaction vis-àvis d’une solution qui n’est pas idéale.
Mais « quand » sera-t-il prêt à faire quelque
chose ?
Les probabilités d’affaires restent correctes
mais il va falloir gonfler les conséquences
négatives d’une attente!
Le client « arrogant »
Le client « pas de besoin »
-Il nous reçoit pour se conforte r dans ses choix
et nous prouve qu’il fait beaucoup mieux que
ce qu’on pourrait lui offrir.
-Tout va bien pour lui
Les chances d’affaires sont minces.
2 possibilités s’offrent à nous :
-Changer d’interlocuteur chez le prospect
- Arriver à le déstabiliser, à l’effrayer (retard
pris sur les concurrents, risques pour son
poste, son entreprise, etc.).
C’est une carabine à un coup en général, mais
que risque-t-on ? De ne pas faire de business
avec quelqu’un avec qui on n’en fait pas de
toute façon ?
Les chances de business sont nulles! Il faut
éviter ce type d’individu et écourter la
conversation (= perte de temps)
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Le levier d’influence le plus utile : la sympathie
La qualité relationnelle est prépondérante dans cette
étape avec le prospect qui n’a pas encore su exprimer ses
besoins. En réalité, il recherche une personne capable de
l’écouter, de le comprendre et de l’aider à évaluer sa
propre situation.
-Le physique
-la similarité (trouver rapidement des points communs
avec son interlocuteur pour faciliter le relationnel et la
mise en confiance (Internet, observation du bureau…,
livrer des choses sur soi lors de sa présentation,
synchronisation)
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
Le rôle du vendeur : le médecin
•Quelle est la différence entre un mauvais, un bon et un très bon
médecin ?
•Tel un médecin, le prospecteur doit s’intéresser à l’environnement
général (externe et interne) du prospect et identifier les processus
d’achats (centralisé ou décentralisé?). Pour progressivement arriver à
ce diagnostic, sans éveiller la méfiance, le prospecteur doit alterner
des questions d’ordre général (l’histoire de la société, par exemple)
puis mettre en confiance en demandant les avantages de la solution
actuelle. Puis seulement des questions plus dérangeantes sur les
insatisfactions ou les préoccupations avant d’aller encore plus en avant
et faire découvrir les conséquences néfastes d’un non changement.
Il est 8h : il n’y a pas de besoin
•Arriver en amont d’un projet de changement est un réel avantage car
c’est l’occasion de découvrir le prospect.
•Pour augmenter les chances de trouver des besoins, il peut être utile
de se focaliser sur les utilisateurs.
•Mais avant de s’intéresser à d’éventuels besoins, dans la vente de
services il est essentiel de se focaliser sur les enjeux du prospect.
Quelle est sa problématique actuelle? Quelles sont ses contraintes?
Quelle est son obsession actuellement? Quel est le sujet dont tout le
monde parle dans l’entreprise? En effet une proposition d’un
fournisseur sera toujours mieux écoutée ou regardée si elle est en
phase avec les priorités de l’entreprise. L’art du prospecteur est de
comprendre finement ces priorités par une bonne écoute. C’est en
s’appuyant sur ces enjeux que l’on pourra mieux dramatiser.
À 10 heures :
le besoin est identifié
mais pas les solutions
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense: Changer pour quoi?
• « Changer, pourquoi pas? »
Ne prendre aucune décision coûte cher ou encore, changer est
générateur d’économie. En réalité, tout ne fait que commencer
car prendre conscience du besoin est une chose, trouver la
meilleure solution en est une autre.
• « Comment font les autres qui ont connu la même situation? »
C’est la situation refuge par excellence. Cette question permet
au prospect de garder la maîtrise de l’entretien, sans prendre de
grand risque. En fait, les rôles sont inversés. Cette fois, le
prospect a intérêt à apprendre grâce à son interlocuteur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• « Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont les solutions
possibles? ou comment mettre en place les solutions ? »
C’est un sentiment étrange de frustration qu’éprouve le
prospect. Il a, à la fois, le sentiment d’avoir progressé – avant il
ne percevait même pas la nécessité de changer – tout en étant
désarmé car il ne sait pas quoi faire. Écouter le vendeur qui l’a
aidé à y voir plus clair, c’est certainement la solution de facilité,
mais est-ce la seule solution? En fait le prospect est perdu mais il
ne doit pas le laisser paraître à son interlocuteur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• Le prospect vient de reconnaître explicitement le
désir de changer. Il est demandeur.
• Ici, il a besoin de gagner du temps car il n’a pas la
moindre idée des solutions ou de la mise en place
possibles. Sa priorité est alors d’identifier les bons
critères de choix.
• Retenir les bons critères d’achat est une obsession
pour un acheteur. Les comprendre est l’obsession du
vendeur.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Attention : critères d’achat = besoin !!!
Vous avez besoin d’une voiture pour aller au travail
En acheter une répond à
un besoin qui disparaît
fois la voiture achetée
Acheter cette voiture en
Fonction de sa marque,
Son prix, le S.A.V…
on se conforte avec des critères pour justifier sa décision. Les
critères perdurent même après avoir pris sa décision. Ces
critères sont un mélange de motivations irrationnelles,
émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il semble même que
l’on vend davantage sur ces critères que sur des besoins
rationnels.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• la priorité pour le vendeur est à présent de consolider le
sentiment de confiance. C’est par une attitude rassurante et
en partageant son expérience avec le prospect que le
vendeur peut progresser. Le levier de la preuve sociale est
alors un atout puissant.
• On considère souvent que la vérité c’est les autres ou que ce
qui est bien, c’est ce que font les autres (exp en voiture
lorsque l’on ne connaît pas le chemin).
• Ce levier alors repose sur l’inconscient collectif. C’est
finalement plus rassurant de s’en remettre à l’avis des autres
car en cas d’erreur, on n’est pas tout seul à assumer.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• Le prospect est dans le même état d’esprit. Il a besoin, à
travers le vendeur, de se constituer un référentiel.
Savoir comment d’autres clients ont géré une situation
comparable, devient un objectif. Le prospect est alors
demandeur de références, non pas de références
prestigieuses ou renommées mais de références proches
de ses préoccupations. Le prospect n’a que faire de la
liste des clients qui ont acheté telle solution ou tel
produit, il veut, en fait, des références de clients qui sont,
ou ont été, dans la même situation que lui, avec les
mêmes problèmes et les mêmes besoins à gérer.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• Le moindre détail peut susciter une identification :
l’appartenance à un secteur d’activité, la taille de
l’entreprise, l’organisation. Le prospect veut pouvoir
d’abord bénéficier de l’expérience des autres pour
identifier un concept de solution. Ensuite il
sélectionne les bons critères d’achat pour envisager
la solution à mettre en place.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale
• D’où l’intérêt de connaître ses clients pour être en
mesure de faire part de l’expérience qu’ils ont pu
acquérir grâce aux solutions qu’on leur a vendues.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans cette deuxième étape du processus de
prospection, le prospect arrive rapidement à un
concept de solution. Ce concept reprend tous les
avantages de sa solution actuelle, améliore ses
points d’insatisfaction ou les failles identifiées tout
en garantissant un excellent retour sur
investissement!
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les interlocuteurs
seront nombreux. En effet, changer revient à prendre des
risques et il est hors de question d’assumer seul les
conséquences sur certains dossiers. Le moyen de se
rassurer consiste donc, pour le prospect, à impliquer
d’autres acteurs du processus d’achat.
• Parce qu’un concept reste une idée générale, floue, il
faut s’intéresser aux objectifs non encore avoués par le
prospect et aux luttes d’influence dans l’entreprise ou
l’organisation.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Hormis les critères classiques (prix, après-vente,
performances, etc.), il y a toujours des fondements plus
profonds pour justifier le changement d’une solution en
place. Ces raisons profondes sont liées aux enjeux de
l’entreprise ou de l’organisation, donc à la politique
générale, à la productivité, à la compétitivité, à la
sécurité… Pour cela, tel un consultant, le vendeur doit
donc comprendre l’enjeu pour le prospect qui peut être
un enjeu pour l’entreprise comme un enjeu pour
l’interlocuteur (enjeu personnel de pouvoir, de carrière,
etc.).
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Ce rôle de consultant comprend trois étapes.
• Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit
envisager avec le prospect plusieurs scénarii possibles,
puis s’efforcer de reformuler les concepts de solutions
envisagées afin de cerner l’enjeu. Ainsi, le vendeur
consolide la relation avec le prospect, lequel est encore
plus ouvert car il doit se projeter dans le futur en
envisageant des solutions, même les plus originales.
