Transcript Descarga - emprendenet

ESTRATEGICA”
”PLANIFICACION
Planeación Estratégica
Modelo del
del cliente
cliente
Modelo
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Visión
¿Dónde debería de estar?
Estrategia
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero
Clientes
Procesos
Inernos
de Negocio
Aprendizaje
& Inovación
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero
Clientes
Procesos
Internos
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
¿Cómo lo alcanzamos?
Pensamiento Estratégico
Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
 El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado
determinar la dirección futura.
para
 El pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.
El Pensamiento Estratégico
 La aplicación del juicio experimentado que
permita la definición de la dirección futura.
 El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
 El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
 Sentirse partícipe de los logros de la
organización.
El Pensamiento Estratégico
No es simplemente la creación de grandes estrategias.
Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de
la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en
la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.
El Pensamiento Estratégico
 El
pensamiento estratégico implica la
participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización




Operativas
Administrativas
Técnicas
De control
 Y requiere la participación de todos los
niveles organizacionales
El arte del pensamento estratégico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Análisis de sus componentes
Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una
forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia
Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema
ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el
encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones
-La estrategia adecuada de negocios no
puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte
El estratega innovador se base en...
ANÁLISIS
Conocimiento medio
ambiente interno
Conocimiento de la
clientela
Conoc. De los segmentos
Conoc. De la competencia
Conoc. De sus fortalezas
Conoc. De sus debilidades
Conoc. De los productos
ELASTICIDAD
MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del
tema, orientadas a la solución, orientadas a la
creatividad e innovación”
 Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
 Ventaja competitiva ... LA CLAVE
 Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”
Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española
 Las formas de lograr los objetivos
 Las formas de moverse de la realidad a la visión
 Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar
o irse por debajo de las barreras
 Son las fuentes de diferentes tácticas.
Tácticas
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la
realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española





Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
Son las fuentes de la acción
Son a corto plazo en su perspectiva
Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia
Poseen un enfoque operativo
INICIATIVAS
AGRESIVAS
SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:
Pensamiento táctico

Consistencia

Coherencia

Buen grupo gerencial

Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o
invenciones geniales
 Debemos cambiar nuestro sistema de ver
las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO






ESTRATÉGICO
Disciplina diaria
No es para hacer los planes al fin de año
Esto es un cambio a largo plazo
Representa la expresión de una nueva
actitud frente a la vida
Es una actividad creadora
Y como tal tiene principios operativos,
reglas y normas
Peligros para el pensamiento estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
Peligros para el pensamiento estratégico
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora,
mañana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
Peligros para el pensamiento
estrategico
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas preguntas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi Organización no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas
que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE
AVANZARA JAMAS
Hay que percibir posibles restricciones a la
innovacion y las llaman los 3R:
 Cliente
LA REALIDAD
 Competencia
 Compañía
LA RECEPTABILIDAD
•
Oportunidad interna: LA
EMPRESA
Oportunidad externa: EL
MERCADO
•
LOS RECURSOS
•
•
•
Económicos
Humanos
Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
Fundamentos de la
estratégia
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Visión, Misión, Valores, Estrategia
“Si no sabemos
dónde queremos ir,
lo que es seguro es
que llegaremos a
otro sitio”.
Visión…
“No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”
“Qué estamos tratando de crear”,
“Qué queremos hacer…a dónde queremos llegar”
La visión de la empresa integra, por
una parte, la filosofía –los valores– por
ella asumida y, por otra, la misión a
realizar.
Una visión es una fotografía de los que
buscas crear, descrita en el presente,
como si estuviera sucediendo ahora.
La visión permite establecer objetivos
que acerquen a la organización al
futuro que quiere lograr.
(Kazuo Inamori)
Visión: Definiciones
Qué es la Visión?

Mr.
Kwnoledge
“Afirmaciones que describen la clase de organización
que se desea ser”.
EFQM

“Describe como será el negocio de la compañía en el futuro. Hace
alusión a emociones. Describe el futuro en términos de metamorfosis,
símbolos y sentimientos. Son imágenes poderosas que empujan a la
gente a alcanzarlas”.
Peter Babick

“Lo que aspiramos a ser ,a alcanzar, a crear, algo que
requiere progreso y cambios significativos para
alcanzarlo.”
J.C. Collins & J.I. Porras
Visión: definiciones
Un ejemplo de visión…
”La imagen del futuro de una Compañía que se esfuerza en
conseguir metas ambiciosas, inspira y dirige la
transformación y el cambio cultural”.
Se esfuerza
• Largo plazo.
• Reto lejano.
• Muy difícil de
alcanzar
Inspira
• Significa algo
para la gente
• Excita
• Coherente con las
aspiraciones
personales y los
valores
Dirige
• Trasladable en
nuevas formas de
trabajar.
• Facilita una forma
de ganar.
• Diferencial y
difícil de replicar
Ejemplos de Visión
Metas cualitativas
Llegar a ser la institución
financiera más poderosa, más
servicial, más inalcanzable que
haya existido nunca
Democratizar el
automóvil
Llegar a ser la compañía más
conocida por cambiar la
imagen de baja calidad de los
productos Japoneses.
Ejemplos de Visión
Metas competitivas / modelos
Llegar a ser la
Harvard del Este
Destruiremos a
Yamaha
“Crush Adidas”.
Llegar a ser tan respetada
como HP lo es hoy .
Ejemplos de Visión
Metas: Transformación interna.
Transformar esta
compañía de una empresa
de defensa, a la más
diversificada compañía de
alta tecnología del mundo
Rockwell
Llegar a ser como mínimo el número dos en todos los
mercados que servimos y revolucionar esta
compañía, para tener la fuerza de una gran empresa,
combinada con la agilidad de una pequeña
organización
Ejemplos de Visión
Meta
Democratizar el
automóvil
Descripción
 Construiré un coche para las masas.
 Será tan barato que cualquiera con un buen salario
pueda tenerlo.
Los caballos habrán desaparecido de las autopistas,
El automóvil se asumirá como algo natural
 ...y daremos empleo a un gran número de personas.
Fundamentos Estratégicos

La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.

Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
Fundamentos Estratégicos
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?
 Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos
Impacto de una visión efectiva
Sin Visión
Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio,
económico y competitivo
en el cual se anticipa que
la empresa deberá
competir
3. Objetivos Fundamentales
Definición del rol que la
empresa adoptara; una
descripción de lo que espera
lograr; referencias para
evaluar el grado de éxito
futuro
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares
en que la empresa
competirá
4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo fundamental
para lograr su visión; una
descripción de cómo la
empresa lograra el éxito
Misión…
“Cómo lograremos nuestros propósitos y visión”,
“Qué hacemos para lograr la lograr la visión”
La misión constituye el primer nivel –el más global o genérico– de los
objetivos de la empresa.
Manifiesta cierto nivel de aspiración directiva e intenta dar respuesta
a las preguntas sobre cuál es la esencia del negocio y sobre la
configuración futura del mismo.
Visible para que sus componentes humanos enfoquen decisiones de
manera que los planes establecidos puedan contrastarse con lo que
postula la organización.
El reconocimiento expreso de la misión, aun cuando ésta no siempre
esté formalmente establecida, indica definir los negocios y las
operaciones que distinguen a una empresa del resto de
competidores –su filosofía particular– y permite su general
conocimiento.
Misión: Definiciones
Qué es la Misión?
 “Es la razón de ser de una organización”.
EFQM
 “Entendimiento común de por qué hacemos lo que
hacemos y cómo esto ayuda al total de la compañía”.
Peter Babick
 “....no sólo describe el output de la organización y los clientes
a los que se dirige, resume el alma de la compañía”.
J.C. Collins & J.I. Porras
Mr.
Kwnoledge
Ejemplos de Misión
Resolver problemas
irresolubles de
manera innovadora
Preservar y
mejorar la
vida humana
Hacer a
la gente
feliz
Ejemplos de Misión
Hacer contribuciones
técnicas para el
desarrollo y bienestar
de la humanidad
Experimentar la
emoción de la
competición, ganando
y aplastando a la
competencia
Experimentar el
placer de promover
y aplicar la tecnología
para beneficio del
público
Visión: Ejemplos
Misión
Proporcionar las estrategias, soluciones
y productos para ayudar a
nuestros clientes
a tener éxito en la economía digital
Visión : Meta
Llegar a ser líder Global, reconocido por
asegurar que sus clientes consiguen
el máximo valor
de la economía digital.
Visión : Descripción.
• Implementando las estrategias,
soluciones y servicios adecuados.
• A través de una implantación optima
de manera sostenida
Identificando la Misión
Elementos claves:
 Debe centrarse en como los 4 clientes:
(empleados / entorno / accionistas / clientes)
se benefician de nuestros productos y
servicios.
 Debe guiar e inspirar a todo el personal de la
Empresa (a todos los niveles).
 Debe ser simple / fácilmente comprensible.
 La Misión se identifica, no se crea.
Mr.
Comon
Sense
Valores…“Quiénes somos y en qué creemos”
Es la manera en que esperamos comportarnos en el día a día para
alcanzar nuestra visión.
Cómo nos comportamos entre nosotros en la empresa, con
nuestros clientes, proveedores, la comunidad, etc.
Son las prácticas diarias, el lenguaje, lo que constituye la cultura
corporativa.
Ejemplos de Valores: Respeto por el Individuo, Liderazgo Inspirado,
Liderazgo Tecnológico, Trabajo de Equipo, Calidad, Servicio al
Cliente, Comunicación, Más Altas Normas Éticas, Responsabilidad
Corporativa, Rendimiento de los Accionistas.
Visión: Ejemplos
Misión
Experimentar el placer de la innovación y la
aplicación de la tecnología , para el beneficio
y placer del publico en general.
Valores
* Elevar la cultura y el status nacional
Japonés.
* Ser pionero, no seguir a otros, hacer lo
imposible.
* Promover la habilidad y la creatividad
individual.
Visión : Meta
Llegar a ser la compañía más conocida en el
mundo, por cambiar la imagen de baja calidad de
los productos Japoneses.
Visión : Descripción.
• Crearemos productos que llegaran a ser conocidos
en todo el mundo
•Seremos la primera compañía Japonesa que entrará
en el mercado USA y distribuirá directamente
•Tendremos éxito realizando innovaciones en las que
la compañías americanas han fallado(radio
transistores)
•En 50 años, nuestra imagen de marca será tan
conocida como cualquiera en el mundo
•Nuestra calidad e innovación serán rivales de las mas
2005 compañías
innovadoras
•“Made in Japan” significara algo bueno, no algo
2000
simplón.
EN RESUMEN
Visión – Misión – Valores – Estrategia
VISIÓN
¿Qué clase de organización se desea ser?
MISIÓN
¿Qué hacemos para lograr la lograr la visión?
VALORES
¿Quiénes somos, en qué creemos, cómo nos comportamos?
Prácticas que constituyen la cultura corporativa.
ESTRATEGIA
Conjunto de cursos globales de acción que proyecta realizar
una empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos.
¿Cómo llegamos de la MISION a la VISIÓN considerando
nuestros VALORES?
Construyendo una visión estratégica
Misión
Estrategia
Visión
Corporativa
Ambiente
futuro del
Aspiraciones de Desempeño
sector
Enfoque de los
Valores
Habilidades
y competencias
claves
negocios
Estrategia
de
Negocios
A
B
C
D
Marco conceptual
Visión
Misión
 Expresa una aspiración
 Captura la razón de
ser de una
organización
 Describe una realidad
que perdura en el
tiempo
de la organización

