Transcript Gerencia Estratégica

El proceso de planeación o
administración estratégica
Estrategia:
“La pauta o plan que integra los
objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales
de una organización en un todo
coherente”
James Brian Quinn
JMM/2000
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Fases en el desarrollo de un sistema
de planificación estratégica
EFICACIA
Fase 4:
Administración
Estratégica
Fase 3: Planeamiento con
orientación externa
•Instrumentación de todos
los recursos para crear
ventaja competitiva
•Marco de planeamiento
escogido estratégicamente
Fase 2: Planeamiento
basado en la predicción
Fase1: Planeamiento
financiero básico
•Análisis ambiental
•Planes Plurianuales
•Control operativo
•Presupuesto anual
•Asignación estática
de recursos
•Creciente respuesta a los
mercados y competencia
•Proceso de planeamiento
creativo, flexible
•Análisis completo de
situación competitiva
•Sistema y clima de valor
de respaldo
•Evaluación de alternativas
estratégicas
•Asignación dinámica
de recursos
•Enfoque funcional
Cumplir
Presupuesto
Planificar para
el futuro
Pensar estratégicamente
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Crear el futuro
OBJETIVOS
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Político,
económico
social y
ético
Perspectiva
del
medio ambiente
Retos
Globales
Proceso de Administración Estratégica
Establecer
dirección
organizativa
Análisis
Ambiental
Formulación de
la Estrategia
Ejecución de
la estrategia
Control:
medición y
evaluación
de resultados
Retroalimentación
Producción
y operaciones
Finanzas
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Comercialización
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Formulación de
la Estrategia
Ejecución de
la estrategia
Establecer
objetivos a
largo plazo
Establecer
políticas y
objetivos
anuales
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Generar,
evaluar
y seleccionar
estrategias
Asignar
recursos
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Administración
estratégica:
podríamos definirla como “un proceso
continuado, reiterativo y
trasfuncional dirigido a
mantener una organización en
su conjunto acoplada de
manera apropiada con el
ambiente en el que se
desenvuelve.”
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Una administración estratégica
formal debería, al menos:
• Establecer con claridad su dirección,
• Conocer sus fortalezas (o potencialidades) y debilidades
en comparación con las de sus competidores,
• Dedicar los recursos críticos a proyectos en los que se
apliquen las habilidades y capacidades principales de la
organización,
• Identificar los factores del ambiente político y social que
demandan un seguimiento cercano,
• Reconocer que factores de la competencia o del entorno
que le compete han de ser objeto de atención especial.
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El gerente estratega se debe esforzar por integrar el
Proceso de Administración Estratégica a la forma
de pensar y a la cultura de la organización. Para
esto debe desarrollar una organización inteligente
y esa organización es aquella que aprende de cada
experiencia y es capaz de replicar y generalizar los
elementos favorables encontrados y de superar
aquellos que no le han traído beneficio.
El gerente estratega es en efecto aquel que es capaz
de impulsar un proceso de Desarrollo
Organizacional que incluya en prioridad los
componentes siguientes:
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• Promover el
•
intercambio de ideas,
intereses y
emociones, entre
•
todos los miembros
de la organización.
• Impulsar la
integración social
•
entre los empleados.
• Reducir las
costumbres de
formalismo excesivo.
•
• Limitar o reducir las
diferencias de
•
jerarquías en la
estructura
organizacional.
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Actuar con franqueza
y honestidad hacia
todos los demás.
Crear clima de alta
eficiencia laboral y
compromiso
institucional.
Acentuar
comunicaciones y
costumbres tipo
“puertas abiertas”.
Crear un sentido de
urgencia.
Estimular el deseo de
triunfar.
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Ventajas de la administración
estratégica
• Potencia un nivel de ganancias mas elevado,
• Genera compromiso de los miembros de la
organización en la consecución de los objetivos
a largo plazo,
• Reduce la probabilidad de ser sorprendidos por
las organizaciones competidoras y del mercado
en general,
• Amplia la oportunidad y posibilidad de satisfacer
verdaderamente a los clientes o población
objetivo.
• La empresa reconoce y se involucra en la
satisfacción de las expectativas que sobre ella
tiene la sociedad (formales e informales).
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ETEPA 1: Establecer una
dirección organizativa
En la primera etapa del proceso de
administración estratégica, los directivos y
gerentes fijan una dirección organizativa
para su empresa. Pueden especificarse tres
indicadores principales de la dirección en la
que una organización se está moviendo: su
MISIÓN, sus declaraciones de VISIÓN, y
sus OBJETIVOS.
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Las declaraciones de MISIÓN de una
organización incluyen sus aspiraciones,
sus valores y su filosofía en los niveles
mas generales, su razón de ser.
La VISIÓN es la expresión mas amplia de
hasta donde desea llegar la
organización.
