Transcript pertemuan-4 Manajemen Integrasi Proyek

Manajemen Integrasi Proyek
1
Manajemen Integrasi Proyek
Mencakup pekerjaan untuk mengoordinasikan semua
area pengetahuan yang lain sepanjang siklus hidup
proyek.
9 Knowlegde Areas
FUNGSI INTI
KEBUTUHAN
&
HARAPA
N
STAKEHOLDER
MANAJM
LINGKUP
MANAJM
WAKTU
MANAJM
BIAYA
MANAJM
MUTU
MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK
PIRANTI
&
TEKNIK
PROYEK
BERHASIL
MANAJM
SDM
MANAJM
KOMUNI
KASI
FUNGSI
MANAJM
RESIKO
MANAJM
PEMBE
LIAN
PENDUKUNG
3
Kunci sukses proyek:
Manajemen Integrasi Proyek yang Baik
 Manajer proyek hrs mengkoordinasi semua knowledge
areas selama siklus hidup proyek
 Bbrp manajer proyek yg “baru” mpy masalah dlm
melihat “big picture” dan ingin fokus ke banyak detail
 Manajemen integrasi proyek tdk sama dgn integrasi
software
4
Proses Manajemen Integrasi Proyek
 Membuat project charter: bekerja sama dgn stakeholder utk
membuat dokumen yg scr formal memberikan kewenangan
utk menjalankan proyek
 Membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek: bekerja sama
dgn stakeholder, terutama user dari produk (jasa) hasil
proyek utk mengembangkan lingkup proyek yg berkualitas
tinggi dan membuat pernyataan awal ttg lingkup proyek
 Membuat rencana manajemen proyek: mengkoordinir
semua usaha perencanaan utk membuat sebuah dokumen yg
koheren dan konsisten, yaitu rencana manajemen proyek
5
Proses Manajemen Integrasi Proyek
 Mengarahkan
dan
memanajemen
eksekusi
proyek:
menjalankan renc manajemen proyek dgn melaksanakan
aktivitas-aktivitas yg tercakup di dalamnya
 Memonitor dan mengendalikan pekerjaan proyek: memantau
pekerjaan proyek utk menjaga kinerjanya tetap pd tujuan
proyek
 Melaksanakan
kendali
perubahan
terintegrasi:
mengkoordinir perubahan yg mempengaruhi hasil-hasil
proyek dan aset-aset proses organisasional
 Menutup proyek: mengakhiri semua aktivitas proyek utk scr
formal menutup proyek
6
Rencana Strategis dan Seleksi Proyek
 Rencana strategis mencakup pendefinisian tujuan jangka
panjang, memprediksikan kecenderungan di masa depan, dan
memproyeksikan kebutuhan akan produk-produk atau jasajasa baru
 Organisasi seringkali melaksanakan analisis SWOT
Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats
 Sbg bagian dr rencana strategis, organisasi hrs:
- Mengidentifikasi proyek-proyek yg potensial
- Menggunakan metode yg realistis utk memilih proyek mana yg
akan dikerjakan (proses seleksi)
- Memformalkan proyek dgn membuat project charter
7
SWOT
Mengidentifikasi Proyek-proyek Potensial
 Bbrp organisasi mengikuti proses perencanaan utk
memilih atau menyeleksi proyek-proyek IT
 Adl sangat penting utk menyelaraskan proyek IT dgn
strategi bisnis
 Penelitian menunjukkan bahwa:
 Dukungan thdp tujuan bisnis yg nyata mrpk alasan utama
yg dipakai utk investasi dlm proyek IT
 Perusahaan dgn operasi IT terkonsolidasi mpy biaya
operasional per user end 24% lebih rendah
 Penggunaan
IT yg
standar menurunkan biaya
pengembangan aplikasi (41% per user)
9
Proses Perencanaan IT
Tingkatan
Perencanaan
IT
Rencana
Strategis
IT
Analisis area
bisnis
Rencana
proyek
Alokasi
sumber daya
Strategi IT menuju misi
dan visi organisasi .
Identifikasi area bisnis
pokok
Dokumentasi proses
bisnis pokok yg dpt
diperoleh dr IT
Mendefinisikan proyek proyek potensial .
