PERFORMANCE MEASUREMENT

Petrus M Sandy Pradana Simon Pereez

PERTANYAAN KASUS

JANGKA WAKTU 1986-1990 1. Apa strategi Analog Devices pada paruh kedua tahun 1980an?

2. Evaluasi konsep half-life secara kritis, dengan mengetahui strategi analog devices. Apa manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life?

Bagaimana suatu perusahaan akan mengembangkan half-life untuk proses yang berbeda? Bagaimana konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman?

3. Identifikasikan konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh sistem keuangan. Angka mana yang sebaiknya dipercaya? Dapatkah keduanya di rekonsiliasikan?

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relatif jika dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin anda masukan dalam scorecard?

PERTANYAAN KASUS

JANGKA WAKTU 1990-1996 5. Evaluasi evolusi scorecard korporat dan sistem perencanaan dan pengendalian manajemen terkait pada analog devices selama periode 1990-1995 dengan mengetahui strategi analog devices pada paruh pertama tahun 1990an 6. Apakah anda setuju dengan filosofi kompensasi di analog devices?

7. Gambarkan strategi analog devices pada tahun 1996. Bagaimana sebaiknya scorecard korporat dan sistem manajemen lainnya berubah di tahun 1996 untuk menyesuaikan dengan kebutuhan strategi dari perusahaan?

PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

  Diterjemahkan sebagai sistem pengukuran kinerja.

Tujuan dari PMS adalah untuk mengimplementasikan strategi.

• Dalam menciptakan sistem tersebut, manajemen senior menentukan ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.

• Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors ) masa kini dan masa depan.

• PMS merupakan sebuah mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

What counts, get measured

STRATEGY

What gets rewarded, really counts What gets mesured, gets done What gets done, gets rewarded • • Bagan di atas memberikan kerangka untuk merancang suatu sistem ukuran kinerja.

Strategi mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan; jika faktor-faktor tsb diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.

Balance Scorecard

• Balance scorecard adalah contoh sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 perspektif : 1.

Keuangan  Margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas 2.

3.

4.

Pelanggan  Pangsa pasar, tingkat kepuasan pelanggan Internal bisnis  Retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.

Inovasi dan pembelajaran  Potensi penjualan dari produk baru.

• Masing-masing mencerminkan satu Aspek dari strategi perusahaan

Kesulitan dalam mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

• • • • • Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya Terpaku pada hasil keuangan Ukuran-ukuran tidak diperbaharui Terlalu banyak pengukuran Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off

STUDI KASUS

ANALOG DEVICES Inc.

Jawaban Kasus No.1

StrategiAnalog Device mid 80an

Masalah yang dihadapi oleh ADI mid 80  Pertumbuhan persediaan  Peningakatan terhadap produk yang cacat ADI strategy di paruh kedua tahun 1980an  EOQ  QIP = Half-life diaplikasikan melalui TQM  Scorecard Plan Act Do Check

Jawaban Kasus No.2

Manfaatdan keterbatasanpotensialdarikonsepHalf Life

MANFAAT

HALF LIFE sebagai Konsep

Alat Penetapan Tujuan Alat diagnosa Alat mengukur Pembelajaran dari sebuah organisasi

Manfaat

Dapat membantu menentukan kinerja masa depan Dapat membantu mendiagnosa masalah yang akan terjadi, atau ,masalah tersebut sering terjadi atau berulang Dapat membuat banyak metode altenatif KETERBATASAN  Sulit menentukan dalam penggunaan konsep Halftime tergantung dari kompleksitas proses

Jawaban Kasus No.2

PengembanganHALF LIFE olehPerusahaan

Increasing Half Life

Organisasi

Lintas Industri Lintas Organisadi Lintas Fungsional Multiple Fungsi Fungsi Tunggal Jam Peningkatan Kompleksitas Dinamis Waktu Siklus Produksi Biaya Bahan Sisa & Perbaikan Hari Bulan Jaringan Pemasok Pengembangan Produk Standar Hidup Nasional Tahun Dekade

Waktu

Jawaban Kasus No.2

PerbedaanHalf –Life & Learning Curve

HALF LIFE LEARNING CURVE Teoritis Pengamatan Empiris Concept generally deals with defects Concept generally deals with cost

Jawaban Kasus No. 3

Identifikasikan konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh sistem keuangan.