Cette étape est très valorisante pour le prospect car
c’est une étape de construction de la solution.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans un deuxième temps, il convient de fixer le
prospect sur un seul concept. Cette phase est très
subtile car il s’agit d’amener le prospect à définir un
concept de solution dont les caractéristiques, et c’est
voulu, sont proches de celles de l’offre qu’on
commercialise. En fait on amène le prospect à
définir une solution de A à Z dans le domaine qu’on
maîtrise : c’est le principe du sur mesure!
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Dans un troisième temps, enfin il faut passer du
stade de concept à celui de solution opérationnelle.
C’est la phase qui consiste à repérer et à
hiérarchiser les critères d’achats du prospect.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Pour découvrir le projet dans sa globalité, il faut
répéter ces questions ouvertes « qu’est ce qui est le
plus important dans ce projet? Et pour vous
personnellement? » ou « que recherchez-vous
exactement? » ou encore « quelles sont les priorités
à respecter? »
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le rôle du vendeur : le consultant
• Le vendeur est comme un facilitateur qui vient aider
le prospect à construire la solution en ne négligeant
tout d’abord aucune piste de réflexion, puis en
passant de l’ébauche au cahier des charges. Le
prospect est prêt à acheter.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
Le plan de vente adéquat : la méthode « PULL »
ou faire parler le client
A 10 heures, on peut appliquer un plan de vente
classique en quatre étapes :
– capturer l’intérêt ;
– cerner les priorités du prospect et le processus
de décision ;
– co-construire avec le client la solution ;
– conclure.
À 10 heures : le besoin est identifié
mais pas les solutions
• Attention : un concurrent a pu aussi arriver très tôt, en
amont du processus d’achat !
• Qu’est-ce que le prospect retient et apprécie dans les
solutions présentées par les concurrents?
• Pour l’instant le prospect est encore très ouvert, il n’a
pas une idée précise de la solution mais juste des
tendances. Il constitue son cahier des charges.
• Apporter une idée nouvelle, une autre vision permet
d’entrer dans la course même si l’on arrive en retard
par rapport à d’autres concurrents.
À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions
•C’est le moment également…
•…d’appuyer là où ça fait mal, particulièrement à ce moment du processus
où le client commence à envisager possible une alternative à sa solution et
son fournisseur en place. Toute la stratégie du commerciale s’appuie sur la
malédiction du fournisseur en place »! :
-S’étonner des insatisfactions (on encourage le syndrome du client qui
s’endort sur ses lauriers!)
-S’étonner des conditions commerciales (on encourage ici le syndrome «
fournisseur qui profite et se paie sur notre sueur » toujours très consensuel
dans une entreprise)
-Mettre l’emphase sur « les serpents de mer » (on multiplie ses chances de
faire basculer le client dans un effet de seuil ou d’irréversibilité. Le syndrome
de la « goutte qui fait déborder le vase »).
- Jouer sur les « ambitions personnelles » (Personne n’a envie d’apparaître
comme « acheté par le fournisseur en place ou compromis avec lui ». La
légitimité à l’entreprise est toujours plus forte que l’attachement à un
fournisseur. C’est le syndrome du « fusible ».
À 14 heures : une solution
est identifiée
mais est-ce la bonne ?
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : la solution envisagée
est-elle la meilleure?
• « Que proposez-vous de plus? »
- C’est la suite logique du processus d’achat pour le prospect. Il vient
de réfléchir avec le vendeur consultant et de réussir à définir les bons
critères d’achat, il a besoin de concrétiser un cahier des charges en
solution opérationnelle.
- Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le processus n’est donc pas
fini. En effet, une nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux
sentiments : soit il choisit la solution préconisée par le vendeur
consultant et il conclut très rapidement, soit il veut aussi s’assurer
d’avoir les meilleures conditions commerciales et il doit alors entrer
dans le processus de consultation de plusieurs fournisseurs pour
avoir la possibilité de comparer plusieurs offres.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• « Faîtes moi des propositions, je suis ouvert»
Souvent le prospect consulte uniquement en vue
d’obtenir une simple remise en faisant jouer la pression
concurrentielle.
Le prospect propose alors le cahier des charges qu’il a
pu définir au préalable avec l’aide d’un fournisseur
arrivé très en amont du projet de changement.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• « Comment faire le tri? »
Les réponses des fournisseurs sont parfois difficilement comparables
point par point. Le prospect établit alors une grille d’analyse en
fonction de ses critères d’achats.
Cette approche normative est complétée par des entretiens visant à
affiner la compréhension des offres mais aussi à négocier les
conditions commerciales.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Dans cette phase, le prospect procède comme dans une démarche
de recrutement. Lorsqu’on a beaucoup de candidats pour un seul
poste, on procède d’abord par une étape négative (éliminer) dans le
but d’établir une short list ou liste réduite de candidats. C’est une
manière de limiter le risque d’erreur. Ce n’est qu’ensuite que la
démarche devient positive : choisir le fournisseur.
•Le prospect est disposé à tester les solutions proposées mais aussi à
écouter le vendeur qui les défend. La préoccupation du prospect
est de s’assurer de la viabilité de la solution retenue à court, moyen
et long terme.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le levier d’influence le plus utile : la cohérence
• Le prospect veut pouvoir rationaliser sa décision. Ce
désir de paraître cohérent constitue un moteur sur
lequel le vendeur doit jouer à ce moment précis du
processus d’achat.
• De nombreux théoriciens considèrent que le désir de
cohérence est un des moteurs essentiels de notre
comportement. L’influence incroyable qu’exerce la
cohérence dans nos comportements s’explique par la
grande estime que la collectivité accorde à la logique.
Elle est tellement valorisée, qu’elle va de pair avec
l’intelligence et la force de caractère.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Une conséquence de cette image valorisante que l’on se fait
de la cohérence, est que lorsque l’on a pris une décision, on a
tendance à vouloir la maintenir même si elle n’a pas les
résultats attendus.
• C’est l’engagement qui déclenche le déclic automatique de la
cohérence. Si l’on peut pousser quelqu’un à un engagement
quelconque, c’est-à-dire prendre position publiquement, on
aura préparé le terrain.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Ce besoin de cohérence chez le prospect est aubaine pour le
vendeur qui saura renforcer ce sentiment. En effet, comment
un prospect peut-il renier une solution qu’il a lui même défini?
Outre l’engagement, l’effort est aussi un levier qui contribue à
renforcer le sentiment de cohérence surtout dans les ventes à
cycles longs. Plus le prospect a dû fournir des efforts tels que
réunir plusieurs participants, faire des enquêtes qualité, rédiger
un cahier des charges, plus il se doit de poursuivre sa logique.
Dans le cas contraire, il aura l’impression d’avoir fait tous ces
efforts pour rien; ce qui traduit un manque d’efficacité et n’est
jamais satisfaisant sur un plan personnel.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le vendeur doit donc s’efforcer, au maximum, d’obtenir des
engagements et des efforts de la part de son prospect, même
minimes.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
Le vendeur doit rencontrer plusieurs types d’interlocuteurs dans
le groupe réel d’influence et de décision. Après les utilisateurs,
les prescripteurs, il est temps de rencontrer les décideurs pour
mettre en avant les avantages de sa proposition.
Plus que vendeur, c’est en stratège qu’il convient d’agir. Dans un
groupe de décision il est rare de faire l’unanimité. Certains
interlocuteurs sont des alliés, d’autres sont neutres ou ont peu
de poids dans la décision finale, tandis que d’autres encore sont
de farouches opposants.
Pour mener le projet à son terme, les alliés doivent neutraliser
les opposants, et, au final, le projet doit apparaître comme le
plus cohérent pour faciliter la prise de décision.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• En réalité plus on se rapproche de la décision, moins le
vendeur a l’occasion de défendre lui même son projet. Son
rôle consiste à « vendre pour revendre » en faisant passer des
messages à des interlocuteurs qui, eux, défendront le projet.
S’assurer de la bonne compréhension, choisir son porteparole, valider la bonne compréhension des arguments
donner les réponses aux objections possibles constituent un
facteur clé de succès.
• C’est à cette étape que proposer plusieurs interlocuteurs au
prospect peut-être judicieux pour lui montrer l’implication
de toute l’entreprise.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Le plan de vente adéquat : l’argumentaire comparatif
Bien évidemment une grande difficulté apparaît lorsque, en tant
que vendeur, on arrive chez le prospect à 14 heures. Un autre
vendeur l’a sans doute conduit dans une grande cohérence, celle
de la solution retenue. L’intérêt est alors de « surfer » sur cette
cohérence sans jamais la contrer mais en identifiant des services
supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée plus
pertinente.
