Transcript Sociālo pakalpojumu sniedzēju pašnovērtējuma metodika

SOCIĀLO PAKALPOJUMU SNIEDZĒJU
PAŠNOVĒRTĒJUMA METODIKA
ANITA HĀZNERE
“Ieguldījums Tavā nākotnē”
Šī prezentācija ir veidota ar Eiropas Savienības Eiropas Sociālā fonda un Latvijas valsts finansiālu atbalstu. Par prezentācijas saturu atbild piesaistītais eksperts
kvalitātes vadības / institūciju pārvaldības jautājumos Anita Hāznere
1
SEMINĀRA MĒRĶIS
Iepazīstināt ar projekta grupas izstrādātā
pašnovērtējuma metodiku un tā veikšanas
procesu.
2
PAŠNOVĒRTĒJUMA MĒRĶIS
identificējot stipros un pilnveidojamos
aspektus, attīstīties un uzlabot
organizācijas pārvaldību, kā rezultātā arī
sniegtā pakalpojuma kvalitāti.
3
Pārskats par projekta īstenošanu
Metodikas modelis
PRIEKŠNOSACĪJUMI
REZULTĀTI
Rezultāti attiecībā
uz darbiniekiem
Darbinieki
Līderība/vadība
Stratēģija &
plānošana
Partnerība
& resursi
Galvenie
darbības
rezultāti
Procesi
Rezultāti attiecībā
uz sabiedrību
INOVĀCIJAS UN MĀCĪŠANĀS
PAŠNOVĒRTĒJUMA METODIKA IETVER
1.
2.
3.
4.
Priekšnosacījumu (kritērijs, apakš kritērijs un
prasība) un to izpildes līmeņu aprakstu.
Rezultātu (kritērijs, apakš kritērijs un rādītāju grupa)
un to izpildes līmeņu aprakstu.
Priekšnosacījumu (Kritēriju, apakš kritēriju un
prasību) skaidrojumu.
Veidlapas novērtējumam. Atšķirīga novērtējuma
veidlapa priekšnosacījumiem un rezultātiem.
5
METODIKAS STRUKTŪRA
1. Priekšnosacījumu iedalījums:
1. Galvenais kritērijs.
1.1. Galvenā kritērija apakš kritērijs.
1.1.1. prasība.
2. Rezultātu iedalījums:
6. Galvenais kritērijs.
6.1. Galvenā kritērija apakš kritērijs.
6.1.1. rādītāju grupa (ar rādītāju piemēriem).
6
PRIEKŠNOSACĪJUMU KRITĒRIJU VĒRTĒŠANA
1.
2.
3.
4.
Vērtē katru prasību!
Katrai prasībai atšķirīgs vērtējuma apraksts;
Vērtējuma skala līmenī no 1 līdz 4, kur 1 –
zemākais līmenis, bet 4 – augstākais;
Vērtējumu veic aizpildot priekšnosacījumu
vērtējuma veidlapu.
7
PRIEKŠNOSACĪJUMA NOVĒRTĒJUMA VEIDLAPA
Pierādījumi
3.1. Apakš kritērijs
Vērtējums Nepieciešamie Kompetence
1 2 3 4 uzlabojumi
3.1. KOPĀ
.......
3.1.2. Prasība
8
KĀ VEIKT NOVĒRTĒJUMU - PRIEKŠNOSACĪJUMI
Rūpīgi izlasiet apakš kritēriju un prasību. Ja nepieciešams
izmantojiet paskaidrojumus.
Veidlapas aizpildīšana:
1.
2.
pierādījumi – fakti, konkrētas veiktās darbības, konkrētas
izmantojamās metodikas.
VISPĀRINĀJUMI nav pierādījums. Pierādījums ATBILSTOŠS prasībai.
Pierādījums ir tik daudz dokuments, kā rīcība praksē, ko var apliecināt
darbinieki.
a)
novērtējuma piešķiršana skalā no 1 līdz 4. Pēc minētajiem
pierādījumiem, atrod vistuvāko atbilstošo vērtību.
