Transcript Badania empiryczne (1)

Czy kontrakty wynikowe
optymalizują koszty agencji?
Grupa nr 2:
Katarzyna Ciecierska
Wioleta Maliszewska
Dorota Znajewska
Mateusz Kabut
Magamed Soltanov
Teoria agencji



Początki teorii agencji sięgają przełomu lat 60. i 70.
Teoria ta wprowadza problem agenta, polegający
na delegowaniu obowiązków na agenta, który
otrzymuje w zamian wynagrodzenie i od którego
oczekuje się działań zgodnych z interesami drugiej
strony, a mianowicie – pryncypała
Szef angażuje agenta, aby wykonał pewne działania
w jego imieniu (=na rzecz danej firmy)
Koszty agencji




Koszty konstrukcji kontraktu;
Koszty ponoszone przez pryncypała, aby móc
kontrolować agenta i motywować go do działań
zgodnych z interesami pryncypała;
Koszty ubezpieczeń agenta;
Koszty alternatywne oznaczające utratę
użyteczności przez pryncypała na skutek
rozbieżności jego interesów z interesami agenta.
TEZA i ANTYTEZA
TEZA: kontrakty wynikowe z reguły są dobrym
sposobem, aby niwelować koszty problemu
agencji
ANTYTEZA: kontrakty wynikowe z reguły słabo
niwelują koszty problemu agencji
TEZA: kontrakty wynikowe z reguły są
dobrym sposobem, aby niwelować
koszty problemu agencji
Argumenty popierające tezę:



wzrost produktywności zatrudnienia  uzależnienie
wynagrodzenia agenta od osiągniętych wyników
sprawia, że wykonuje on rzetelniej swoje zadanie 
zmniejszenie strat rezydualnych
bardziej zaangażowani i zmotywowani pracownicy w
wykonanie zadania przestają być słabym ogniwem w
firmie, a wręcz przeciwnie -stają się jej siłą napędową
płacenie za wyniki przy dobrze rozwiniętych kwestiach
technicznych i dobrej komunikacji jest bardziej
sprawiedliwe niż w przypadku wynagrodzenia za czas
pracy zaniechanie konfliktu pomiędzy
zainteresowanymi stronami
Badania empiryczne (1)
Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation
and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force



Badanie determinant zakresu delegacji obowiązków
wśród sprzedawców oraz relacji pomiędzy zakresem
delegacji i „wynagrodzeniem wynikowym”
Badana branża: sprzedaż sprzętu komputerowego i
elektronicznego (wynagrodzenie motywacyjne,
sprzedawcy mają możliwość oferowania rabatów,
decyzje konsumenckie nie zależą jedynie od ceny)
Metodologia badania: pierwszy etap-pilotaż wśród 16
menedżerów, drugi etap-mailowa ankieta wśród
menedżerów najbardziej zaangażowanych w proces
sprzedaży, wybrane do badania firmy powinny ponadto
posiadać bezpośrednie kanały sprzedaży, ostatecznie
próbka licząca 261 respondentów)
Badania empiryczne (1)
Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation
and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force




Badanie oparte na modelu Desseina:
 Wartość sprzedaży dla pryncypała:
R(p,v) = K- (p-v)^2, gdzie p – cena, v- wartość dla konsumenta
 Wartość sprzedaży dla agenta:
U(p,v,b) = k – (p – (v-b))^2, gdzie b - stronniczość agenta
Rozwiązanie: W przypadku kiedy pryncypał nie posiada pełnej
informacji agent ma większe prawdopodobieństwo, że będzie mógł
decydować o cenach oferowanych konsumentom
Zatem w przypadku asymetrii informacji udzielenie większej
możliwości decydowania o cenach jest możliwe w przypadku
zmniejszenia stronniczości agenta (agent mając duże uprawnienia
może zastępować swój wysiłek obniżając ceny)
Do modelu wprowadzono płace za wyniki, które pozwalają
zmniejszyć stronniczość agenta
Badania empiryczne (1)
Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation
and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force


Zmienna objaśniana: pricing authority (mierzona jako
wielkość rabatu jaki sprzedawca może udzielić,
zmienna będąca miarą delegacji obowiązków)
Zmienne objaśniające:



Compensation (obejmuje wynagrodzenie podstawowe i
prowizyjne)
Cechy firmy (obejmuje takie charakterystyki jak: sposób
monitoringu w firmie, heterogeniczność konsumentów,
rozmiary firmy mierzone wielkością sprzedaży, innowacje
technologiczne, przewidywany popyt na produkty)
Cechy agenta (obejmuje takie charakterystyki jak:
doświadczenie w sprzedaży, zdolności sprzedawcy)
Badania empiryczne (1)
Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation
and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force

Estymacja:
Log(pricing delegationi )=α+β*Comission Ratei + xi*γ +zi*φ + ui

Wyniki:



Pozytywna i istotna zależność pomiędzy zmienną
objaśnianą a poziomem monitoringu
pracowników, heterogenicznością konsumentów i
konkurencyjnością na rynku
Negatywna i istotna zależność pomiędzy zmienna
objaśnianą a poziomem innowacji i popytem na
produkty
Pozytywna i istotna zależność pomiędzy zmienna
objaśnianą a rodzajem wynagrodzenia
Badania empiryczne (1)
Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation
and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force

Wnioski:



Pozytywna zależność pomiędzy „pricing authority” a płacą za
wyniki zgodnie z modelem Desseina zmniejsza „stronniczość”
agenta
Na rynku sprzętu komputerowego i elektronicznego konsumenci
są heterogeniczni, o podjęciu decyzji o wyborze danego
produktu decyduje często zaangażowanie sprzedawcy, cena
może decydować tylko o sfinalizowaniu transakcji -> większa
możliwość decydowania o cenach przez sprzedawców poprawia
wyniki sprzedaży i pomaga tworzyć długookresowe relacje z
klientem
Przeprowadzony pilotaż wśród menedżerów pokazuje również,
że możliwość udzielania rabatów przez sprzedawców nie oznacza
spadku cen (agent może ograniczać swój wysiłek) -> niższe
ceny oznaczają niższe prowizje
Badania empiryczne (2)


M.C. Jensen, K. J. Murphy, Performance Pay and
Top Management Incentives – wynagrodzenia
2000 menedżerów z 1049 amerykańskich spółek w
latach 1974-1986; dodatnia korelacja pomiędzy
wynagrodzeniami a stopą zwrotu z inwestycji w
akcje mierzącą korzyści akcjonariuszy
J.M. Abowd Does Performance-Based Managerial
Compensation Affect Corporate Performance? –
silne, statystycznie istotne korelacje pomiędzy
wynagrodzeniami menedżerów a wskaźnikami
efektywności opartymi na przepływach
gotówkowych
ANTYTEZA: kontrakty wynikowe z reguły
słabo niwelują koszty problemu agencji
Argument popierający antytezę (1)
Koszty ustalenia dobrego systemu wynagradzania
są bardzo wysokie
Badania empiryczne


Michael L. Lemmon, James S. Schallheim oraz
Jaime F. Zender (2000), Do Incentives Matter?
Managerial Contracts for Dual-Purpose Funds,
Journal of Political Economy; jak regulacje poza
kontraktowe mogą wpływać na skuteczność
kontraktu
Guzzetta Judith Theresa (2001), Executive
compensation: Performance for pay, ProQuest
Dissertations and Theses; powszechnie
stosowane w kontraktach wynikowych miary tylko
czasami dobrze przybliżały całkowity dochód
Argument popierający antytezę (2)
Celem firmy nie jest tylko maksymalizacja zysków
teraz, ale także w przyszłości, agenci nie wiążący
swojej dalszej przyszłości z firmą nie będą mieli
bodźców do podejmowania działań obciążających
bieżący wynik firmy w danym okresie a
potencjalnie przynoszące znaczne zyski w
przyszłości
Argument popierający antytezę (3)
Często agenci kontrolują sposób liczenia mierników
branych pod uwagę w kontrakcie, co tworzy bodźce
do kreatywnej księgowości lub obniżania jakości
Nie ma uniwersalnej zasady, wybór konkretnego
rodzaju kontraktu powinien być poprzedzony analizą
czy bardziej opłaca się skonstruować kompletny
kontrakt wynikowy czy też dopuścić negocjacje
dotyczące premii na koniec okresu.
Keith J. Crocker, Kenneth J. Reynolds (1993), The
Efficiency of Incomplete Contracts: An Empirical
Analysis of Air Force Engine Procurement, The
RAND Journal of Economics
Argument popierający antytezę (4)

Agenci nie są w stanie zobowiązać się do
podziału umownej nadwyżki przed
podejmowaniem nieobserwowalnych decyzji
inwestycyjnych a perspektywa takiej
redystrybucji zniekształca bodźce agentów do
inwestowania i zmniejsza zyski z handlu.


Tirole (1986) i Hart i Moore (1988), twierdzą, że
efekt zachęty negocjacji ex post jest równy ex
ante inwestycji
Rogerson (1990) pokazał, istnienie bardziej
ogólnego mechanizmu alokacji, która osiąga
najlepszą z poziomu inwestycji, wskazując, że
niezdolność do wcześniejszego ustalenia do
podziału nadwyżki ex post jest źródłem
nieefektywność, jeżeli istnieją przeszkody w
późniejszym wdrożeniu kompleksowej alokacji
zasad.
Argument popierający antytezę (5)


Koszty zidentyfikowania wszystkich możliwych
zdażen oraz podzielenia odpowiedzialności
podnoszą się natychmiastowo w złożonym lub
niepewnym środowisku
Wybór niekompletności umowy jest często
ograniczany przez system prawny danego państwa
Koszty negocjacji a koszty
niedoprecyzowania kontraktu
P*- poziom
niedoprecyzowania
kontraktu
MC- koszty krańcowe
doprecyzowania umowy
MB- koszty krańcowe
negocjacji
ὠ - poziom niepewności
środowiska
L - prawdopodobieństwo
oportunizmu
Badanie empiryczne

The Efficiency of Incomplete Contracts: An
Empirical Analysis of Air Force Engine
Procurement Author(s): Keith J. Crocker
and Kenneth J. Reynolds
Argument popierający antytezę (6)


Zmienne związane z wyższym poziomem
złożoności środowiska, technologicznej
niepewności lub ruchomej daty wykonania
zamówienia zwiększają koszty opracowywania
pełnej umowy i mogą doprowadzić do przyjęcia
ustaleń mniej wyczerpujące.
W wysoko zmieniającym się środowisku
wynegocjonowanie idealnego kontraktu i tym
samym zmniejszenie kosztów agencji jest
niemożliwe
Dziękujemy za uwagę!