Mendefinisikan lingkup
proyek , kelebihan dan
kendalanya
Memilih proyek IT .
Mengalokasikan
sumber daya
10
Metode Seleksi Proyek
 Biasanya tdk tersedia cukup banyak waktu dan
sumberdaya utk mengimplementasikan semua proyek
 Metode utk seleksi proyek mencakup:
 Fokus pd kebutuhan organisasi scr meluas
 Membuat kategori proyek-proyek IT
 Melakukan net present value atau analisis finansial yg
lain
 Menggunakan model penilaian dengan pembobotan
 Menggunakan penilaian berimbang
11
Fokus pada kebutuhan organisasi
 Seringkali sangat sulit utk menilai bbrp proyek IT,
namun biasanya semua orang menyetujui bahwa
proyek tsb mpy nilai yg tinggi
 Tiga kriteria penting utk sebuah proyek:
 Bahwa proyek tsb mmg dibutuhkan
 Bahwa ada dana tersedia utk proyek tsb
 Bahwa ada keinginan kuat utk membuat proyek tsb
sukses
12
Kategorisasi Proyek IT
 Salah satu kategorisasi adl bgmn proyek memberikan
respon pd:
 Problem atau masalah
 Peluang
 Pengarahan (directive)
 Kategorisasi yg lain berdasar pd waktu yg dibutuhkan
utk menyelesaikan proyek atau tanggal penyelesaian
proyek
 Kategorisasi juga bisa berdasar prioritas proyek scr
keseluruhan
13
Analisis Finansial Proyek
 Pertimbangan finansial biasanya mrpk aspek penting
dlm proses seleksi proyek
 Tiga metode utk menentukan nilai finansial proyek:
 Analisis NPV (Net Present Value)
 ROI (Return on Investment)
 Analisis payback
14
Analisis Net Present Value
 1000 rupiah sekarang lebih berharga dibandingkan
dengan 1000 rupiah lima tahun lagi
 Analisis Net Present Value (NPV) adl metode utk
menghitung laba atau rugi scr moneter dr sebuah
proyek dgn tanpa memperhitungkan cash inflows and
outflows di masa mendatang
 Proyek dgn NPV positif dpt dipertimbangkan jika nilai
finansial mrpk kriteria utama
 Semakin tinggi NPV maka akan semakin baik
15
Analisis Net Present Value
 Present Value (PV)
 Nilai sekarang dari penerimaan (uang) yang akan didapat pada
tahun mendatang
 Net Present Value (NPV)
 Selisih antara penerimaan dan pengeluaran per thn
 Discount Rate
 Bilangan yang dipergunakan untuk mendiscount penerimaan yang
akan didapat pada tahun mendatang menjadi nilai sekarang.
 Discount rate dapat dilihat dari tabel discount rate yang telah
ditentukan oleh tingkat suku bunga (i) dan tahun (t)
Analisis Net Present Value
 Untuk menghitung discount rate :
 Rumus :
d = discount rate
i = interest rate
t = tahun
d=1/(1+i)
t
 Cont: discount rate pada tahun ke-5 dengan interest rate
10% = 0.621
Analisis Net Present Value
Metode Nilai sekarang bersih :
Metode ini memperhatikan nilai waktu dari uang, menggunakan suku
bunga diskonto yg akan mempengaruhi proceed atau arus dari uangnya.
Net Present Value dapat dihitung dari selisih nilai proyek pada awal tahun
dikurangi dengan total proceed tiap tiap tahun yg dinilai uangkan ke
tahun awal dengan tingakt bunga diskonto.
Rumus :
NPV = - nilai proyek + Proceed1/ ( 1 + i )  1 + Proceed2 / ( 1 + i ) 2
+ …… Proceed n / ( 1+i )  2 .
Keterangan :
NPV = net present value
i = tingkat bunga diskonto diperhitungkan
n = umur proyek investasi
bila NPV bernilai lebih besar dari nol, berarti invest
menguntungkan dan dapat diterima.