Ja piešķir novērtējumu nedaudz augstāku, kā liecina pierādījumi, tad
noteikti jābūt plānotiem pietrūkstošajiem pasākumiem.
a)
9
KĀ VEIKT NOVĒRTĒJUMU - PRIEKŠNOSACĪJUMI
a)
b)
c)
d)
nepieciešamie uzlabojumi – norāda konkrētus uzlabojumus,
ko vajadzētu veikt, lai sasniegtu augstāku līmeni;
kompetence – norāda to līmeni, kas var pieņemt lēmumu
attiecībā uz uzlabojumiem vai, no kura lēmumiem ir atkarīga
prasības izpilde, piemēram, pati organizācija, pašvaldība vai
ministrija. Detalizētāku kompetenci organizācijas iekšienē
nenorāda;
apakš kritērija vērtējums ailē “Kopā” – ņem attiecīgā apakš
kritērija visu prasību vidējo aritmētisko vērtējumu. Noapaļo
līdz vienai zīmei aiz komata;
kritērija vērtējums ailē “Kopā” – ņem attiecīgā kritērija visu
apakš kritēriju vidējo aritmētisko vērtējumu. Noapaļo līdz
vienai zīmei aiz komata;
10
PRIEKŠNOSACĪJUMA NOVĒRTĒJUMA PIEMĒRS
Pierādījumi
Vērtējums
Nepieciešamie uzlabojumi Kompetence
1
2
3
4
3.1. Plānot, vadīt un uzlabot cilvēkresursu vadību (caurskatāmi un atbilstoši organizācijas stratēģijai un plānošanai) 3.1. KOPĀ 2,7
3.1.2. attīsta un vienojas par saprotamu un skaidru personāla politiku, kas balstīta uz organizācijas stratēģiju un plānošanu. Personāla
politika ietver pamatotus/objektīvus darbinieku komplektēšanas, paaugstināšanas, materiālās/ nemateriālās atzinības un vadības
pienākumu sadales utml. kritērijus
1. Ir noteikta un vadības apstiprināta Personāla politika
(25.07.2003.), kas nosaka PV mērķi, darbinieku piesaistes un
ilgtermiņa attiecību nodrošināšanas nosacījumus., t.sk.
paaugstināšanas nosacījumus, motivēšanas mehānismu,
atalgojuma principus u.c.
Izmaiņas veiktas 2005. un 2009. gadā.
2. Par personāla jautājumiem katru gadu kopš 2008. gada aptaujājam visus
darbiniekus elektroniskā veidā. Aptaujas rezultātus analizēja personāla
vadītājs un informēja direktoru. Rezultāti bija iemesls Personāla politikas
izmaiņām.
3
1. Personāla vadības politikas
noteikšanā nav ņemti vērā
stratēģiskie mērķi.
Jāpārskata PV politikas atbilstība
stratēģiskajiem mērķiem un, ja
nepieciešams jāveic izmaiņas.
Organizācijas
Aptaujās nav jautājumi par darbinieku
motivāciju.
Jāpapildina aptaujas anketa un jāizvērtē
rezultāti. ja nepieciešams jāpilnveido politika
attiecībā uz motivēšanu.
Organizācijas
3. Tiek aktualizēti un pilnveidoti (līdz ar izmaiņām PV politikā) visi ar PV
politiku saistītie dokumenti - Instrukcija par darba samaksu un tās
piešķiršanas kārtību; Kārtība darbinieku veselības apdrošināšanai, dzīvības
apdrošināšanai nelaimes gadījumā un pabalsta piešķiršanai ārstēšanas
izdevumu segšanai; darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas samaksas
kārtība, Darba kārtības noteikumi u.c
4. Ir iekšējā audita atzinumi, ka personāla vadības politika tiek īstenota
atbilstoši noteiktajiem principiem.
5. 2011. gada plānā ir iekļauts izveidot darbinieku vērtēšanas sistēmu (180 Pirms sistēmas ieviešanas 2011. gadā beigās Organizācija
grādi). Ir veikts projekta pirmais posms saskaņā ar projekta plānu.
jāveic izmaiņas personāla politikā.
2009. un 2010. gadā darbiniekus saskaņā ar politiku vērtēja pēc brīvprātības
principa ( 7 darbinieki tika vērtēti) vai pēc īpašas nepieciešamības (2
darbinieki). Sistēmu paredzēts uzsākt lietot visā organizācijā 2012. gadā.
11
RĀDĪTĀJU KRITĒRIJU VĒRTĒŠANA
1.
2.
3.
4.
Vērtē katru rādītāju grupu!
Visām rādītāju grupām vienāds vērtējuma
apraksts;
Vērtējuma skala līmenī no 1 līdz 4, kur 1 –
zemākais līmenis, bet 4 – augstākais;
Vērtējumu veic aizpildot rādītāju vērtējuma
veidlapu.