 QIP tidak dapat merefleksikan sistem keuangan dan sistem keuangan tidak dapat digunakan untuk mengukur hasil QIP. QIP mengukur level kecacatan produk, dimana tidak dapat merefleksikan sistem keuangan.

Angka mana yang sebaiknya dipercaya? Dapatkah keduanya direkonsiliasikan?

 Angka yang dipercaya tergantung kebutuhan dari perusahaan.

 QIP dan sistem keuangan tidak dapat di rekonsiliasi.

Jawaban Kasus No. 4

Manfaat informasi yang ada dalam scorecard koporat pada tampilan 3

 Scorecard ADI menjelaskan ukuran keuangan versus non keuangan yang digunakan unutk menjalankan strategi perusahaan.

 Scorecard pada perusahaan ADI menilai kinerja perusahaan dari segi ukuran Keuangan, Inovasi Product dan QIP dengan membandingkan antara nilai ukuran yang dirancang dan hasil akhirnya.

Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksaan strategi

 Financial ( Revenue, Growth, ROA, Profit) peran: membantu menentukan kinerja keuangan perusahaan dan juga seberapa efektif asset diperkejakan.

Jawaban Kasus No. 4

Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksaan strategi

 Inovasi Produk (Time to Market, Peak Revenue, Breakeven, Bookings) Peran: sejauh mana produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima oleh pasar.

 QIP (On Time delivery, Cycle Time, Yield, defects, Turnover) Peran: sebaik apa progress perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya setiap periode.

Apa pentingnya ukuran keuangan secara relatif jika dibandingkan dengan ukuran non keuangan?

 Ukuran Non Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah untuk kontrol tugas.

 Ukuran Keuangan digunakan pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi untuk kontrol manajemen.

Jawaban Kasus No. 4

Informasi tambahan yang ingin kelompok kami masukan dalam scorecard?

 Financial : Tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam setahun.

 New products : Jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan dalam setahun  QIP : Jumlah pelanggaran SOP, tingkat kepuasan karyawan, level kompetensi rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi, ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan

Jawaban Kasus No.5

Evaluasai evolusi scorecard korporat dan system perencanaan dan pengendalian manajemen terkait analog device selama periode 1990-1995 dengan mengetahui strategi analog devices pada paruh pertama tahun 1990-an

Priode 1990-1995  Dari Strategi Pengurangan Biaya Menjadi Penciptaan Kekayaan.

 Memperkenalkan Strategi baru mengukur kinerja  Menyempurnaan Scrorecard Adi “HOSHIN” yang lebih dinamis untuk  Memperkenalkan Sistem Perencanaan Yang Baru

REKOMENDASI

+ Customer Satisfaction and + Employee Competency

Jawaban Kasus No. 6

Apakah Anda setuju dengan filosofi kompensasi Analog Device

Jawabannya : kelompok kami tidak setuju dan kurang relevan.

 Kompensasi tidak dikait dengan kinerja yang ditunjukan didalam scorecard, penilaian terhadap kinerja  Level senior manajemen mendapatkan Kompensasi berdasarkan harga saham  Untuk karyawan kompensasi hanya dilihat beradarkan keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan  Hasil kinerja indvidu tidak masuk kedalam penilaian untuk mendapatkan kompensasi

REKOMENDASI

Penilaian = Faktor Keuangan + Faktor NON Keuangan

Jawaban Kasus No.7

Stategi Analog devices pada tahun 1996



Mengembangkan bisnis SLIC tradisional



Menjadi pemasok utama untuk SDP IC



Mengejar peluang pertumbuhan untuk sistem level signal processing IC



Memanfaatkan core teknologi untuk dikembangkan menjadi produk baru yang inovaif

Jawaban Kasus No.7

Stategi Analog devices pada tahun 1996

CUSTOMER

Customer satisfaction

# pengiriman barang tepat waktu FINANCE EBIT #pengurangan biaya INTERNAL PROCESS Product innovation # penurunan pembuatan produk yang cacat ADI LEARNING Employee s centralization #perencanaan dibuat oelh tim gabungan bukan oleh kelompok.

Jawaban Kasus No.7

REKOMENDASI Stategi Analog devices pada tahun 1996

CUSTOMER Customer Satisfaction Non-Conformities Adhoc request Customized solution INTERNAL PROCESS Contractual conflicts Deviation from budget Update web report procurement FINANCE Growth through old & new customer EBIT Profit Margin Operating Result ADI LEARNING Training Employee development Personal Turnover Customer base