•Plus qu’un plan de vente, le vendeur a besoin d’une véritable
stratégie d’argumentation tenant compte à la fois des critères
d’achat du prospect et des atouts de la concurrence. Une des
grandes difficultés est alors de faire face aux objections du
client, sans doute déjà séduit par un concurrent, ou déjà engagé
dans sa cohérence de choix.
Traiter les objections
• Attention : si vous vous énervez ou vous dénigrez
la concurrence, alors le prospect pensera qu’en
cas de difficulté, vous ne saurez pas gérer la
situation. Revenir sur la cohérence globale du
projet est plus important que de se perdre dans
les détails.
• D’une manière générale une objection n’est pas
une attaque personnelle. C’est un signal qu’il
convient de décoder. C’est déjà la preuve que le
prospect a écouté.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Relativiser les critères
Si un vendeur arrive à ce stade du processus de décision, la
priorité consiste à établir rapidement la hiérarchie des critères
d’achat. Si les concurrents sont mieux placés sur un critère
important pour le prospect, la stratégie de contre argumentation
ne sert à rien car elle risque d’évoluer vers le dénigrement. En
revanche, s’efforcer de modifier l’ordre de certains critères est
plus productif. Tout le talent de vendeur et les techniques de
persuasion seront utiles pour faire revenir en arrière le
prospect sur sa propre hiérarchisation.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
•Mettre des mines à la concurrence
•Quand on arrive un peu tard sur l’affaire, à ce stade du
processus, il est certain que le client a déjà fait un bout du
chemin avec un concurrent, soit avec le fournisseur en place soit
avec un autre challenger arrivé avant nous. L’argumentation
différenciée est donc un point clé et on peut aller un peu plus en
avant pour se démarquer en prenant plus de risques afin de
renverser la situation. Une bonne proposition ou argumentation
différenciée doit permettre d’amener du neuf par rapport aux
autres compétiteurs.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• On doit donc avoir l’obsession de se démarquer : tant dans la
forme de toutes nos présentations que sur le fond en lâchant
quelques mines pour les confrères:
- insister sur un point de détail en le présentant comme très
critique dans notre métier. Les concurrents n’en parleront
probablement pas et ne manqueront pas de se voir poser la
question : « Et sur ce point que comptez vous faire ? ». Avec
un peu de chance, les concurrents n’apporteront pas de
réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée
que la notre,) laissant au client un sentiment… d’à peu près.
Gênant.
À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ?
• On peut aussi remettre en cause une pratique de notre
métier, commune à tous les compétiteurs, en la présentant de
façon
argumentée
comme
totalement
obsolète,
qu’évidemment on ne pratique plus pour notre part puis en
rajoutant sur le ton du faux modeste « D’ailleurs ce n’est pas
propre à nous, il n’y a plus un seul concurrent sérieux sur le
marché qui ait encore cette pratique ».
Les concurrents probablement diront pour leur part qu’au
contraire ils la pratiquent et ne comprendront pas les sourires et
remarques du client « Et pourquoi vous n’optez pas pour telle
nouvelle pratique ? » Avec un peu de chance, sur ce point non
plus, ils n’apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas
beaucoup moins argumentée que la nôtre) laissant au client un
sentiment de… justification pour ne pas innover et se remettre
en cause. Très gênant.
À 14 heures : une solution est identifiée mais
est-ce la bonne ?
• Il ne s’agit pas de dire ouvertement du mal de ses concurrents
mais de faire en sorte que le groupe de décision puisse dire
du mal du concurrent quand il débattra pour la décision .Il
s’agit donc d’attirer l’attention du client sur des points
sombres du métier ou des faiblesses que l’on connait des
compétiteurs identifiés.
• On gagne ainsi des affaires en semant le doute chez le
client à un moment qui se rapproche de sa prise de décision
et où la peur de mal choisir peut le tenailler.
À 16 heures : appel d’offres,
il faut faire le choix du fournisseur
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
•Ce que dit le prospect et ce qu’il pense : comment et qui choisir?
• « Faites moi une proposition qui répond à ma demande. »
Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases précédentes, cela semble
logique.
Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le processus de décision, il n’en
est pas forcément de même. Il se peut que son offre ne soit pas compétitive
par rapport à la demande du client.
De plus, le prospect retrouve un rôle classique : acheter, négocier. Son
comportement peut donc être un peu arrogant ou désinvolte devant les
fournisseurs qu’il sollicite. Le prospect se sent en position de force car il sait à
ce moment précis qu’il reprend le pouvoir sur le vendeur.
Il n’apprécie plus les longs entretiens et les méthodes de vente classiques, de
découverte des besoins du client qui sont particulièrement inadaptées.
Souvent le prospect se contentera d’indiquer ce que d’autres fournisseurs
proposent pour obtenir du nouvel arrivant uniquement de meilleures
conditions commerciales.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• « Dans tel contexte, est-ce que vous savez faire? »
les rôles son inversés.
En phase de découverte c’est le fournisseur qui avait besoin de connaître le
fonctionnement du prospect pour identifier les besoins ; à cette étape c’est
le client qui souhaite savoir comment fonctionne le fournisseur.
Au-delà des critères lui servant à apprécier la solution proposée, le prospect a
aussi besoin de critères pour apprécier le fournisseur potentiel. Tout est bon
pour évaluer le process de fonctionnement du fournisseur : réactivité,
présentation des documents, clarté de l’offre, traduction dans une langue
étrangère.
• « Faites vite. »
Le prospect doit gérer son choix en résistant à la pression liée à l’échéance d
la décision. À ce stade le prospect doit lui aussi respecter des délais pour que
le projet s’inscrive dans sa stratégie financière. Il est donc particulièrement
pressé, désireux de passer à l’action. Dans des circonstances exceptionnelles,
ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut que l’unique choix du
fournisseur soit celui qui sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir intérêt
à jouer avec ce levier du temps.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Les leviers d’influence les plus utiles : la réciprocité et l’autorité
Lors de cette phase de gestion de la sélection pour le prospect, on est
confronté aux enjeux même de la négociation. Pour arriver à un compromis
« gagnant - gagnant », il convient de faire des concessions de part et d’autre,
c’est le principe même de la réciprocité.
Le levier de la réciprocité fonctionne à merveille car il provoque le sentiment
d’être redevable.
Dans une négociation, si l’on fait un effort, on montre sa volonté de
construire la décision mais on incite aussi l’autre à agir de la sorte pour que le
mécanisme de l’échange fonctionne.
Dans le cas contraire, si l’on refuse de faire un effort, cela est perçu comme
une situation de blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser l’autre à se
sentir redevable, c’est le pousser à agir.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Cependant lorsque l’on arrive à 16 heures, un autre levier est utile : celui
de l’autorité. Nous apprenons depuis notre naissance que la soumission
aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable.
La religion, l’éducation y sont pour beaucoup.
• Quelques outils permettent au vendeur de faire preuve d’autorité
particulièrement lors de cette phase. Les titres, les références sont des
symboles d’autorité très efficaces. La force des titres est telle qu’il peuvent
même influencer la perception de la taille.
• Dans une expérience menée en Australie, on présentait à cinq classes
d’étudiants un visiteur en provenance de l’Université anglaise de
Cambridge. Son statut était présenté différemment dans chaque classe.
Selon les classes, il était présenté comme étudiant, préparateur, lecteur,
assistant ou encore comme professeur titulaire. Lorsqu’il quittait les
classes on demandait à chaque classe d’estimer sa taille. Il apparut qu’à
chaque degré franchi dans la hiérarchie, l’homme grandissait aux yeux des
élèves de plus d’un centimètre, si bien qu’en tant que professeur titulaire,
il avait six centimètres de plus qu’en tant qu’étudiant.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Jouer des titres, se servir de positions de manager en sollicitant l’aide à
l’intérieur de son entreprise est particulièrement utile dans ces moments
pour pouvoir être écouté.
• De même, montrer son professionnalisme, en insistant sur sa qualité de
leader du marché, ses références en utilisant un vocabulaire technique du
jargon du client sont des moyens d’asseoir son autorité.
• Bien sûr cela ne doit jamais être de l’agressivité, mais simplement de
l’assurance : la force tranquille.
• L’autorité professionnelle peut alors être utile pour « effrayer » le client
sur la solution qu’il envisage et à revenir avec nous en amont sur l’étude
de ses besoins. C’est le dernier joker, solidement argumenté pour faire
capoter un appel d’offre lorsque l’on arrive trop tard sur une affaire
comme nous le verrons plus loin.