Los OBJETIVOS son metas concretas de
desempeño que la organización ha
elegido y a través de los cuales espera
cumplir su misión y alcanzar su visión.
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Una declaración de misión y visión bien
pensada tiene un valor gerencial real:
1. Cristaliza el pensamiento que tiene la alta dirección de la
organización sobre su rumbo y el largo plazo de la misma.
2. Es un punto de encuentro coherente entre la alta dirección y
los mandos intermedios.
3. Transmite el propósito e identidad de la organización, lo
cual potencia la motivación del personal a actuar de la
mejor manera posible.
4. Evita el desgaste de esforzarse por algo sin sentido y sin
dirección definida.
5. Compromete a la organización a prepararse para el futuro.
6. El público obtiene una clara idea de con que empresa y
gente se esta relacionando.
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Ejemplos de tipos de Misión y
Visión
ETEPA 2: Análisis Ambiental
El proceso de planeación estratégica continúa
con el análisis ambiental, que es un
procedimiento formal con la finalidad de
conocer el entorno de la organización: (a)
identificar oportunidades y amenazas
presentes y futuras, y (b) efectuar una
valoración crítica de las propias fuerzas y
debilidades.
El entorno abarca todos aquellos factores,
dentro y fuera de la organización, que
puedan influir en el proceso de crear una
ventaja competitiva sostenible.
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AMBIENTE GENERAL
AMBIENTE
OPERATIVO
Social
Económico
Clientes
Proveedores
LA ORGANIZACION
Ambiente Interno
Laboral
*organización
*comercialización
*financiero
*personal
*producción
Político / Legal
Competidores
Tecnológico
Internacional
Etico
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Factores Externos
ECONOMICOS
POLITICOS
LEGALES
SOCIALES
MEDIO AMBIENTE
CULTURALES
CLIMA
TECNOLOGICOS
ÉTICOS
ASOCIACIONES
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Factores Internos
PERSONAL
ESTRUCTURA
CULTURA
PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN
INSTALACIONES
FINANZAS
MAQUINARIAS,
EQUIPOS
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TECNOLOGÍAS
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Identificar los Factores
Críticos de Éxito (FCE’s):
FCE: Son los factores determinantes del
éxito para una industria o tipo negocio en
particular.
La identificación de los FCE’s es una consideración
estratégica primordial. La gerencia necesita
conocer suficientemente bien la industria o tipo de
negocio a fin de concluir que es lo más importante
para obtener el éxito y que no lo es tanto.
Los FCE’s varían de un tipo de negocio a otro, e
incluso cambian con el tiempo para un mismo
negocio.
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Los FCEs constituyen la diferencia
entre las pérdidas y las ganancias,y
en última instancia,entre el éxito y
el fracaso competitivo. Un FCE
puede ser una habilidad, un talento
o una capacidad competitiva o una
condición que debe lograr una
empresa; se puede relacionar con
recursos tecnológicos, de
fabricación, de mercadotecnia,de
organización, financieros, humanos o
físicos.
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ambiente
A1
respuesta
estratégica
E1
capacidad
interna
C1
A
E
C
A2
E2
Respuesta
seleccionada
C2
Adaptación de la organización al ambiente
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Etapa 3: Formulación de la Estrategia
Estrategias Competitivas Genéricas
Michael E. Porter
Las tres estrategias
genéricas:
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida por
el cliente
Todo un Sector
Industrial
Solo un segmento
en particular
DIFERENCIACIÓN
Posición de Bajo Costo
LIDERAZGO
GENERAL
EN COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
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3.1 Liderazgo General en Costos
• Inversión constante de capital y acceso al capital,
• Habilidad en la ingeniería de proceso o producción,
• Supervisión intensa de la mano de obra,
• Diseño de productos que faciliten la producción,
• Sistemas de distribución de bajo costo,
• Rígido control de costos, reportes frecuentes y detallados,
• Incentivos basados en alcanzar metas estrictamente cuantitativas.
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS PARA
REDUCIR COSTOS:
Sistema ABC: Activity Based Costing.
Sistema ABM: Activity Based Management.
Just-In-Time, con cero existencias.
Curva de Aprendizaje o experiencia.
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3.2 Diferenciación
• Fuerte habilidad en comercialización,
• Creatividad en el diseño del producto,
• Fuerte capacidad en la investigación básica (I & D),
• Reputación de liderazgo tecnológico,
• Reputación de calidad,
• Fuerte cooperación con los canales de distribución,
• Incentivos basados en mediciones subjetivas en vez de
medidas cuantitativas,
• Habilidad para buscar y contratar talentos creativos y
científicos.
IMPORTANTE: LA DIFERENCIACION DEBE SER
PERCIBIDA POR EL MERCADO.