Soal contoh :
Umur investasi adalah 4 tahun
nilai investasi adalah Rp 173.000.000,Proceed tahun ke 1 : Rp 55.800.000,Proceed tahun ke 2 : Rp 74.500.000,Proceed tahun ke 3 : Rp. 97.200.000,Proceed tahun ke 4 : Rp. 108.845.000 ,Hitunglah besarnya nilai NPV dengan tingkat bunga diskonto yg diperhitung
Kan 18 % per annum. Besarnya NPV adalah :
NPV = -173.000.000 + 55.800.000 / ( 1 + 0,18)  1
+ 74.500.000/ (1+0,18) 2 + 97.200.000/ (1+0,18) 3
+ 108.450.000 / ( 1 + 0,18 )  4
= -173.000.000 + 215889098,6
= Rp 42889098,6
(Return on Investment)
ROI
 ROI dihitung dgn mengurangi biaya proyek dari
keuntungan kmd dibagi dgn biaya
ROI = (keuntungan – biaya proyek)/biaya proyek
 Semakin tinggi ROI maka proyek makin baik
 Byk organisasi menentukan ROI minimum bagi
proyek-proyek yg akan didanainya
 IRR (Internal Rate of Return) dpt dihitung dgn
membuat NPV = nol
20
Contoh
Pengukuran
ROI
PT. XYZ yang bergerak dibidang jasa perbankan akan
mengadakan suatu pelatihan baga para customer service
dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah perserta
50 orang dan jangka waktu perhitungan keuntungan
adalah 12 bulan.
Durasi Pelatihan
48 jam
Perkiraan Jumlah Peserta
50 orang
Jangka Waktu Perhitungan
Keuntungan
12 bulan
Biaya-biaya :
Desain dan Pengembangan
Rp.10.000.000
Promosi
Rp. 5.000.000
Administrasi
Rp. 3.000.000
Material
Rp. 5.000.000
Fasilitas
Rp.10.000.000
Fakultatif
Rp. 7.500.000
Peserta
Rp.15.000.000
Evaluasi
Rp. 2.500.000
Total Biaya
Rp.58.000.000
Keuntungan (Bersih)
Produktivitas
Rp.50.000.000
Penghematan
Rp.40.000.000
Pendapatan
Total Keuntungan
Return on Invesment (*)
Rp.
0
Rp.90.000.000
155%
Jangka Waktu Pengembalian
Biaya (**)
7 bulan
(*) ROI = 90.000.000/58.000.000 = 155%
(**) Rp.90.000.000/12 = Rp. 7.500.000
(keuntungan bulanan) maka jangka waktu
pengembalian adalah : 58.000.000/7.500.000 =
7,73  7 bulan
Analisis Payback
 Periode Payback adl waktu yg dibutuhkan utk
pengembalian modal (investasi) dlm sebuah proyek
 Payback terjadi jika kumulatif keuntungan atau laba dan
biaya adl lebih besar daripad nol
 Byk organisasi menginginkan supaya proyek-proyek IT
mpy periode payback yg cukup pendek
23
METODE PENGEMBALIAN INVESTASI
( Return on Investment)
Untuk mengukur prosentase manfaat yg dihasilkan oleh proyek
dibandingkan dengan biaya yg dikeluarkannya. ROI dari suatu
proyek investasi dapat dihitung dengan rumus :
ROI = Total manfaat – total biaya / total biaya.
Contoh :
manfaat tahun ke 1
manfaat tahun ke 2
manfaat tahun ke 3
manfaat tahun ke 4
Total manfaat
= Rp 68.000.000,= Rp 88.000.000,= Rp 113.000.000,= Rp 125.500.000,____________________ +
= Rp 394.500.000,-
Sedangkan total biaya yang dikeluarkan adalah :
biaya tahun ke 0 = Rp 173.000.000,biaya tahun ke 1 = Rp 12.200.000,biaya tahun ke 2 = Rp 13.500.000,biaya tahun ke 3 = Rp 15.800.000,biaya tahun ke 4 = Rp
17.050.000,___________________ +
Total biaya
Rp 231.550.000,ROI = (394.500.000 – 231.550.000 / 231.550.000) * 100 % = 70,373 %
Suatu proyek investasi yg mempunyai ROI lebih besar
dari 0 adalah proyek yg dapat diterima. ROI sebesar
70,373% = 0,70373 , maka proyek diterima karena
memberikan keuntungan sebesar 70,373 % dari biaya
investasi.