 Describe un cambio
que motiva al personal
 Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico
 Motiva a actuar
Valores
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de
dirigir la empresa
hacia el éxito.
Valores
Llamados también principios corporativos, son el
conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.
Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones
estratégicas que se desean
alcanzar en un momento dado
del futuro.
Deben ser
alcanzables,
medibles
y
retadores.
Estrategias
ESTRATEGIAS
 Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
 Es un proceso para la determinación de la
dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.
Estrategias
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
 La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
 La captura de valor de la competencia*, los clientes
y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
Estrategias
Estrategia Corporativa
 Aspiraciones de desempeño a largo
plazo
 Compartir las creencias de ¨cosas
que haremos/no haremos¨
• Capacidades que nos distinguen
y nos diferencian
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
 Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.
>
Estrategia comercial
•
•
•
•
•
•
Segmentos del mercado
Ventajas competitivas
Posicionamiento
Desarrollo de negocios
Diferenciación
Crecimiento
Diferencias entre misión, visión y estrategia
Misión
Visión
Descripción del porque
la empresa existe
Provee un contexto para
todas las decisiones
dentro de la organización
Describe una realidad
duradera
Útil para entes internos y
externos
Su logro puede ser
infinito
+
Estrategia
Cristalización de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Plan que explica como
ganarles a los
competidores de hoy y
mañana
Guía el desarrollo de la
estrategia y organización
Lista una serie de
acciones para proveer
servicios y productos por
arriba del costo
Describe una nueva
realidad inspiradora
Se puede lograr dentro
de un periodo especifico
Se usa primordialmente
al interior de la empresa
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente
en respuesta a análisis,
prueba y error,
experiencias
Habilidad de planeación
Habilidad de planeación
Habilidad de planeación
Habilidad de planeación
La materialización de los planes solo será posible si los
sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes
Estratégicos
Planes
Tácticos
INDICADORES
DE DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA
Competencias
Planes
Técnicos
Plan
Individual
Otros planes
del área
Sistema
de gestión
del
desempeño
Habilidad de planeación
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Tareas
Ejecución de tareas
Fechas
Áreas estratégicas claves
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
•Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la planeación
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueños de la
Organización.
• En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO
y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
año y contempla los planes de acción para lograrlas.
3
4
El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la
intuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 años.
2
3
4
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y
dirección del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la dirección en la
que se debe avanzar.
1
Fases y Calendario de
Planeación

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4

3
4
Presupuesto
Planeación Operativa
Ejecución de planes
Fases del Proceso
Fundamentación estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Presupuesto / Planes
operativos
Habilidad de planeación
Proceso de Planeación
Pensamiento estratégico
Valores
Misión
Visión
Estrategias
Planeación a largo plazo
AEC
ACE
ARC
ACO
OLP
PAE
Planeación Táctica
Metas
Planeación operacional y seguimiento
planes de
trabajo
Implanta
ción
Resulta
dos
PAT
Planeación Estratégica y
táctica
Definiciones de planear
Aplicar un proceso
de toma de
decisiones racional
y sistemático
asignando los
recursos futuros
para lograr los fines
establecidos
Definir un futuro
deseado, organizar
los recursos y
ejecutar las
acciones para
alcanzarlo
Definir el futuro y proveer los medios
Existen dos formas de visualizar
el futuro de una organización
Se puede extrapolar el presente…
dirigiéndose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visión de un futuro
deseable…y escribir la historia de cómo
crear ese camino hacia el éxito
“El futuro no es simplemente lo que
viene después del presente,
es también aquello que es diferente a
éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”
Tomás Miklos y María Elena Tello
Perfil estratégico
 Productos y servicios
 Clientes
 Segmentos de mercado
 Mercados geográficos
Fuerza direccionadora
ÁREA ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
• LOS SEGMENTOS
• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS
• LA CAPACIDAD DE OPERAR
• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO
• MÉTODO DE VENTA / MERCADEO
• MÉTODO DE LOGÍSTICA
• RECURSOS
• EL TAMAÑO / CRECIMIENTO
• RETORNO/GANANCIAS
Planeación Estratégica
FASES
CONCEPTUAL
VALORES Y
PROPÓSITOS
MISIÓN
VISIÓN
ANALÍTICA
ESTRATÉGICA
ACCIÓN
MONITOREO
•TENDENCIAS
•ANÁLISIS
EXTERNO
•ANÁLISIS
INTERNO
ORIENTACIONES
ESTRATÉGICAS
PLANES DE
ACCIÓN
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Planeación estratégica
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
1
DESARROLLO
2
DE LA
DESARROLLAR
PLANEACIÓN
Fundamentación
DE
ESTRATÉGICA
LARGO
PLAZO
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
3
DESARROLLAR
PLANEACIÓN TÁCTICA
Análisis de asuntos críticos
Objetivos
Planes de acción
Proceso de planeación
estratégica
Plantación
Estratégica
3 -5 AÑOS
Fundamentación
ESTRATÉGICA
PLAN DE LARGO PLAZO
Ciclo de
Planeación
PLAN TÁCTICO
1 AÑO
PLAN DE OPERACIONES
1 AÑO
SEGUIMIENTO
Misión visión,
Valores,
Objetivos estratégicos
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticos
Metas
Planes de acción
Planes de acción
Planes de trabajo
Presupuestación
Proceso de planeación
estratégica
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3 MESES
4 MESES
3 MESES
Pensamiento
Estratégico
Planeación de
Largo plazo
Plantación
Táctica
Presupuestación
Seguimiento
3 MESES
Proceso de planeación
estratégica
Valores estratégicos
Empoderamiento Seguimiento
Conocimiento
Y responsabilidad
Del cliente
Por resultados
Y satisfacción
Sinergia
Conocimiento del
Mercado
Modelos
Gestión
Sistema de
Plantación
Innovación
Alcance del proceso de
planeación estratégica
Fundamentación
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
 análisis del medio externo
 la capacidad de respuesta de
 Definición de los valores,
la organización
 la misión
 la visión
 ventaja competitiva
sostenible
 la identificación y expresión
de las estrategias
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 formulación de los objetivos
fundamentales,
 identificación y selección de las
estrategias
 la definición de los indicadores
de desempeño
El mapa de carretera que
implementa a estrategia en la
organización
Planeación
Estratégica
Planeación Táctica
Planes
Operacionales
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual
Resultado de la Adecuación
Estratégica
HOY
Cómo debe ser el puente
que nos lleve al
futuro…?
VISIÓN
DE LA EMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
Planeación Estratégica
TENGAMOS EN CUENTA QUE:
La planeación es un proceso dinámico y
continuo
La información interna y externa
retroalimenta permanentemente el
proceso
No podemos ver la Planeación de manera
lineal y estática
Planes estratégicos
de acción
Son los principales pasos
o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo
que
se
han
planteado.
Planeación a largo plazo
 El
pensamiento
perspectiva.
estratégico
da
 La planeación de largo plazo conduce al
posicionamiento.
 La
planeación
táctica
conduce
desempeño, a los resultados.
al
La planeación táctica
 LA
PLANEACIÓN
TÁCTICA...
LA
VERDADERA
PLANEACIÓN...
LA
VERDADERA
FUENTE
DE
COMPETITIVIDAD...
EXPRESIÓN
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...
DEL
La planeación táctica
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
 LA TÁCTICA ES EL COMO
 SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO
La planeación táctica
En él se define con
claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Áreas de
resultados
claves
Metas
Análisis de
problemas
críticos
Planes
de Acción
La planeación táctica
Los planes de acción tácticos son los
medios específicos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas
personas que realmente
implementarán el plan se involucren
activamente, sí aun no lo han hecho.
La planeación táctica
Las metas definen hacia donde vamos y
cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos
muestran como llegaremos.
Elementos de laplaneación
táctica
1. Pasos específicos o acciones requeridas.
2. Personas que serán responsables de cada
paso o acción.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones.
4. Recursos que serán requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentación para
monitorear cada paso.
Propósitos de la planeación táctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
 Identifique acciones
 Determine la combinación de acciones más apropiada.
 Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas.
 Para cada actividad y /o tarea, determine:




Responsabilidad
Cronograma
Requisitos de recursos
Mecanismos de retroalimentación
 Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
Propósitos de la planeación
táctica
PROBAR Y VALIDAR SU META
 Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro
del tiempo proyectado?
 Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a
cabo el plan?
 Puede usted conseguir los recursos necesarios?
 Puede usted conseguir la información necesaria?
 Necesita considerar otras alternativas?
Propósitos de la planeación
táctica
SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE
COMUNICACIÓN
 Especialmente importante cuando varias partes de
la organización tienen un rol que jugar.
 La responsabilidad especifica evita retrasos.
 Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.
Planeación táctica - metas
•Planeación Estratégica es el QUÉ
•Se focaliza en la dirección y
posición futura.
•Planeación Táctica es el CÓMO
•Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos
y cuando llegaremos.
Planeación táctica - metas
Las Metas son “blancos” específicos
para
lograr
los
Objetivos
estratégicos, alcanzables en fechas
determinadas (con un horizonte
máximo de una año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,
enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico
Elementos de la planeación
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
•
ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
•
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
•
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•
PLANES TÁCTICOS
Áreas estratégicas claves
• Son las categorías principales hacia las cuales
debe enfocarse la atención colectiva en el futuro
previsible.
• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y
son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo para
cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en
la determinación de dónde se quiere estar como
organización, y no tanto en los resultados
específicos que se quieran alcanzar.
Áreas estratégicas claves
 Focalizarse en los roles, misión y estrategia.
 Identificar y priorizar los asuntos críticos
estratégicos.
 Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinación y seguimiento.
 Formar un puente con la áreas de resultado
claves en el plan táctico.
 Crear un modelo de gestión que “mueva a
actuar”
Planificación Estratégica
(objetivos, estrategia,
políticas globales, plan de
empresa a largo plazo)
Proceso de
Planificación
y Control de
la Empresa
Planificación Operativa
(objetivos y planes a corto
plazo para áreas y subáreas funcionales)
Ejecución
Comparación
Planificación
Adaptativa
(medidas para corregir
divergencias)
Identificar la misión, los
objetivos y las estrategias
actuales de la organización
Proceso de
Administración
Estratégica
Analizar el ambiente
Analizar los recursos de
la organización
Identificar las
oportunidades y
amenazas
Identificar las
fortalezas y debilidades
Revalorar la misión y los
objetivos de la organización
Formular Estrategias
Implementar
Estrategias
(Planes de Acción)
Evaluar resultados
MATRIZ
F.O.D.A.
La matriz para formular estrategias de las
amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (FODA).
Es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades
y amenazas.
OPORTUNIDADES:
Acontecimientos futuros que se prevé son favorables para la
empresa o que facilitarán el logro de los objetivos.
AMENAZAS:
Acontecimientos futuros que se prevé son adversos para la
empresa o que perjudicarán el logro de los objetivos.
FORTALEZAS:
Atributos empresariales que ofrecen ventajas frente la
competencia.
DEBILIDADES:
Atributos empresariales que, respecto de la
competencia, hacen menos competitiva a la empresa.
¿Atributos?.... Tecnología, Capital, “Know-How”,
Participación de Mercado, Historia, Imagen
La Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica
consiste en:
•La Evaluación del entorno
•El Análisis del entorno
La Evaluación Externa
La auditoría externa revela:
• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:
• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
La Evaluación Externa
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Oportunidades
y
Amenazas
La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
La Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio:
Fortalezas
Debilidades
La Evaluación Interna
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:
•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
FA
Estrategias
DA
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO
Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Estrategias DO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Estrategias FA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
DA
Tácticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Matriz FODA
Deje en blanco
Fortalezas-F
Debilidades-D
Liste las fortalezas
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oprtunidades
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Amenazas-A
Estrategias FA
Estrategias DA
Liste las amenazas
Use fortalezas para
evadir amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas
OPORTUNIDADES
O1
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
O2
AMENAZAS
O3
A1
A2
A3
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
Precio diferenciado y
mayor del café orgánico
con respecto al café
convencional
Interés de consumidores
por productos orgánicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Caída del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
orgánico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
Caso: Mejora de
la competitividad
del café orgánico
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
4
4
2
1
2
0
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
4
3
3
2
2
2
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
4
2
2
3
4
1
12
9
7
6
8
3
Suma
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
D1
3
2
1
3
0
0
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
3
3
2
2
2
0
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
4
1
1
4
1
4
10
6
4
9
3
4
Suma
Precio diferenciado y
mayor del café orgánico
con respecto al café
convencional
Interés de consumidores
porm productos orgánicos
procedentes de zonas con
extrema pobreza
Caída del precio de café
en el mercado
internacional
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
orgánico al mercado
internacional
La aparición de plagas de
ineterés técnico y
económico para el café
AMENAZAS
Posibilidad de incursionar
en nuevos mercados
exigentes en productos
certificados
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
A1
A2
A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
Posicionar marca en el emracdo
exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3)
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
diferenciala partir de nuestros
zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1)
plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES
D1
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas (01, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3)
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
D3
Vías de acceso en mal estado
deconservación
OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
Calidad de los
Productos que
ofrece
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Desarrollo en
tecnología de
Crecimiento de
información y
las
telecomunicacion exportaciones
es
FORTALEZAS
Inestabilidad
política y social
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
AMENAZAS
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
DEBILIDADES
Producción de
productos
perecibles
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
Falta de un Sistema marketing
de Información
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
Gerencial integrado rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
DEBILIADES
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Estricto control sobre sus proveedores
Servicio de reparto a domicilio
Variedad y calidad de productos
Variedad y calidad de servicios
Fidelidad de clientes