À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur
• Le rôle du vendeur : négociateur
À ce stade, on a passé le cap de la vente et des stratégies d’argumentation. La
seule chose qui intéresse le prospect ce sont les conditions de l’offre (prix,
remise, délais de paiement, etc.).
Le prospect a maintenant un négociateur en face de lui.
Parce que le prospect a validé les bienfaits du changement dans les phases
préalables, il lui reste seulement les enjeux financiers à maîtriser. Le vendeur
doit être prêt à tout car l’enjeu justifie – pour le prospect – d’avoir recours
aux techniques de déstabilisation pour obtenir la moindre concession.
C’est certainement la phase où il convient d’être très solide
psychologiquement pour garder toute sa lucidité dans le processus de
négociation : obtenir la décision finale sans trop dégrader la rentabilité de
l’opération à cause de concessions dangereuses.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
Le plan de vente adéquat : « Push »
On peut préparer la négociation en respectant les étapes
suivantes :
①Recenser les points de discussion.
②Se créer des marges manœuvres
③Préparer des arguments.
④Lister et hiérarchiser les contreparties à demander
⑤Lister et hiérarchiser les concessions à accorder
⑥Faire des concessions décroissantes.
⑦S’attendre au pire et ne douter de rien.
⑧Conclure des accords partiels à chaque fois que c’est
possible.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
Dans cette phase de négociation avec le
prospect, le curseur du temps dans le rapport de
force de la négociation est particulièrement
utile.
Plus le prospect approche de sa décision, plus il
est pressé. Si on arrive en retard par rapport à
ses concurrents trois stratégies peuvent être
mises en œuvre :
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
1.Accélérer encore la prise de décision. Après tout le prospect
sait exactement ce qu’il veut. Peu importe de découvrir les
besoins ou d’argumenter. Se mettre immédiatement d’accord est
la solution pour ne plus perdre de temps. C’est un moyen de
« griller » la concurrence. Cette stratégie est particulièrement
adaptée pour des ventes simples où l’on a accès au décideur
signataire. Cela se fait avec des conditions tarifaires agressives
ou un service supplémentaire inclus (après tout, on a économisé
toute la phase amont et les démarches commerciales pour
valider le besoin, on peut donc faire des efforts). Au pire si l’on
ne signe pas les concurrents seront obligés de descendre leurs
prix… Il faut toujours s’assurer que l’on a, en face de soi, le vrai
décideur, si non cette stratégie est inutile.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
2. Retarder l’échéance de la décision. Reculer au
maximum la date de décision en tardant sur ses
réponses (avec de bons prétextes!), obligera le
prospect à négocier au dernier moment dans de
mauvaises conditions. Cette stratégie est
particulièrement utile quand on sent que notre
probabilité d’être choisi est particulièrement
forte car on répond le mieux au cahier des
charges avec des avantages discriminants sur les
concurrents.
À 16 heures : appel d’offres, il faut
faire le choix du fournisseur
3. Ajourner la décision. C’est souvent la stratégie la plus
efficace mais aussi la plus difficile. Il s’agit là d’effrayer ou de
faire peur au prospect sur la solution qu’il envisage. On remet
complètement en question l’analyse du besoin faite par nos
concurrents et le cahier des charges défini. Soit la solution
envisagée est sous-évaluée par rapport à la problématique,
soit elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose d’un
levier puissant. Il faut bien évidemment disposer ou se créer
des failles importantes avec beaucoup d’autorité. On oblige
ainsi le prospect à refaire un tour d’horloge avec nous et à
revenir à 10 heures. Et l’on a marqué un avantage décisif en
ayant empêché le prospect de partir sur une fausse piste.
Beaucoup de conviction est nécessaire à ce moment-là pour
créer le doute.
Plusieurs types de négociation
La vente perdante
• Image négative
• Vente manipulatrice
• Recettes, trucs ficelles, etc..
• Le meilleur vendeur est celui qui vend un
produit dont le client n’a pas besoin
• Vendeurs et clients adversaires
• Vendeur gagnant, client perdant
La vente gagnante
• Confiance du client
• Client partenaire
• Prise en compte réelle des objections
• Recherche de solutions
• Qualification
• Gagnant-gagnant (++)
• Intérêt mutuel
• Capitalisation sur le passé
La méthode basée sur le pouvoir.
Méthode – Gagnant/Perdant
Ce procédé de résolution du problème se fonde sur
l’utilisation du pouvoir, du rapport de force pour
imposer une solution.
« Je dois accepter ta solution, mais je méprise ton
utilisation du pouvoir contre moi et je trouverai
bien une façon de gagner la prochaine fois. »
Nous appelons ces méthodes de négociation des
jeux à somme nulle. C'est-à-dire que ce que l’un
gagne, l’autre le perd. Il n’y a pas de maximisation
des gains mutuels.
Deux styles fondamentaux de
négociations
• Le style COMPETITIF ou antagoniste.
• Le style COOPERATIF ou collaboratif
Il est important de comprendre les facteurs qui
influencent ces 2 différents styles. En les comprenant et
donc en les contrôlant, vous pouvez choisir ou adapter
votre style à la négociation.
•Les attitudes compétitives engendrent des attitudes
compétitives
•Les attitudes coopératives conduisent à des
négociations GAGNAN/GAGNANT
Une négociation réussie
Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les
attentes les plus importantes du client, du
chargé de clientèle et de leurs entreprises.
Un jeu de pouvoir
• Le résultat de la négociation dépend des
pouvoirs exercés par les acteurs en présence,
de leur propension et capacités à les utiliser.
• on distingue 6 facteurs stratégiques de
pouvoir pour le client
Les 6 facteurs de pouvoir
•Le poids
Ce pouvoir est d ’autant plus grand si ce que représente la
décision de l’autre dans les objectifs et enjeux du
négociateur est important et lourd de conséquence.
•Le choix
Le plus fort, dans une négociation est celui qui dispose de
la meilleure solution de repli (Best Alternative To a
Negociated Agreement). Ce pouvoir dépend de la
différenciation ou de la normalisation des propositions,
des concurrences possibles, de la capacité du client à
produire en interne la prestation, mais aussi du carnet
d’affaires ou de commande du commercial.
Les 6 facteurs de pouvoir
•L ’information
Celui qui détient le plus haut niveau d’information (marché, techniques,
méthodes, prestataires…) réduit les marges de manœuvre de l’autre.
•L’influence
L’ensemble des relations du négociateur représente un enjeu déterminant sur
le moyen terme (représentation professionnelle ou corporatiste,
connaissance des autres clients du commercial, interface avec l ’utilisateur…).
•Le temps
Celui qui maîtrise le temps et les délais dispose d’un grand moyen de
pression (interruption, temps de réflexion, date butoir…).
•La sanction
Les moyens de sanction (exclusion d’une consultation, interpellation de la
hiérarchie du commercial, retenue d’une facture, rétention d’un produit…)
sont des pouvoirs fort qui se mettent en œuvre dans les stratégies de conflit.
Utilisation des pouvoirs par le client
Points clés
•Le pouvoir qui compte le plus n’est pas le pouvoir réel, c’est le
pouvoir perçu
• Chaque contrainte de l’acheteur renforce le pouvoir du vendeur
• Le rapport de forces acheteur-vendeur s’établit en fonction de six
curseurs : poids, choix, information, influence, temps, sanction.
• En fonction de la position de l’interlocuteur dans l’entreprise, on peut
anticiper la propension de celui-ci à utiliser son pouvoir
• Inverser le rapport de forces, c’est prendre appui sur les contraintes
de l’interlocuteur
• Quelle est votre « Batna » Best Alternative To a Negociated
Agreement?
• Quelle est la BATNA de votre interlocuteur? C'est-à-dire la meilleure
solution de repli en cas d’échec à la négociation
Client
Affaire
Date
Facteurs clés du
pouvoir de votre
client
Poids
Choix (BATNA) du
client
Information
Temps
Influence
Sanction
Pouvoir potentiel
du client
Probabilité
d’utilisation du
pouvoir
Pouvoir du client
Faible
Moyen
Fort
Très fort
Les curseurs du pouvoir
Dans
la
négociation,
l’acheteur
à
régulièrement le bâton du pouvoir, le pouvoir
de dire non.
En revanche, quand le client émet une demande
de quelque nature et encore plus une demande
directe de concession, il confère au vendeur
pour quelques instants, le pouvoir de dire non,
c'est-à-dire le bâton du pouvoir.