12
REZULTĀTU NOVĒRTĒJUMA PIEMĒRS
Rādītājs
Vērtējums
Mērījumi/vērtība (vai
(var norādīt papildu informāciju, 1 2 3 4 atsauce uz dokumentu ar
kas paskaidro rādītāju)
datu apkopojumu) 3 gadu
periodā
7.1.4. Rādītāju grupa
Veicamie uzlabojumi
13
KĀ VEIKT NOVĒRTĒJUMU - REZULTĀTI
1.
2.
Rūpīgi izlasiet kritēriju, apakš kritēriju un rādītāju grupām.
Veidlapas aizpildīšana :
a)
b)
c)
d)
e)
ailē “rādītājs” – nosauciet attiecīgās grupas rādītājus, kuri noteikti
organizācijā;
ailē “rādītāja mērķis” – norādiet rādītāja mērķi, t.i. to vērtību, ko jūs vēlaties
sasniegt un, kas kalpo par atskaites punktu, lai novērtētu vai jūs strādājat labi
vai ne tik labi, Ja rādītājam mērķis nav noteikts, aili atstājiet tukšu;
ailē “mērījums/vērtība” – ieraksta tos rezultātus, kuri ir pēc fakta, veicot
rādītāja mērījumu. Ja mērījumu nav atstājiet aili tukšu.
ailē “vērtējums” – piešķir vērtību skalā no 1 līdz 4, izmantojiet jūsu sniegto
informāciju par esošajiem rādītājiem un to mērījumiem, salīdzinot ar noteikto
rādītāja mērķi. Piešķiriet vērtējumu, kur faktiskā situācija visvairāk atbilst
vērtējuma aprakstam;
veicamieuzlabojumi un termiņš – norāda rādītājus, ar kuriem nepieciešams
papildināt attiecīgo grupu vai, kurus nepieciešams pilnveidot. Nosaka izpildes
termiņu.
14
REZULTĀTU NOVĒRTĒJUMA PIEMĒRS
Rādītājs
(var norādīt papildu informāciju, kas paskaidro
rādītāju)
Rādītāja mērķis
Vērtējums
1
2
3
Mērījums/vērtība
3 gadu periodā
(vai atsauce uz dokumentu
ar datu apkopojumu)
4
7.1.4. Rādītāji, kas attiecināmi uz motivāciju un apmierinātību ar karjeras veidošanu un spēju attīstīties:
2
1. Darbinieku apmierinātības ar profesionālo attīstību līmenis.
Jautājums iekļauts darbinieku aptaujā, ko veic katru gadu kopš
2007. gada
4,0
2. To darbinieku, kuri aizgājuši no organizācijas, jo nav iespēja
attīstīties īpatsvars (% no visiem aizgājušajiem).
Jautājums tiek uzdots darbiniekiem, kuri iet prom no
organizācijas. Mērīts tikai par 2010. gadu.
3. Apmācības stundu skaits vienam darbiniekam.
Mērīts par 2010. gadu.
līdz 25%.
24 stundas
2008. gadā attiecīgi 3,4 no 5 un 3,9 no5
2009. gadā attiecīgi 4,2 no 5 un 4,1 no 5
2010. gadā attiecīgi 4,0 no 5 un 4,2 no 5
Dinamika vairāk neitrāla.
Rezultāts – 70%.
Rezultāts – 6 stundas (naudas trūkuma dēļ).
Vismaz 3 darbinieki
4. To darbinieku skaits, kuri mainījuši amata vietas uz augšu
divu gadu periodā.
vai līdzvērtīgi.
Mērīts no 2008. gada.
Veicamie uzlabojumi
1. Papildināt darbinieku aptaujas anketu ar jautājumiem:
-Vai ir motivēti strādāt organizācijā,
- kas ir galvenie motivatori,
- kas nemotivē.
Mainīt 4. rādītājam iepriekš noteikto mērķi uz zemāku, jo izmaiņas ekonomiskajā vidē to ierobežo
sasniegt.
2008. gadā – 1 darbinieks.
2009. gadā – 2 darbinieki.
2010. gadā – 0 darbinieku
Termiņš
Iekļaut 2011. gada plānā
Vadītājs apstiprina 1 mēneša
laikā.
15
IEVĒROJIET (1)!