Estructura organizacional flexible
Cubren segmentos A y B
Buen seguimiento de los consumidores
Buena segmentación de su mercado
Lider del mercado 69%
Colaboradores identificados con empresa
Brinda entretenimiento y diversión
Compras a través de internet
OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar más en supermercados
Bajo poder de negociación de proveedores
Posibles alianzas estratégicas internas
El mercado de provincia aún no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Precios más altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
1 Clientes tienen alto poder de negociación
1
2
3
4
AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campañas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
FUERZAS-F
1.La Razón de liquidez aumentó a
2.52
2.El Margen de utilidad aumentó a
6.94
3.La moral de los empleados es
buena
4.El Nuevo sistema de información
computarizado
5.La participación en el mercado ha
aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1.No se han resuelto demandas
legales
2.La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3.Falta de un sistema de
administración estratégica
4.Los gastos de investigación y
desarrollo han aumentado 31 %
5.Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1.Unificación de Europa Occidental
2.Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4.La demanda de sopas aumenta
10 % al año
5.Tratado de libre comercio EEUU,
Canadá y México
ESTRATEGIAS-FO
1.Adquirir compañía del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.Construir planta manufacturera en
México (F2, F5, O5)
3.Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1.Los ingresos por alimentos sólo
están incrementando 1 % al año
2.Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Congra
encabezan el mercado con una
participación del 27.4
3.Economías inestables de Asia
4.Las latas de latón no son
biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1.Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2.Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1.Cerrar operaciones europeas
poco rentables (D3, A3, A5)
2.Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)
EJEMPLO
Factores claves de éxito
Incorpora los aspectos
relacionados con
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, así
como fortalezas y
limitaciones internas, que
tendrán marcado efecto en
el cumplimiento de la
misión y la estrategia.
EVALUACIÓN LOFA
LIMITACIONES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
Factores claves de éxito
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la
organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?
Factores claves de éxito
• Cuál es el verdadero Asunto?
• El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?
• Por qué es un Asunto Crítico?
• Cuál es la Posición Futura que se desea
alcanzar?
Identificación de factores
críticos
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos
podemos apoyar
Amenazas
Situaciones o
tendencias que
podrían
influenciar el
comportamient
o del mercado o
nuestros
objetivos
Oportunidades
Fortalezas
Limitaciones
Áreas en las que tenemos problemas
que afrontar o desventajas frente a la
competencia
Situaciones o
tendencias de
las cuales
podemos sacar
ventaja
Factores claves de éxito
PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES
CLAVES DE ÉXITO
 IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES
 PRIORIZAR
 ANALIZAR
 RESUMIR
 ACTUAR
 DAR SEGUIMIENTO
Metodología de la
planeación estratégica
Metodología planeación
estratégica
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del
desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratégicamente la Organización en forma eficiente y
competitiva.
DIAGNOSTICO
¿Dónde
estamos?
DISEÑO
ESTRATÉGICO
¿Dónde
deberíamos
estar?
IMPLEMENTACION
¿Cómo lo
conseguimos?
Desarrollo de la metodología
Diagnóstico
LO QUE SE
HA DICHO
LO QUE SE
HA
HECHO
AUSENCIAS
BRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPA
IMPLICACIONES
Metodología planeación
estratégica
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
•
ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
•
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
•
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•
PLANES TÁCTICOS
ACTIVIDADES
CRONOGRAMAS
RESPONSABLES
SEGUIMIENTO
Áreas estratégicas claves
generales y por
macroproceso
AEC
CONCEPTUALIZACIÓN
Áreas estratégicas claves
generales y objetivos generales
por macroproceso
No
AEC
FACTORES CLAVES
DE ÉXITO
CAMPEÓN
LÍDER
OBJETIVO
Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas
claves por macroprocesos
MATRIZ LOFA
LIMITACIONES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Factores claves de éxito
generales y por macroproceso
ORDEN
AEC TIPO No.
DESCRIPCIÓN
Registro de factores claves
de éxito y objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO:
INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:
CAMPEÓN – LÍDER
DATOS - INFORMACIÓN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:
Registro de factores claves
de éxito y objetivos
FECHA
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
Planes tácticos
OBJETIVO No
CAMPEÓN - LÍDER:
PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO
PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS
RESPONSABILIDAD
PRIMER NIVEL
SOPORTE
CRONOGRAMA
RECURSOS
F
H T
INFORME DE
SEGUIMIENTO
Implementación
DIAGNOSTICO
DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICO
Implementación Planes Tácticos
Ajustes Implantación diseño
Evaluación de la satisfacción
Aseguramiento Calidad
Acciones Correctivas
Seguimiento
Mapa estratégico
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
GENERALES
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS
DISEÑO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN TÁCTICA
VISIÓN
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
C to C® : Basados en el
Sistema de Negocio
C to C®
FUNDAMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
Fundamentación
ESTRATÉGICA
ORGANIZACIÓN
DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA
Estructura
Organizacional
Procesos
ENTORNO
MERCADO
OBJETIVOS E
ESTRATÉGICOS
Liderazgo
OPERACIÓN
GESTIÓN
Tecnología de
información
DESEMPEÑO
EXTERNO
Gente
ESTRATEGIAS
Cultura
Infraestructura
RETROALIMENTACIÓN
Revisión de los Planes
Revisión del Plan
Planes estratégicos
 Preferiblemente una vez por
trimestre
Planes tácticos
 Como mínimo cada trimestre
Revisión
del
Plan
Estratégico
La revisión regular del plan le ayudará a:
 Mantener frescas la misión, visión y estrategia.
 Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia
 Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
 Enfocarse en planes que demandan atención inmediata
 Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
 Identificar la información nueva para incluirla en los
planes
Revisión del Plan Estratégico
Recuerde que la planeación es un
proceso en curso, no un evento.
Revisión del Plan Estratégico
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
 Revisión periódica del progreso
 Revisión selectiva en curso
 Cambio en la dirección estratégica
 Comienzo del ciclo de planeación
Revisión del Plan Estratégico
Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo después de una
cuidadosa deliberación determine
que tales modificaciones son
claramente justificadas por su
impacto potencial sobre otros planes
u otras partes de la organización.
Revisión del Plan Estratégico
Agenda para la reunión trimestral de revisión:
 Revisión de misión/visión
 Revisión de la estrategia
 Revisión de AECs y OLPs
 Revisión de asuntos críticos
 Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y
PAEs.
 Acuerdo sobre los pasos siguientes
Revisión
del
Plan
Estratégico
Mecanismos de seguimiento
Informes de estado:
•Breves
•Escritos
•Delineados
•Estructurados para enfatizar
•Formato estandarizado
Visualización:
•Gráficos de líneas y barras
•Gráficos de hitos
•Proyecciones que muestran la realidad
probable.
•Resaltar las varianzas
En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La
Revisión Del Plan Táctico ?