Pendant cette attente, c’est au tour de
l’acheteur d’attendre une réponse, qu’il souhaite
positive, sinon pourquoi perdrait-il du temps à
recevoir le vendeur ? C’est lui qui à cet instant
est « demandeur », sa demande même trahit
son intérêt pour l’offre du vendeur.
Le vendeur dispose alors d’une occasion unique
pour prendre la maîtrise de l’entretien. Il peut
faire attendre sa réponse, se mettre en position
d’exiger des contreparties, d’obtenir une
décision rapide.
Il est évident que de répondre immédiatement
par une contre-proposition, c’est dilapider ce
bâton du pouvoir et redonner à l’acheteur le
pouvoir de dire « Non, c’est insuffisant »
La négociation naît…
… d’un écart de position qu’il va falloir réduire !
D’où les désaccords et la nécessité de lister tous les points à négocier !
On va donc cerner le terrain c’est-à-dire identifier l’ensemble des
composants de l’accord à trouver. Le plus souvent, il faut déterminer dans
l’accord :
-Des aspects logistiques : calendriers, délais, transport, organisation…
- Des aspects techniques : spécifications des produits et services (principaux
et annexes).
- Des aspects juridiques : nature des engagements réciproques, conditions
applicables en cas de litige ultérieur…
- Des aspects financiers : prix mais aussi mode et conditions de règlement.
- Des aspects commerciaux…
Il est important d’adopter une vision large de l’accord à construire pour bien
identifier les enjeux essentiels et aussi anticiper les points susceptibles de
donner lieu à négociation avec le client.
La matrice des objectifs
Points
susceptibles
d’être
négociés
Prix
Objectifs
100 €
Paiement
30 jours net
…
…
On commence donc à élaborer
la matrice des objectifs que l’on complètera
par la suite .
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Céder à la demande
Céder à la demande signifie que vous donnez à
votre client ce qu’il souhaite sans rien recevoir en
échange.
Faire un compromis
Quand vous faites un compromis, vous et votre
client trouvez un arrangement équitable entre ce
que vous proposiez et ce que le client souhaite.
Souvent cette option consiste à couper la poire en
deux, mais ce n’est pas toujours le cas.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Proposer une compensation
Proposer une compensation signifie qu’au lieu de
donner à votre client ce qu’il souhaite, vous ajouter
à
votre
proposition
une
compensation
intéressante pour lui. La solution idéale consiste à
proposer un arrangement à forte valeur ajoutée
pour le client et à moindre coût pour vous et votre
entreprise. Cette option préserve également des
relations gagnant-gagnant.
Vous devez faire appel à votre réflexion et à votre
créativité.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Obtenir une compensation
Quand vous voulez obtenir une compensation,
vous accepter de donner au client ce qu’il
souhaite en échange de quelque chose de
valeur identique. Par cet échange, vous
préservez l’équilibre entre ce que le client et
votre entreprise donnent et obtiennent sans
trop vous éloigner de votre proposition initiale.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
Lorsque vous cédez à la demande ou que vous
faites un compromis, vous ne changez qu’un
seul paramètre de votre proposition initiale,
celui faisant l’objet du désaccord.
En négociation, il existe 4 options
pour gérer un désaccord :
En revanche, obtenir une compensation
implique le changement de deux ou plusieurs
paramètres de votre proposition initiale. Si le
désaccord concerne le prix par exemple, vous
pourriez baisser le prix, mais réduire la quantité
de produits/service. Si le désaccord porte sur la
date de livraison, vous pourriez accepter
d’avancer la date mais augmenter le prix pour
couvrir les frais d’expédition.
Abandonner la négociation
Si aucune option ne convient vous pouvez
abandonner la négociation. Vous rencontrez
des situations dans lesquelles vos attentes et
celles du client sont tout simplement
incompatibles. Aucune option ne permet de
gérer le désaccord sans qu’une des deux parties
ne soit perdante.
Abandonner la négociation
Dans ce cas, vous devriez considérer que vous
n’êtes pas le bon partenaire pour réaliser cette
vente et abandonner la négociation. Il est
préférable de ne pas conclure du tout plutôt
que de conclure à perte.
Abandonner la négociation
Abandonner peut être considéré comme négatif
mais cela n’est pas vrai. Si vous le faites
professionnellement, ceci ne devrait pas
entraver une collaboration future. En fait, pour
préserver une relation, il est préférable
d’abandonner plutôt que de négocier un accord
que votre entreprise ne peut ou ne veut tenir.
5 règles d’or à respecter :
• «Tu oseras commencer par une exigence
élevée»
• «Quand on te demandera une concession, tu
répondras d'abord par un argument»
• «Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
• «Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
• «Tu engageras le client vers la conclusion»
«Tu oseras commencer par une
exigence élevée»
Tout finit généralement par un compromis… c’est
pourquoi il ne faut jamais commencer par un
compromis !
C’est à partir de là que nous allons aborder le PRIX
L’efficacité d’un négociateur est largement liée à son
niveau d’exigence initiale : le plus haut possible dans la
limite du marché et de la crédibilité.
Le prix : l’astuce
Il faut aussi voir et interroger régulièrement ses clients lors de bilans
pour leur demander des retours d’information concrets sur nos
solutions :
– Combien de temps par jour estimez vous avoir gagné ?
– De combien ont augmenté vos ventes ?
– De combien a baissé votre turn over ?
– Quelles économies avez-vous réalisées ?
– Quel est l’impact sur votre taux de satisfaction client, etc. ?
– Pouvez vous quantifier le temps que l’on vous a fait gagner ?
– Quelles autres répercussions inattendues avez-vous découvert par
la mise en place de notre solution ?
Ce sont ces retours qui nous permettent ensuite d’alimenter nos bases
d’estimation quand on propose nos solutions à des prospects.
Le prix : un effet d’annonce
Il faut également savoir annoncer son prix
La 1ière chose à vous mettre en tête
• Même si la composante prix représente une part
toujours plus croissante dans les négociations; en
situation de vente normale, le prix, en raison surtout
de sa valeur relative mais aussi de son positionnement
supposé cohérent, ne peut constituer à lui seul un
élément de persuasion.
• De ce constat découle le principe fondamental que le
vendeur a précisément pour mission de vendre le prix.
C’est exactement pour ça qu’il est payé : convaincre le
client que le produit vaut son prix. Tant que les clients
formuleront des objections prix, on aura besoin de
vendeur!
La 1ière chose à vous mettre en
tête
Les réalités sont les suivantes :
Quelque soit le niveau de prix pratiqué :
- il y aura toujours des concurrents moins chers
- il y aura toujours des clients qui objecterons sur le prix
- il y aura toujours des ventes perdues à cause de ses prix
DONC VENDRE UN PRODUIT/SERVICE A SON PRIX, C’EST-A-DIRE
SANS SACRIFIER SA MARGE, EST UNE NECESSITE, UN FACTEUR DE
PERENNITE POUR L’ENTREPRISE COMME POUR LE VENDEUR.
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
La Méthode S.O.I.
S : Seuil
O : Objectif
I : Initial
Deux seuils vont nous permettre de calculer le prix initial à exiger:
-Le seuil de compétitivité
-et le seuil de crédibilité
Le préalable est de se fixer un objectif de prix (en fonction
Des directives, des priorités etc…) et un point limite (taquet
de sécurité / prix plancher) = cf matrice des objectifs
Attention : on ne se contente pas d’une fourchette de prix
On détient donc l’exigence initiale à afficher et pour laquelle
on se constitue des arguments bien sûr
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
Vous vous fixez un objectif de 90 € et un point
limite à 80 € pour un produit.
Le 1ier seuil à prendre en considération est le seuil de compétitivité
Le seuil de compétitivité = il s’agit du seuil au-delà duquel on estime que le
fournisseur serait éliminé du processus de négociation.
Par exemple ici 105 €. Prix au-delà duquel vous seriez hors course !
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
Vous vous fixez un objectif de 90 € ,un point limite
à 80 € et un seuil de compétitivité à 105 €
Le seuil de crédibilité, lui, dépend de deux éléments :
-Le % de baisse de prix envisageable au cours du processus de négociation.
Ce dernier varie de 1% à 30% en onction du produit/service, du pays,
du secteur d’activité…
Ce seuil de crédibilité = prix plancher / (1 - % de baisse acceptable)
Si dans notre exemple on considère qu’une baisse de prix acceptable,
compréhensible par le client et crédible est de 20%, on obtient un seuil de
crédibilité de 100 € (80 / (1 – (20/100)).
-Mais attention, ce seuil dépend aussi d’un deuxième élément qu’est la possibilité
pour l vendeur de justifier son exigence initiale par des arguments crédibles. C’est
pourquoi il faut associer à la préparation des exigences initiales, les arguments
qui permettront de les justifier !