Contoh Grafik Periode Payback
26
Model Weighted Scoring
 Model weighted scoring adl tools yg menyediakan proses
sistematis utk memilih proyek berdasar bbrp kriteria
 Langkah-langkah dalam identifikasi:
 Identifikasi kriteris penting utk proses seleksi
 Menentukan bobot (persentase) utk setiap kriteria shg totalnya
100%
 Menentukan nilai (skor) utk setiap kriteria utk setiap proyek
 Mengalikan skor dgn bobot utk memperoleh bobot-skor total
 Semakin tinggi bobot-skor, maka proyek semakin baik
27
Contoh Model Weighted Scoring
28
Implementasi Balanced Scorecard
 Dibangun utk membantu memilih dan memanajemen
proyek yg selaras dgn strategi bisnis
 Balanced Scorecard adl metodology yg mengubah
penggerak (drivers) organisasi spt layanan konsumen,
inovasi, efisiensi operasional, dan kinerja finansial menjadi
besaran-besaran yang terukur (defined metrics)
 Akses www.balancedscorecard.org
29
Project Charter
 Project charter adl dokumen yg scr formal
memperkenalkan eksistensi (keberadaan) suatu
proyek serta menentukan arah dan manajemen
proyek
 Para stakeholder kunci hrs menandatangai project
charter shg mengetahui perjanjian terkait kebutuhan
dan tujuan proyek
 Project charter yg telah ditandatangani mrpk
keluaran pokok manajemen integrasi proyek
30
Pernyataan Lingkup Awal
 Pernyataan lingkup adl dokumen yg digunakan utk
membuat dan memastikan pengertian lingkup proyek
 Adl sangat penting utk mencegah scope creep yaitu suatu
kecenderungan lingkup proyek yg semakin membesar
 Biasanya dibuat pernyataan lingkup awal selama inisiasi
proyek dan kemudian membuat detail lingkupnya sejalan
dgn perkembangan proyek
31
Isi Pernyataan Lingkup Awal
 Tujuan proyek
 Karakteristik dan ketentuan produk atau jasa
 Batasan proyek
 Deliverables (hasil setiap tahap dlm proyek)
 Kriteria produk yg diterima
 Asumsi dan hal-hal yg menjadi rintangan proyek
 Struktur organisasi proyek
 Daftar resiko awal
 Ringkasan jadwal proyek
 Gambaran kasar besarnya estimasi biaya
 Konfigurasi manajemen yg dikehendaki
 Deskripsi persetujuan yg dikehendaki
32
Rencana Manajemen Proyek
 Rencana manajemen proyek adl dokumen yg digunakan
utk mengkoordinasi seluruh dokumen perencanaan proyek
dan utk membantu dalam memandu pelaksanaan dan
pengendalian proyek
 Rencana-rencana yg dibuat dalam knowledge area yg lain
mrpk bagian dari rencana manajemen proyek scr
keseluruhan
33
Sifat-sifat Rencana Proyek
 Proyek adl unik shg rencananya jg unik
 Rencana proyek hrs
 Dinamis
 Fleksibel
 Diperbaharui sejalan dgn perubahan yg terjadi
 Rencana proyek akan memandu eksekusi proyek krn akan
membantu manajer proyek dlm memimpin tim dan jg dlm
hal mengetahui status proyek
34
Elemen-elemen Umum Rencana
Manajemen Proyek
 Pendahuluan atau gambaran umum proyek
 Deskripsi bgmn proyek akan diorganisasikan
 Proses-proses manajemen dan teknis yg akan digunakan
 Pekerjaan yg akan dilakukan, jadwal, dan informasi
anggaran
35
Analisis Stakeholder
 Analisis stakeholder adl dokumen penting mengenai
informasi ttg stakeholder (bahkan kadang mrpk informasi
yg sensitif ), misalnya ttg:
 Nama dan organisasi stakeholder
 Peran stakeholder dlm proyek
 Fakta-fakta unik mengenai setiap stakeholder
 Tingkat pengaruh stakeholder pd proyek
 Ketertarikan stakeholder pd proyek
 Saran-saran utk membina hubungan dengan setiap