La revisión del plan táctico requerirá:
Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica
Requiere un estudio más detallado
Conduce más frecuentemente a la acción correctiva
Involucra más personas
Se enfoca en tres perspectivas
 Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?
 Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?
 Qué es diferente desde que el plan fue creado ?
Revisión del Plan Táctico
El propósito principal es alertarnos
cuando se requieren cambios con
suficiente antelación para poder tomar
las acciones correctivas necesarias
Revisión del Plan Táctico
Una palabra de advertencia
 El control efectivo debe
proporcionar una supervisión
adecuada y oportuna con la menor
dedicación de tiempo y esfuerzo
posibles.
Revisión del Plan Táctico
Que debe controlar usted?
 Tiempo
 Recursos
 Calidad
 Cantidad
Revisión del Plan Táctico
La clave para el control efectivo
Identifique ese número relativamente
pequeño de factores que tienen el
impacto más grande en la realización
o no de sus objetivos.
Revisión del Plan Táctico
Que debe controlar usted?
•Empleados
•Operaciones o unidades
•Equipos
•Productos y servicios
•Clientes
•Tiempo
Revisión del Plan Táctico
Hagáse las tres preguntas fundamentales:
 Qué es probable que cambie ?
 Cómo y cuando lo sabrá ?
 Qué va a hacer usted ?
Revisión del Plan Táctico
Qué es probable que
cambie?
Busque las varianzas
 Incertidumbres
 Eventos inesperados
 Fallas
 Error Humano
Revisión del Plan Táctico
Cómo y cuando lo sabrá ?
 Revisiones del progreso
 Qué está andando bien y que puede aprender usted
de eso.
 Qué no está andando bien y que está haciendo usted
al respecto.
 Qué es diferente con respecto a lo que existía en el
momento en que el plan fue creado.
 Informes de estado
 Presentaciones gráficas y visuales
 Gerencia por excepción
Revisión del Plan Táctico
Usted que hará ?
Las acciones correctivas deben ser
vistas como una parte positiva y
normal de su trabajo y no
necesariamente como una evidencia
de desempeño deficiente.
Revisión del Plan Táctico
Tres tipos de acción correctiva:
 Acción auto-correctiva
 Acción gerencial
 Acción operativa
Revisión del Plan Táctico
Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Elementos
básicos
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad
Que es probable Cómo y cuándo
que cambie ?
lo sabrá ?
Qué hará
usted ?
Revisión del Plan Táctico
Agenda para la reunión de revisión trimestral:
 Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).
 Revisión de asuntos críticos
 Asuntos prioritarios
 Asuntos no prioritarios
 Revisión de la meta y el plan táctico
 Acuerdo sobre los próximos pasos
Guías para la Reunión de
Revisión
 Fijar el cronograma de la reunión con un año de
anterioridad
 Las reuniones son de “asistencia obligatoria”
 Fijar y publicar una agenda
 Nombrar un facilitador
 Programe de las reuniones para una duración de
cuatro horas
ANALISIS ESTRATEGICO
EVALUACION
EXTERNA
MATRIZ EFE
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO
EVALUACION
INTERNA
P.E.S.T.E
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
Misión de la
Organización
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar de cumplir el
objetivo
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
HERRAMIENTAS DE ANALISIS
ESTRATEGICO
ETAPA I – DIAGNOSTICO (Insumos)
MATRIZ DE EVALUACION
DE FACTORES EXTERNOS
EFE
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO
MPC
MATRIZ DE EVALUACION
DE FACTORES INTERNOS
EFI
ETAPA II - FORMULACION DE ESTRATEGIAS (Combinación)
MATRIZ
FODA
MATRIZ DE POSICION
ESTRATEGICA Y EVALUACION
DE LA ACCION
PEYEA
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
BCG
ETAPA III - DECISION ESTRATEGICA
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
MCPE
MATRIZ
IE
GE
FIN DEL ANALISIS ESTRATEGICO
Análisis FODA
Definición de la Misión
Establecimiento de Objetivos
Planteamiento de estrategias
Evaluación de estrategias
Selección de la estrategia
ANALISIS ESTRATEGICO
- La calidad del análisis es directamente proporcional a la
calidad de los indicadores externos e internos
- Es necesario hacer el análisis estratégico a cada unidad
estratégica
¿Cómo afectan los indicadores del entorno?
¿Qué fortalezas existen ……?, ¿Qué amenazas se
presentan …..?
-Consiste principalmente en realizar el FODA o
desarrollar 3 fases:
Analisis externo
Analisis interno
Estudiar la competitividad de la Unidad estratégica
respecto a los competidores mas importantes
Detectar Oportunidades
Fuente: Villajuana
MATRIZ FODA
Internos
Externos
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
FO
DO
FA
DA
Permite crear 4 tipos de estrategias: estrategias de FO,
estrategias de DO, estrategias FA, y estrategias DA.
ANALISIS EXTERNO
Revela las oportunidades y las amenazas clave que
confrontan a una empresa. ¿Qué estrategias se pueden
formular …..?
La identificación y evaluación de las oportunidades y
amenazas externas permiten a las empresas elaborar una
misión, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo
plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales
ANALISIS EXTERNO
- Análisis de macro-indicadores (PESTE) y de microindicadores (Fuerzas competitivas)
Análisis PESTE : Político-legal,