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
• on a donc un objectif de 100, un point limite
de 80, un seuil de compétitivité de 105 € et
un seuil de crédibilité de 100€
L’exigence initiale de prix doit être située immédiatement en
dessous du plus bas de ces deux seuils donc ici 99 €.
En fixant l’offre initiale à 99 €, on sait qu’en aucun cas on aura
à justifier une baisse supérieure à 20 %.
On prépare aussi ses arguments pour justifier 99 €
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
Un autre exemple :
Un prix objectif de 8,70 €, un prix plancher de 8 €
et un seuil de crédibilité à 10 €, un seuil de
compétitivité à 9,30 €.
On aura tout intérêt à fixer l’offre initiale à 9,25 €
environ.
Tu oseras commencer par une
exigence élevée
Exercice :
Vous commercialiser des classeurs, vous êtes consultés comme 6
autres sociétés pour une quantité de 10 000 pièces.
Votre seuil est 2,5 € pièce.
Votre objectif est de 2,6 € pièce.
Le prix de vos concurrents varie entre 2,2 € et 3 € pour des qualités
différentes.
Vous savez qu’il y aura un deuxième tour et éventuellement une
négociation finale avec le présélectionné.
Compte tenu de la qualité de vos produits, de votre relation avec le
client, votre prix maximum pour ne pas être éliminé est de 2,9 € au
premier tour. Compte tenu de ce type de vente et des pratiques
commerciales, une baisse de plus de 10% ne serait pas crédible et
serait préjudiciable pour l’avenir .
Quel sera le prix de votre exigence initiale ?
Les clauses supplémentaires à la
règle d’or n°1
•Lorsque la partie adverse est en position de force, il
peut sembler irréaliste d’afficher un niveau d’exigence
initial élevé.
• Dans les situations difficiles , quand on dispose de
peu de marge de manœuvre sur le prix, il peut être
habile d’affirmer au moins une exigence très élevée
dans un autre domaine que le prix.
• Exemple : avoir une exigence très élevé sur la forme
de la ristourne pour mieux résister sur le taux de la
ristourne.
Un exemple
• Exemple : avoir une exigence très élevé sur la forme de la
ristourne pour mieux résister sur le taux de la ristourne.
- Vous négociez les conditions commerciales pour l’années à
venir avec votre client : calendrier, volume …et ristourne de
fin d’année.
- le volume d’affaires avec ce client doit se développer, ce
dernier prévoit de négocier une ristourne de 12% au lieu des
10,5% habituels.
- je propose 10,5% de ristourne mais sous forme de produits
offerts (le produit phare que le client achète le plus) =
exigence élevée autre que sur le prix mais ici sur la forme de
la ristourne
Un exemple
- Inacceptable pour le client.
- s’en suit une négociation longue et difficile sur ce point. La
négociation « semble » bloquée, voire au bord de la rupture!
- je « cède » , ok ristourne sous forme de produits mais sur
tous les produits de la gamme ; ce qui est toujours
inacceptable pour le client!
- après second refus du client et efforts de négociation
- je « craque » : ok à condition de maintenir la ristourne à
10,5%, je vous la maintient sous forme de remise de chèque
en fin d’année comme l’année précédente!
- le client qui souhaitait faire passer la ristourne de 10,5% à
12% assouplira nécessairement sa position, voire acceptera
tout de suite!
Vous disposez …
• d’une SOUPAPE DE SECURITE
• le client consacre son énergie à réduire cette
exigence élevée et réduit en parallèle son
propre niveau d’aspiration en ce qui concerne
le PRIX.
• cette exigence élevée peut concerner :
volume d’achat, délais de livraison,
conditions de paiement etc…
Les clauses supplémentaires à la
règle d’or n°1
• Le dispositif complet de l’offre doit comporter
des zones de rigidité sur lesquels toute
concession sera quasiment impossible
(surtout quand l’espace entre O et I ou O et
PL est quasiment nul)
• C’est un gage de sérieux et de
professionnalisme qui va donner de la
crédibilité à l’offre aux yeux de l’acheteur.
Les clauses supplémentaires à la
règle d’or n°1
• le dispositif complet de l’offre doit également
comporter des « zones de flexibilité » c’est-àdire des concessions possibles sans renoncer
aux objectifs.
• entre zones de rigidité et zones de flexibilité,
on définit ainsi des marges de manœuvre.
Les clauses supplémentaires à la
règle d’or n°1
• Chaque fois que c’est possible, il faut présenter à la
partie adverse une offre telle qu’une stricte
comparaison avec d’autres propositions soit
impossible :
- spécificités produit/service
- durée de garantie
- formulation
différente
des
conditions
commerciales…
• Cela justifie le refus d’aligner le prix sur le
concurrent et cela aide l’acheteur à justifier son choix
en interne
Les clauses supplémentaires à la
règle d’or n°1
• Enfin, quoiqu’il arrive il faut annoncer les conditions
prévues.
• Chacun des protagoniste, bon négociateur, place la barre
haut et chacun d’eux sait que l’autre place la barre haut
également.
• De là, la tactique de la partie adverse va consister à
impressionner, intimider le vendeur pour qu’il place la barre
moins haut.
• Or si on se laisse impressionner et que l’on revoit ses
exigences à la baisse, la partie est déjà perdue.
• Exp de manœuvre : « je vous dis tout de suite que je
n’accepterais pas une remise à moins de 15% »
Points clés
•
•
•
•
•
Une exigence initiale élevée
la méthode SOI
une offre non comparable
on annonce ses conditions quoiqu’il arrive
on a des marges de manœuvre avec des
soupapes de sécurité
La matrice des objectifs se complète alors
Points
susceptibles
d’être
négociés
Objectifs
Points limites
Exigence
initiale
Arguments
Prix
100 €
95 €
103,80 €
Hausse des prix
contrôle
qualité
Paiement
30 jours net
60 jours net
…
…
…
…
…
…
…
«Quand on te demandera une
concession, tu répondras d'abord par
un argument»
L’acheteur peut attaquer l’offre du vendeur de deux
façons.
1. Soit par une objection : « vous êtes trop cher », « la
qualité est insuffisante », « vos conditions xxx sont
aberrantes »
2. Soit par une demande directe de concession : « Faites
un effort », « Vous me proposer 100 on peut discuter ».
«Quand on te demandera une concession, tu répondras
d'abord par un argument»
La contre-proposition immédiate est une erreur.
• Face à ce type de demande directe ou indirecte de concession le vendeur
doit naturellement défendre son offre. Il ne doit en aucun cas répondre à
une objection par une proposition de concession (Sauf céder sur un point
mineur qui permet de concrétiser l’accord immédiatement)
• Une concession peut coûter cher, un argument ne coûte rien
• Rien n’indique que l’acheteur n’acceptera pas finalement la proposition
initiale.
• Le vendeur perd immédiatement de l’argent et/ou de la marge de
manœuvre
• La concession immédiatement proposée est sans valeur aux yeux de
l’acheteur
•Le vendeur dilapide sa minute de pouvoir
•Différez autant que possible l’étape « négociation »
• Reprenez vos arguments en réponse aux besoins réels du client
«Quand on te demandera une concession, tu
répondras d'abord par un argument»
Exemple :
• Dans la suite de l’exercice précédent, vous avez été retenu en final
avec un autre concurrent. Vous avez proposé un prix initial de …….
Votre interlocuteur vous demande de baisser votre prix de 0,2 €.
Vous savez qu’il ne vous sera pas possible de prendre la commande
de suite.
• Comment allez-vous appliquer la règle N° 2. Quand on te
demandera une concession, tu répondras d’abord par un argument.
• Vos classeurs disposent de 4 anneaux ce qui garantie une
meilleure tenue des documents et vous savez que ce point est
important pour votre client . Vos classeurs, sont transparents ce
qui permet de personnaliser sans coût supplémentaire à l’aide de
la page de garde. Vous pouvez les proposer en bleu, ce qui
correspond à la charte graphique du client.
Points clés
• face à la pression d’un interlocuteur qui
demande un effort, ne répondez surtout pas
immédiatement par une contre-proposition : ce
serait perdre de l’argent et accorder une
concession qui n’aurait que peu de valeur aux
yeux de la partie adverse.
• il est important de défendre son offre par des
arguments pour retarder le plus possible le
temps des concessions.
• défendre son offre c’est acquérir « une minute
de pouvoir »
«Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
C’est sans doute la règle la plus importante de toutes et la
moins respectée. Elle repose sur cinq fondements essentiels.