stakeholder
36
Contoh Analisis Stakeholder
Nama Stakeholder
Ahmed
Susan
Erik
Mark
David
Organisasi
Internal Senior
Management
Tim Proyek
Tim Proyek
Vendor perangkat
keras
Manajer proyek
utk proyek
internal yg
lain
Peran dlm
proyek
Sponsor proyek dan
salah satu pendiri
perusahaan
Ahli DNA
Sequencing
Programmer senior
Supplier utk bbrp
instrument
perangkat
keras
Saingan dlm hal
memperoleh
sumber daya
dr
perusahaan
Fakta-fakta
unik
Pendiam, banyak
kemauan, suka
pada detail, fokus
pd bisnis,
lulusan Stanford (MBA)
Ph.D dlm Biologi,
mudah
bekerja
sama, mpy
anak kecil
usia balita
Sangat pandai,
programmer
yg terbaik yg
saya tahu,
mpy rasa
humor yg
aneh
Pimpinan pendiri
perusahaan,
dia tahu
bahwa dia
bisa kaya
jika proyek
ini berhasil
Pria yg baik, salah
satu yg tertua
dlm
perusahaan,
mpy tiga
anak yg sdg
kuliah
37
Contoh Analisis Stakeholder
Nama Stakeholder
Ahmed
Susan
Erik
Mark
David
Tingkat
ketertarikan pd
proyek
Sangat tinggi
Sangat tinggi
Tinggi
Sangat tinggi
Rendah hingga
medium
Tingkat pengaruh
pd proyek
Sangat tinggi; dpt
membatalkan proyek
Ahli dlm hal yg
sangat penting
dlm proyek;
sangat
berpengaruh pd
kesuksesan proyek
Tinggi; sangat
sulit mencari
penggantinya
Rendah; banyak
vendor lain yg
bisa dipakai
Rendah hingga
medium
Saran utk
membina
hubungan
Sll beri informasi,
biarkan dia memimpin
pembicaraan, kerjakan
sesuai apa katanya dan
cepat
Pastikan dia
melihat
spesifikasinya dan
pastikan dia yang
memimpin tes; dia
bisa mengerjakan
tugasnya dari
rumah
Buat dia senang
shg tetap mau
bekerja dlm
proyek; pastikan
ada banyak
makanan
Meksiko
Beri cukup
waktu utk
mengirim
perangkat keras
Dia tahu
proyeknya adl
saingan dari
proyek ini,
namun saya bisa
belajar banyak
dari dia
38
Eksekusi Proyek
 Eksekusi proyek mencakup pengaturan dan pelaksanaan
pekerjaan yg telah dideskripsikan dlm rencana manajemen
proyek
 Sebagian besar waktu dan biaya biasanya digunakan dlm
proses ini
 Wilayah penerapan (aplikasi) proyek berpengaruh scr
langsung pd pelaksanaan proyek krn produk proyek
dihasilkan selama pelaksanaan proyek
39
Koordinasi Perencanaan dan Pelaksanaan
 Perencanaan dan pelaksanaan proyek mrpk dua hal yg
sangat berkaitan dan tdk dpt dipisahkan
 Pihak-pihak yg akan mengerjakan pekerjaan hrs
membantu membuat rencana
 Manajer proyek hrs memperoleh input dari tim proyek utk
dpt membuat rencana yg realistis
40
Kepemimpinan dan Budaya yang
Mendukung
 Manajer proyek hrs memimpin dgn contoh yg
memperlihatkan bgmn pentingnya membuat rencana yg
baik kmd melaksanakan pekerjaan sesuai rencana tsb
 Budaya organisasi dpt membantu pelaksanaan proyek dgn
cara:
 Menyediakan panduan
 Tracking kinerja berdasarkan rencana
 Manajer proyek mungkin hrs “melanggar aturan” utk
mencapai tujuan, manajer senior hrs mendukung jika
mmg hal ini terpaksa dilakukan
41
Skills Penting utk Pelaksanaan Proyek
 Skills manajemen scr umum spt:
 Kepemimpinan
 Komunikasi
 Skills politis
 Pengetahuan dan skills dlm hal produk, bisnis, dan wilayah
aplikasi
 Menggunakan tools dan teknik khusus
42
Tools dan Teknik Pelaksanaan Proyek
 Metodologi manajemen proyek. Para manajer proyek yg tlh
berpengalaman percaya bhw cara yg plg efektif utk
memperbaiki manajemen proyek adl dgn mengikuti
metodologi yg menggambarkan apa yg hrs dilakukan dlm
menjalankan proyek dan bgmn cara melakukannya