Tecnológico , Ecológico
Económico,
Social,
Fuerzas Competitivas : Clientes, Competidores directos,
competidores indirectos, proveedores y competidores
potenciales.
ANALISIS EXTERNO
Medir la complejidad: ¿Qué y cuantas variables afectan al
sector y/o a la unidad estratégica?
Evaluar el dinamismo: ¿Qué tanto cambian los
indicadores en la complejidad, que tan inciertos son, con
que frecuencia se presentan ?
La efectividad del análisis y estudio dependerá del
acierto para elegir los “indicadores clave”, tanto
endógenos, como exógenos.
ANALISIS EXTERNO: Procedimiento
* Elegir los criterios de selección de los indicadores que
serán analizados (que afecten las cuentas, nivel de
competitividad, y el valor de los intangibles)
-Precio del producto
-Volumen de ventas
-Costos y gastos variables; costos y gastos fijos;
productividad, velocidad o tiempo, características de
calidad
-Posicionamiento, cartera de clientes, nivel de liderazgo,
etc.
ANALISIS EXTERNO: Procedimiento
* Identificar a los stakeholders (principales grupos de
interés o de presión ….)
* Elaborar la relación de los “indicadores” que serán
estudiados
* Selección de las fuentes de información
* Proyectar el comportamiento e impacto de indicadores
inciertos (opcional)
ANALISIS EXTERNO: Procedimiento
* Construir escenarios (optimista, moderado, pesimista)
* Identificar las “oportunidades” y “amenazas”
* Determinar los indicadores externos (PESTE)
* Elaborar (sustentar) las conclusiones sobre el nivel
atractivo del sector
ANALISIS EXTERNO: Matriz EFE
(Matriz FODA)
Una matriz de evaluación del factor externo (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar la
información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva
La matriz EFE, se desarrolla en 5 pasos :
…. Matriz EFE
1.- Elabore una lista de los FE que se identificaron en el
proceso de auditoria externa. Tanto oportunidades(1o.)
como amenazas(2º.). Usar indices, cifras comparativas o
porcentajes
2.- Asigne a cada factor un valor : 0 sin importancia, a 1
muy importante. Las oportunidades reciben valores mas
altos que las amenazas; o al revés si las amenazas son
severas. La suma de todos los valores asignados debe
ser 1.
…. Matriz EFE
3.- Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo
para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde 4
corresponde a excelente y 1 a deficiente.
4.- Multiplique el valor de cada factor por su clasificación
para determinar un valor ponderado
5.- Sume los valores ponderados de cada variable para
determinar el valor ponderado total de la empresa
…. Matriz EFE
“Sin importar el número de oportunidades (O) y amenazas
(A) incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más
alto posible es de 4 y el mas bajo posible es 1”
“Un valor ponderado de 4 indica que una empresa
responde con sus estrategias aprovechando las O en
forma eficaz y reduciendo al mínimo las A. Un puntaje
total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan la oportunidades ni evitan las amenazas”
…. Matriz EFE
Ejemplo: Elaboración de la matriz EFE para una polleria.
Se puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir
que estrategias aplicar.
Producción (Kg)
100000
80000
60000
40000
20000
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Años
HUEVOS
C. POLLO
P. PARRILLERO
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERACIÓN
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (O)
1. Sistema adecuado de micro créditos
empresariales de la entidad privada financiera.
0.20
2
0.40
2. Experiencia en el mercado local.
0.20
2
0.40
3. Sistemas de información inmediatas en la
red, uso de la tecnología (internet).
0.15
2
0.30
4. Vías rápidas de movilización y acceso a
mercados regionales para la expansión.
0.10
1
0.10
5. Leyes que favorecen el desarrollo
empresarial.
0.05
2
0.10
1. Incrementos en los precios del combustible.
0.10
1
0.10
2. Ingreso al mercado de nuevos competidores.
0.10
1
0.10
3. Futuro incierto sectorial.
0.03
2
0.06
4. Aplicación de nuevos impuestos.
0.05
1
0.05
5. Inestabilidad Política de la Región y del País
en general.
0.02
2
0.04
TOTAL
1.00
AMENAZAS (A)
1.65
…. Matriz EFE
Interpretación : La polleria en estudio, muestra que sus
principales oportunidades están en el sistema de micro
créditos y en su experiencia local (0.20). Y sostienen que
los factores que mas afectan a su negocio son los precios
de los combustibles y el ingreso de nuevos competidores
(0.10).
El puntaje ponderado total de 1.65 significa que la
“polleria” no aplica estrategias que aprovechen sus
oportunidades y eviten las amenazas
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Identifica a los principales competidores de una empresa,
así como sus fortalezas y debilidades especificas en
relación con la posición estratégica de una empresa en
estudio
En la matriz se ubican los “factores importantes para el
éxito”, así como los valores y puntajes para las empresas
comparadas. Las cifras obtenidas revelan las fortalezas
relativas de las empresas; y brinda información para una
mejor toma de decisiones
Puntajes: 1=debilidad principal, 2=debilidad menor, 3=
fortaleza menor, 4= fortaleza principal
…. Matriz de Perfil Competitivo