ailē „rādītājs” var iekļaut papildu informāciju, kas paskaidro rādītāju,
piemēram, ko ar minēto rādītāju mērīs, kādā veidā iegūst rādītāja mērījumu
un cik bieži to mēra;
kā rādītājs jāmin rādītāja nosaukums, nevis metode, kā tas tika iegūts.
Piemēram, rādītājs darbinieku apmierinātībai nav „aptaujas anketa”, bet
pareizi būtu minēt „darbinieku motivācijas līmenis”. To iegūst, izmantojot
aptauju ar attiecīgi iekļautu jautājumu.
ailē „mērījums/vērtība” norāda faktisko mērījuma rezultātu attiecīgajā
mērījuma periodā;
rādītājam ir jāattiecas uz kritērijā prasīto. Piemēram, ja tiek prasīts mērīt
ieinteresēto pušu , t.sk. klientu, viedokli par organizācijas vispārējo
reputācija, tad rādītājs nevar būt klientu apmierinātības ar pakalpojumu
līmenis. Atbilstošs rādītājs varētu būt, piemēram, to klientu īpatsvars no
visiem, kuri ir vērsušies pēc pakalpojuma organizācijā, jo tā ir ieteikta.
16
IEVĒROJIET (2)!



rādītāja mērījuma vienība var tikt noteikta, gan kvantitatīvā
veidā, piemēram, skaits, īpatsvars vai %, gan kvalitatīvā veidā –
"ir", "nav", "labi", "vidēji" vai "slikti" u.c.;
rādītāja mērījuma vienībai jāsakrīt ar mērījuma rezultātu,
piemēram, ja rādītājs ir – darbinieku apmierinātības līmenis,
tad mērījuma rezultāts nevar būt, piemēram, aptaujāto skaits,
bet norāda apmierinātība līmeni, piemēram „3” (skalā 1-4);
ailē „vērtējums” liek vērtību, kas atbilst kādam no
aprakstītajiem vērtējuma līmeņiem. Rūpīgi izlasiet un lieciet
tikai to vērtējumu, kas atbilst. Piemēram, ja nav datu par
mērījumiem trīs gadu periodā, augstākais, ko var ielikt ir 2.
Līmenis.
17
KĀ VEIKT PAŠNOVĒRTĒJUMU ORGANIZĀCIJĀ
Informējiet un paskaidrojiet darbiniekiem par novērtējumu.
izveidojiet pašnovērtējuma darba grupu. Vēlams (atkarībā no organizācijas
lieluma), ka tajā piedalās:
1.
2.
a)
b)
c)
vadības pārstāvis;
darbinieki, kas pārzina vērtējamās jomas un var dot lielāko ieguldījumu
vērtēšanā;
kombinējiet grupu tā, lai tajā būtu gan kritiski vērtējoši darbinieki, gan pozitīvi
vērtējoši.
Grupa iepazīstas ar pašnovērtējuma metodiku un paskaidrojumiem.
Vienojas par pašnovērtējuma darba organizāciju, piemēram,:
3.
4.
a)
b)
c)
sadala katram grupas loceklim veikt kāda kritērija pierādījumu meklēšanu. Pēc tam
kopīgi pārrunā un koriģē;
katru kritēriju izskata visa grupa kopā un vienojas;
katrs grupas loceklis individuāli veic visu kritēriju pierādījumu meklēšanu un tad kopīgi
diskutē un vienojas par rezultātu.
18
KĀ VEIKT PAŠNOVĒRTĒJUMU ORGANIZĀCIJĀ
1.
2.
3.
4.
Veic pašnovērtējumu – meklē pierādījumus un piešķir
attiecīgu vērtējuma līmeni. Lai iegūtu kvalitatīvāku
informāciju, apjautājiet/anketējiet citus darbiniekus.
Par vērtējuma līmeni vienojas grupa kopīgi – concensus
princips.
Vienojieties
par
nepieciešamajiem
pilnveidojumiem.
Pilnveidojumiem jābūt saprātīgiem un reāli izpildāmiem
“pārskatāmā” laika periodā.
Nosakot
kompetences
vispirms
skatieties,
kādus
pilnveidojumus organizācija var veikt pati un meklējiet
iespējas. Tai pat laikā, ja jūsu darbība atbilstoši labajai
praksei ir stingri ietekmēta no izpildvaras vai likumdošanas
varas, norādiet konkrētas problēmas.
19