 Sistem informasi manajemen proyek. Ratusan produk
perangkat lunak utk manajemen proyek ada di pasaran
bahkan yg dpt di akses via internet
43
Memantau dan Mengendalikan Pekerjaan
Proyek
 Perubahan adl suatu hal yg pasti dlm proyek shg sangat
penting utk membuat dan mengikuti proses utk
memantau dan mengendalikan perubahan tsb
 Memantau pekerjaan proyek mencakup mengumpulkan,
mengukur, dan menyebar-luaskan informasi kinerjanya
 Dua keluaran penting dr proses pemantauan dan
pengendalian pekerjaan proyek mencakup rekomendasi
tindakan koreksi dan tindakan prevenntif
44
Kendali Perubahan Terintegrasi
 Tujuan:
 Mempengaruhi faktor-faktor yg menyebabkan perubahan utk
memastikan perubahan tsb menguntungkan
 Memastikan bahwa perubahan mmg terjadi
 Mengatur perubahan itu sendiri
 Sebuah baseline adl rencana manajemen proyek yg telah
disetujui ditambah dgn perubahan-perubahan yg juga
telah disetujui
45
Dari Media
SLOC (Salt Lake Organizing Committee) memperoleh
Project of the Year Award krn bisa menyelenggarakan
pertandingan kelas-dunia.
Lima tahun sblm pertandingan Olympic Winter Games and
Paralympics 2002, SLOC menggunakan Primavera
Software-based System dgn cascading color-coded WBS
utk mengintegrasikan perencanaan.
46
Kendali Perubahan pd Proyek IT
 Pandangan kuno: Tim proyek hrs berusaha keras utk
melakukan pekerjaan tepat spt rencana, tepat waktu, dan
sesuai anggaran
 Permasalahan: Stakeholder jarang sekali menyetujui scr
langsung mengenai lingkup proyeknya, estimasi waktu dan
biaya tdk akurat
 Pandangan modern: Manajemen proyek mrpk suatu proses
komunikasi dan negosiasi scr berkelanjutan
 Penyelesaian: Perubahan seringkali menguntungkan, dan
tim proyek hrs merencanakannya
47
Sistem Kendali Perubahan
 Sebuah proses yang terdokumentasi scr formal yg
menggambarkan kapan dan bgmn dokumen-dokumen dan
pekerjaan proyek berubah
 Mendiskripsikan siapa yg berwenang utk membuat
perubahan dan bgmn caranya
48
Change Control Boards (CCBs)
 Sekelompok orang yg scr formal bertanggung jawab utk
menyetujui atau menolak perubahan dlm suatu proyek
 CCBs menyediakan panduan utk mempersiapkan
permintaan perubahan, mengevaluasi permintaan
perubahan, dan mengatur implementasi dari perubahan yg
telah disetujui
 CCBs mencakup stakeholder dari seluruh organisasi
49
Change Control Boards (CCBs)
 CCBs dpt melakukan pertemuan, jika CCBs jarang
melakukan pertemuan maka perubahan dpt memakan
waktu yg lama
 Peraturan lain yg biasa digunakan:
 Aturan 48 jam: tim proyek membuat keputusan utk perubahan dan
mpy wkt 48 jam utk mdptkan persetujuan dr manajemen tertinggi.
 Aturan lain mendelegasikan perubahan kpd level manajemen
paling bawah
50
Menutup Proyek
 Utk menutup proyek mk semua aktivitas hrs diselesaikan,
mentransfer pekerjaan (baik yg terselesaikan maupun yg
dibatalkan) kpd pihak yg sesuai atau berwenang
 Keluaran meliputi:
 Prosedur penutupan scr administrasi
 Prosedur kontrak penutupan
 Produk atau jasa akhir atau hasil akhir
 Update asset organisasi
51
Menggunakan Software dlm Manajemen
Integrasi Proyek
 Bbrp tipe sofware yg dpt digunakan:
 Word processing utk membuat dokumen
 Presentation software utk membuat presentasi
 Spreadsheets atau databases
 Communication software utk memfasilitasi komunikasi
misalnya mll email
 Project manajemen software
52