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3.3 Enfoque o Alta Segmentación
• Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular,
• Enfocarse en un producto o segmento de la
línea de producto,
• Enfocarse en un mercado geográfico,
Importante:esta estrategia puede recurrir a
las habilidades o capacidades
indispensables en las estrategias de
diferenciación o liderazgo general en
costos.
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Riesgos de las Estrategias
Genéricas
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACION
Cambio tecnológico que nulifique El diferencial de costo entre la
las ventajas pasadas,
empresa diferenciada y sus
competidores de bajo costo
resulte demasiado grande para
mantener la lealtad del
consumidor,
Incapacidad para ver el cambio
requerido en el producto o en la
comercialización por tener la
atención fija en el costo,
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION
El diferencial de costo entre las
empresas que se dirigen al
mercado total y la empresa
enfocada se amplía, eliminando
así las ventajas que derivaban de
atender un mercado limitado,
Decae la necesidad del comprador Los competidores encuentran
por el factor diferenciante,
submercados dentro del segmento
objetivo atendido y ponen fuera
de foco a la empresa concentrada
en dicho segmento
La inflación en los costos que
Los imitadores imitan muy bien el
estrechan el diferencial de precios factor diferenciante.
que ha sido el atractivo para los
consumidores.
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Las diferencias propias de los
productos deseados en el
segmento objetivo pueden no
favorecer a la empresa enfocada
en ese segmento
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Etapa 4: Ejecución de
la Estrategia
Formulación de
la Estrategia
Ejecución de
la estrategia
Establecer
objetivos a
largo plazo
Establecer
políticas y
objetivos
anuales
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Generar,
evaluar
y seleccionar
estrategias
Asignar
recursos
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4.1
Tareas en la ejecución de la estrategia
Análisis y administración del cambio estratégico
Análisis y
administración
de la estructura
administrativa
Análisis y
administración
de la cultura
de la organización
Elección de un enfoque para la ejecución
Evaluación de las habilidades para la ejecución
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4.2 Cuatro habilidades clave para la
ejecución
De interacción
De asignación
De seguimiento
De organización
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4.3 La agenda mínima para la ejecución
de una estrategia
•
•
•
•
•
Establecer objetivos anuales,
Definición de políticas,
Asignación de recursos,
Adecuación de la estructura y la estrategia,
Vinculación del desempeño y remuneración con
la estrategia,
• Manejo de la resistencia al cambio
• Manejo del impacto ambiental,
• Creación de una cultura que apoye la estrategia
y el cambio continuo.JMM/2000
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4.4 Formas de ejecución de estrategias
• Funcional: I&D, producción, finanzas, mercadeo,
ventas, recursos humanos, ingeniería, etc..
• Programas: mejora de la calidad, reducción de
costos (abc/abm), TQM, reingenieria, círculos de
calidad, el ANBA (anotador balanceado o BSC), el
EVA (valor económico agregado), mejora
continua, etc..
• Proyectos,
• Presupuestos,
• Plan de Acción por FCE.
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4.5 Plan de Acción por FCE
FCE:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ESTRATEGIAS
METAS
ACCIONES
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FECHA O
PERIODO
RESPONSABLE
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Etapa 5: Control
Estratégico
5.1 Definición general de
Control
La idea:
el control de una organización implica
el seguimiento, evaluación y mejora de las
diversas actividades que tienen lugar en la misma.
Control:
el proceso mediante el cual el gerente
busca asegurarse que las cosas sucedan de la
manera que se planeó.
Control eficaz:
es la forma de control que exige
de los gerentes tener una percepción clara de los
resultados que se pretenden alcanzar por medio de
una acción determinada.
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5.2 Modelo general del proceso
de control
Prosigue el
trabajo
No hay necesidad
de acciones
correctivas
Rendimiento
adecuado a los
estándares
Se mide
el
rendimiento
Se compara
la medida con
los estándares
Inicio
Se implanta
una nueva
forma de
trabajo
Emprender acciones
correctivas:
cambio de planes,
métodos, personal...
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Rendimiento
muy por abajo
de la norma
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5.3 Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de
control de la organización, el cual tiene por
objeto el seguimiento y la evaluación del
proceso de administración estratégica para
asegurar su adecuado funcionamiento.
Esta orientado a garantizar que todos los
resultados planeados a lo largo del proceso
de administración estratégica se hagan
realidad.
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5.4 Proceso de
Administración Estratégica y
el Control
Establecer
dirección
organizativa
Análisis
Ambiental
Formulación de
la Estrategia
Ejecución de
la estrategia
Control:
medición y
evaluación
de resultados
Retroalimentación:
a) Emprender acciones
correctivas,
b) No hay acciones
correctivas
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5.5 Variables importantes para
mantener el control estratégico
Adoptar
nueva
estrategia
Estructura de
organización
Sistemas de
información
Cultura de
organización
Sistemas de
compensación
CONTROL
ESTRATEGICO
Mantener
estrategia
actual
Influencias
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