•1. C’est une des règles de base du commerce.
Le commerce suppose l’échange, le troc. Dans le monde des
affaires, il est admis qu’un avantage consenti suppose une
contrepartie. Exiger une contrepartie c’est également se faire
respecter.
«Tu n'accorderas une concession que
moyennant une contrepartie»
•2. C’est un moyen pour préserver la rentabilité et la relation
d’affaires.
Nous avons vu précédemment combien les concessions coûtent
réellement à l’entreprise. Un des moyens de s’adapter aux prix
de marché sans « perdre sa chemise » est d’obtenir des
contreparties permettant de compenser l’effort de prix, de
conditions. Soit par un volume supplémentaire, soit par des
économies de toute nature.
3. C’est le moyen unique d’obtenir certains avantages
Le client qui demande une concession se place luimême dans une certaine position de faiblesse. Le
vendeur peut lui dire non. Or ce non implique deux
échecs pour l’acheteur :
- Un échec économique
- Un échec psychologique
En conséquence, l’acheteur est prêt, à l’instant où sa
demande de concession est soumise au « pouvoir de
dire non » du vendeur, à certains sacrifices pour éviter
ces deux échecs. C’est donc à cet instant, et
uniquement à cet instant que le vendeur est le mieux
placé pour obtenir du client des avantages qui lui
auraient été refusés à tout autre moment
•4. C’est un moyen de limiter « l’appétit » de
l’acheteur. L’acheteur chevronné, dès qu’il a obtenu
une concession, cherche à en obtenir une autre. Pour
lui un avantage obtenu gratuitement (par exemple une
remise de 5% accordée sans contrepartie) est une
incitation à demander plus. Pourquoi s’arrêter en si
bon chemin ?
«Tu n'accorderas une concession que moyennant une
contrepartie»
•5. C’est un moyen de changer la nature de la négociation .Il existe
deux conceptions de la négociation.
1. La conception distributive. Selon cette approche, il y a un
« gâteau a partager » et chaque négociateur a intérêt à recevoir la plus
grosse part. En conséquence, la logique du rapport de forces est
essentielle et la bataille s’effectue à partir des positions de chacun.
Nous appelons cela un jeu à somme nul. Ce que gagne une des parties,
l’autre le perd.
2. La conception intégrative : Elle consiste à considérer que
chaque partie a des attentes légitimes et qu’il s’agit de trouver une
solution permettant d’y répondre de façon acceptable.
En conséquence c’est la logique de coopération qui prime et la
négociation s’articule non pas autour des « positions », mais d’un
recherche de solutions répondant à la demande réelles de chacun.
La créativité est donc dans cette optique, une qualité indispensable du
négociateur.
4 étapes pour réussir à appliquer la
règle d’or n°3
•Première étape : arguments
C’est l’application de la règle n°2 : je défends
l’offre initiale avant d’envisager de la modifier.
Plus cette 1ière étape est riche et longue plus le
résultat me sera favorable.
4 étapes pour réussir à appliquer la
règle d’or n°3
• Deuxième étape : question préalable
A : « je n’achèterai pas sans une remise de 10% »
V : « Seriez-vous prêt , de votre côté, à faciliter le travail de nos
ingénieurs de maintenance ? »
La « question préalable » est une question fermée » qui:
-est formulée positivement (ne pas dire « vous ne pouvez pas…? »)
- engage peu l’interlocuteur en apparence, grâce à une formulation
assez vague
- montre une volonté sincère d’aboutir
L’interlocuteur en situation de « peur de l’échec » après avoir
formulé sa demande de concession, a tendance à répondre oui. Il
fait ainsi un pas important vers l’acceptation de la contrepartie.
4 étapes pour réussir à appliquer la
règle d’or n°3
NON
AUTRE
-j’insiste et je montre qu’une Je passe à la troisième étape :
attitude ouverte de sa part sur l’ouverture
cet aspect de la négociation
pourrait lui permettre d’obtenir
un meilleur accord global
- je pose une autre question
préalable pour savoir si mon
interlocuteur est disposé à
réexaminer les conditions de
paiement, les calendriers ou
autres domaines
4 étapes pour réussir à appliquer la
règle d’or n°3
•Troisième étape : l’ouverture
V : « si vous acceptez de déléguer deux ingénieurs à plein temps pendant la
mise en route de l’installation nous pouvons sans doute faire un effort
supplémentaire…Peut-on l’envisager? »
L’ouverture est une condition précise qui :
-énonce d’abord très précisément la contrepartie demandée
- énonce ensuite le principe d’une concession possible de notre part sans en
dévoiler les détails
- demande à l’interlocuteur de se prononcer
L’objectif de l’ouverture est d’obliger votre interlocuteur à s’avancer dans une
logique d’échange, et d’éviter de dévoiler trop tôt la concession exacte que
vous êtes prêt à faire. Bien sûr on ne peut pas demander à la partie adverse
de prendre un engagement définitif sur une concession dont vous n’avez pas
encore dévoiler la contrepartie. Mais vous devez obtenir de lui qu’il envisage
cette possibilité.
4 étapes pour réussir à appliquer la
règle d’or n°3
•Quatrième étape : contre-proposition
V : « si comme venons de l’envisager vous accepter de déléguer deux
ingénieurs à temps plein pendant la mise en route de l’installation,
nous pouvons vous faire bénéficier d’une équipement annexe XL200 à
titre gratuit. Cet équipement est normalement proposé au prix de
2700 € , et vous permettra des économies supplémentaires d’énergie.
On fait comme cela ? »
La contre-proposition énonce d’abord la contrepartie demandée,
présente la contrepartie comme précise et immédiate, énonce ensuite
la concession proposée, valorise fortement l’importance de cette
concession pour la partie adverse, et demande enfin l’accord de
l’interlocuteur.
Points clés
• Recherchez, tout au long de la démarche de vente, les
priorités réelles du client : rentabilité, délais de livraison,
financement, garanties, etc..
• Comparez précisément les priorités du client et les vôtres
• Préparez avant la négociation une liste de contreparties
possibles
• Pensez à demander une contrepartie, même dans les cas
d’une concession qui ne vous coûte rien : Si votre
concession apporte un avantage à l’acheteur, elle doit vous
permettre d’obtenir quelque chose en échange.
• Prendre l’initiative en recherchant des solutions nouvelles.
Ne pas hésiter à proposer des concessions ou des
contreparties hors des sentiers battus. Soyez créatif.
Demande apparente et demande
réelle
Faites la différence entre la demande apparente et la demande réelle du
client
• Les clients formulent régulièrement des demandes qui cachent des
besoins plus profonds.
Ex : j’ai besoin d’une livraison en 4 fois (pourquoi ?) pour étaler mes sorties
de trésorerie.
• Répondre à la demande réelle du client plutôt qu’à sa demande
apparente : ce qui compte, ce n’est pas ce que le client exige dans la
négociation, c’es pourquoi il l’exige.
• Pour rechercher efficacement la demande réelle du client, éviter
d’accepter pour base de discussion sa demande apparente
• Il est souvent possible de conclure sans céder à la demande apparente
de l’interlocuteur, à condition de traiter la demande réelle de celui-ci
Demande apparente des
clients
Pourquoi votre client vous
fait cette demande ?
Quelles sont les autres
solutions pour
traiter la demande réelle
de votre
client ?
Effort sur le prix
-
-
…
-
-
Remarque
A cette étape on sait traiter toutes les objections de prix
possibles :
-c’est trop cher!
- c’est cher par rapport à vos concurrents
- c’est cher par rapport à mon budget
- faites-moi un prix pour cette fois, et je vous en achèterai plus
ensuite
- ne vous fatiguez pas, moi, la seule chose qui m’intéresse, c’est
le prix
- faites un effort, faites-moi un meilleur prix
-…
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
Indépendamment des contreparties possibles, la stratégie de
concession est un élément clé de la négociation.
1. Evitez d’être le premier à faire une concession majeure.
Exemple : le vendeur veut 100€ et l’acheteur 80€. Le 1ier des
deux qui propose rapidement 90 € est doublement perdant : il
voit son espoir de rentabilité diminuer et il montre clairement
à son interlocuteur qu’il est prêt à réduire fortement son
niveau d’exigence pour conclure. La suite de la négociation sera
probablement bien difficile pour ce négociateur.
On peut néanmoins aider l’acheteur à sauver la face pour lui
faire accepter la 1ière concession importante en proposant soi
même de céder sur un point (mineur) si …
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
2. Laisser croire NON avant de reculer
3. Minimisez chaque concession et incitez l’acheteur à parler le
premier pour se servir de sa proposition comme d’un effet cliquet.
Il faut en particulier éviter de céder à la tentation de la « poire en
deux ».
Exemple : le vendeur offre 10% de remise et l’acheteur exige 20%. Si
chacun campe sur sa position un certain temps, on peut croire que
15% constitue pour le vendeur un bon compromis à proposer au
client. C’EST FAUX !
Rien ne prouve que l’exigence du client est fondée, rien ne prouve que
15% est le meilleur compromis entre 10% et 20%. Le client considérera
simplement que le compromis proposé (15%) est le nouveau niveau
d’exigence du vendeur et qu’il faut désormais trouver un compromis
entre 10% et 15%.
Autre exemple
Dans la vente des classeurs, le client me réclame une
concession de 0,3 € par unité. Je dis non à la demande
initiale et j’invite l’acheteur à me faire une demande plus
raisonnable. Par ex : 0,2 €. Cette nouvelle demande
deviendra pour moi le nouveau point de négociation, sans
pour autant avoir déjà accepté quelque chose. Mon offre
était à 2,78 €. Je peux présenter la négociation sous cet
angle. Monsieur je vous ai fais une offre à 2,78 € par unité.
Vous venez de me faire un proposition à 2,58. Je vous
propose de trouver un terrain d’entente entre ces deux
montants.
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
Il faut alors :
- Inciter l’interlocuteur à faire le 1ier pas et
bénéficier de l’effet de cliquet : je n’accepte
pas encore mais je prends en compte votre
nouvelle proposition
- si on doit soi-même débloquer la situation,
proposer un compromis très proche de la
position initiale et assorti d’une exigence de
contrepartie.
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
En effet :
-l’interlocuteur ne sait pas précisément jusqu’où l’on
est prêt à négocier
- il mesure l’importance des concessions qui lui sont
faites à la difficulté qu’il rencontre pour les obtenir.
Une remise immédiate de 30% ne vaut rien aux yeux de
l’acheteur, il en déduit simplement que le prix était
surévalué au départ . En revanche une remise de 3%
acquise après une négociation difficile peut lui apporter
une grande satisfaction.
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
4. Choisir soi-même ses concessions
Rien ne vous oblige à répondre par oui par non à une demande
de concession de la partie adverse. Au contraire, la capacité à
« déplacer le jeu », et à accorder à la partie adverse ce que l’on
a soi-même choisi d’accorder est une clé de réussite en
négociation.
Formule à utiliser : « sur ce point je ne peux rien faire. En
revanche, j’aimerais vous faire une proposition… »
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
5.Prévoir des concessions d’importance décroissante
Les raisons sont surtout psychologiques : dans le jeu de la
négociation, chacun des joueurs tente de deviner quelles sont
les cartes de l’adversaire. La partie s’arrête, en fait quand chacun
à le sentiment d’avoir épuisé les concessions du joueur adverse.
Le fait de réduire ses concessions au fur et à mesure de la
négociation constitue un message à l’adresse de l’autre joueur :
« le citron est pressé, en voici mes dernières gouttes.. »
On va alors :
-préserver la profitabilité de l’affaire
- donner à l’interlocuteur le sentiment d’avoir bien négocié
- accroître les chances de conclusion rapide
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits
pas»
6. Prévoir des délais croissants de réponse.
Quelque soit le niveau de délégation dont dispose
effectivement le vendeur, il peut lui être utile
d’évoquer des raisons internes pour différer sa
réponse face à la demande de concession.
« je dois vérifier certaines informations auprès des
services techniques…/ je dois faire le point avec ma
direction…/je dois poser la question au directeur
financier avant de me prononcer… »
«Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
NON
OUI
QUELQUE SOIT LA
REPONSE
Votre interlocuteur a le
sentiment que vous avez
tout fait pour obtenir le feu
vert en vain.
Il a donc négocié au mieux
et atteint votre seuil limite
de concession
Votre interlocuteur a la
conviction d’avoir obtenu
un avantage important,
difficile à gagner.
Un coup de frein est donné
aux exigences de la partie
adverse.
Cette
tactique
est
particulièrement de mise
lorsque celle-ci est soumise
à une contrainte de temps.
En imposant des délais de réponse croissants , on montre à la partie adverse
qu’elle ne gagnera plus ou peu en prolongeant le jeu par des exigences
supplémentaires.
Réfléchissez à ces questions
• Quelles sont les concessions que je suis amenée à
faire et qui sont les plus coûteuses ? Les moins
coûteuses ?
• Quelles sont les concessions que je pourrais
faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur
et qui ont un faible coût pour moi ?
• Quelles sont les contreparties que je pourrais
demander à mon interlocuteur, qui ont de la
valeur pour moi et un faible coût pour lui ?
Matrice des concessions réciproques
Matrice des concessions
réciproques
-À partir de la matrice des objectifs, on liste les
concessions prévisibles au cours de la
négociation ; ainsi que les principales
concessions demandées par la partie adverse
mais non négociable de notre point de vue.
- on liste ensuite les contreparties envisageables
, en isolant dans le bas du tableau les principales
contreparties « idéales » mais que l’on sait non
négociables du point de vue du client.
Matrice des concessions
réciproques
On utilisera la matrice avant la
négociation pour clarifier les zones
d’accords possibles, mais aussi
pendant la négociation, face aux
demandes de concessions du client,
pour agir dans 3 directions.
Matrice des concessions
réciproques
1 ) Dissuader
Il s’agit de réclamer d’abord une très forte
contrepartie que l’on sait inacceptable afin :
-d’inciter l’interlocuteur à renoncer à sa propre
demande ou, au moins, à réduire celle-ci
-Obtenir ensuite plus facilement une
contrepartie réaliste (c’est l’application de la
règle d’or n° 1)
Matrice des concessions
réciproques
2) Obtenir
La matrice permet de passer en revue
l’ensemble des contreparties envisageables de
la part de la partie adverse en échange d’un
effort de notre part pour :
-Éviter de céder sans contrepartie, sous la
pression,
- multiplier les pistes de recherche d’accord en
cas de blocage
Matrice des concessions
réciproques
3) Déplacer
Vous devez identifier les concessions les moins
coûteuses, les plus facilement réversibles, les
moins « contagieuses » …afin de déplacer le jeu
vers ces concessions, plutôt qu’accorder celles
que demande votre interlocuteur.
Matrice des concessions
réciproques
Une autre alternative
«Tu engageras le client vers la
conclusion»
Pour éviter le syndrome de l’Âne et de la carotte, c’est-à-dire de voir
arriver de nouvelles exigences après chaque accord partiel. Vous
allez utiliser des techniques de pré-closing. Il s’agit de « question
d’engagement conditionnel » : « Si nous trouvons un accord sur ce
point, puis-je compter sur votre commande dès aujourd’hui ? Ce type
de technique permet d’atteindre trois objectifs.
1. S’assurer qu’il n’y aura pas d’autres points de désaccord à négocier
2. S’assurer que l’on a en face de soi un interlocuteur apte à prendre la
décision (du moins si cet élément crucial n’a pas été vérifié
auparavant)
3. Verrouiller la conclusion : l’acheteur est en effet placé dans une
situation délicate, dans laquelle s’il répond « non » ou « peut-être » à
la question posée, il perd presque toute chance d’obtenir satisfaction.
S’il répond « oui », il s’oblige à accepter la conclusion.
«Tu engageras le client vers la
conclusion»
Deux étapes :
Posez d’abord une question de balayage :
• « Mis à part ce point, sommes-nous bien d’accord sur le reste ? »
• « Quels sont les autres points que vous souhaitez examiner ?
• « Donc, pour nous résumer, vérifions que nous sommes bien
d’accord sur les points suivants… »
Posez une question d’engagement. Cette question permet de
verrouiller la conclusion.
• « Donc, dans le cas où nous trouvons un terrain d’entente sur ce
dernier point, je peux compter sur votre commande (votre
décision) dès maintenant ? »
Enfin!
À 18 heures : la décision est prise!
Le « grand jury » a délibéré. Après des jours
d’attente et plusieurs relances, le verdict est
tombé. Le prospect s’est enfin décidé. Pour les
uns c’est la victoire, pour les autres une
désillusion de plus.
Mais ce n’est pas fini !
Tandis que le vendeur voit dans la décision un
aboutissement ou la fin d’un projet, l’acheteur
perçoit plutôt le début d’un processus qui va
concrètement concerner toute l’entreprise. Pour
l’un c’est la délivrance pour l’autre c’est la
gestion des inquiétudes.