Ejemplo: Se comparan las empresas AVON, L´OREAL Y
P&G. Se consideran sólo 8 “factores importantes …..”
Fuente: Ad.Estratégica.
Fred David. Pearzon
1=debilidad principal, 2=debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza principal
…. Matriz de Perfil Competitivo
Interpretación : El valor o factor mas importante para el
éxito, 0.20, corresponde a publicidad y expansión global.
Las fortalezas principales mayores comunes a Avon y
Lóreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad
de los clientes, etc. El competidor mas débil es P&G con
2.8.
Análisis P.E.S.T.E.
El análisis PESTE es una herramienta de gran utilidad
para comprender el crecimiento o declive de un mercado,
y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de
un negocio. Es una herramienta de medición de negocios.
El P.E.S.T.E. está compuesto por las iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos,
Ecológicos o Éticos utilizados para evaluar el mercado en
el que se encuentra un negocio o unidad.
….. Análisis P.E.S.T.E.
Los factores analizados en el PESTE son esencialmente
externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes
del análisis FODA, el cual está basado en factores
internos
(Fortalezas
y
debilidades)
y
externos
(oportunidades y amenazas). El PESTE mide el mercado, y
el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
El PESTE es útil antes del FODA porque ayudará a
identificar factores del FODA. Aunque pueden tener áreas
comunes (factores similares pueden aparecer en ambos),
no dejan de ser perspectivas distintas
….. Análisis P.E.S.T.E.
El PESTE se vuelve más útil y relevante, a medida que el
negocio o la propuesta se torna más compleja; pero aún
para una empresa pequeña y local, el análisis PESTE
puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra
forma, se habrían pasado por alto.
Los cuadrantes del PESTE varían en su significancia,
dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los
factores sociales son más importantes para una empresa
de consumo masivo. Los factores políticos, por otro lado,
serían más relevantes para un proveedor global de armas.
….. Análisis P.E.S.T.E.
Políticos
Legislación actual en el mercado local
Legislación futura
Legislación internacional
Procesos y entidades regulatorias
Políticas gubernamentales
Período gubernamental y cambios
Políticas de comercio exterior
Financiamiento e iniciativas
Grupos de presión
Grupos de presión internacionales
Económicos
Situación económica local
Tendencias en la economía local
Economía y tendencias en otros países
Asuntos generales de impuestos
Impuestos específicos de los productos y
servicios
Estacionalidad y asuntos climáticos
ciclos de mercado
Factores específicos de la industria
Rutas del mercado y tendencias de distribución
Motivadores de los clientes / usuarios
Intereses y tasas de cambio
….. Análisis P.E.S.T.E.
Social
Tendencias de estilo de vida
Demografía
Opinión y actitud del consumidor
Punto de vista de los medios
Cambios de leyes que afecten factores
sociales
Imagen de la marca, la tecnología y la
empresa
Patrones de compra del consumidor
Moda y modelos a seguir
Grandes eventos e influencias
Acceso y tendencias de compra
Factores étnicos y religiosos
Publicidad y relaciones públicas
Ecológicos o Éticos
Responsabilidad Social
Valores de la Industria
Compromiso
Regulaciones ambientales
Regulaciones sociales
Tecnológicos
Desarrollos tecnológicos competidores
Financiamiento para la investigación
Tecnologías asociadas / dependientes
Tecnologías / soluciones sustitutas
Madurez de la tecnología
Capacidad y madurez de la manufactura
Información y comunicación
Mecanismos / tecnología de compra
Legislación tecnológica
Potencial de innovación
Acceso a la tecnología, licenciamiento,
patentes
Asuntos de propiedad intelectual
….. Análisis P.E.S.T.E.
Ejemplo: Elaborar una matriz para el análisis PESTE en el
negocio de la harina de pescado de una empresa
conservera; cuyos mercados mas importantes son las
industrias avícolas, ganadera, piscícola y de mascotas.
Los impactos serán evaluados estimando cuánto afectan
principalmente al precio, el nivel de actividad y la
característica de calidad nutrición
Considerar la calificación de impactos siguiente: entre 0 y
1 para los altamente negativos, entre 1 y 2 para los
negativos, entre 2 y 3 para los efectos moderados, entre 3
y 4 para los impactos positivos, y entre 4 y 5 para los
altamente positivos. Se deducen las Oportun. y Amenazas.
….. Análisis P.E.S.T.E.
Impacto
Factor/ indicador
Tendencias al 2011
1
2
3
4
5
Político-legal
Línea del partido político
gobernante
Política de libre comercio
Se mantiene populista?
Se acentúa
X
Económico
Inflación
Tasas de interés
Depreciación
Se mantiene o sube leve?
Se mantiene
Sube gradual y leve
X
X
Social
Habito por consumir aves
Habito por consumir pescado
Habito por consumir carnes rojas
Se incrementa
Fuerte o moderado?
Desciende levemente?
X
X
Tecnológico
TIC
Fuentes de energia
Desarrollo agresivo
Aparecen nuevas
X
X
Ecológico
Regulación nacional
Regulación Internac
Mayor
Menor
Oportunidades: tasa de interés, depreciación, tic, energia
X
X
Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul