Transcript Acute zorg - Erasmus Centrum voor Zorgbestuur

22 maart 2012
2006 Bijeenkomst bestuurders
GHZ; ‘t Lange Land Ziekenhuis; Bronovo; MCH
Gesprek +
Activiteiten +
Misverstand +
Concentratie en spreiding
Ziekenhuizen (Hoogervorst Buitenhof 2006)
Communicatie tussen “ketens” van ziekenhuizen
- STZ/NFU…?
- Santeon
- Coöperatie
- Vrindjes
2008
Kennis
↑
Cruyff
El Hamdaoui
Van Marwijk
R. Vd Berg
Medewerking →
Provincie Zuid-Holland
Adherentie
Euro’s
↓
Gouda
72%
Zoetermeer 70%
Den Haag ± 48%
540 M €
↓
10% omzetstijging
600 M €
↓
4 – 5 % bezuinigingen
570
Dus 10 % zorgtoename voor 5% € ↑
W.I.N = What If Not
Verlies
1) laag complex - hoog volume
2) hoog complex – laag volume
- HAGA
- LUMC
- UMCU
3) Acute zorg
MCH Westeinde 60% opnames SEH
ZBC
Oplossingen
•
Geen verlies hoog complex laag volume
→ concentratie (Niet storen!)
•
Geen verlies laag complex hoog volume
→ schaalvergroting (Niet storen!)
→ 120% zorg voor 100% €
•
Acute zorg – concentreren en variëren
•
70 - 80% van de zorg gaat door
Ontwikkeling locaties
De voordeur is open
• Vrijwel alle diagnostiek overal voor de
poliklinische patiënt
• Zorg in de buurt
• Concentratie/schaalvergroting
afhankelijk van kennis, €, buitenwereld, ambitie
MCH Westeinde
•
SEH/Traumatologie
•
IC
•
Neurochirurgie/Neuro oncologie
•
Infectieziekten (HIV etc.)
•
ICD & Dotter ?
•
Poli!!!
•
Dagbehandeling!!!
•
Verloskunde?
•
Orthopedie?
Bronovo
•
Verloskunde! 1x 2x?
•
Acute zorg basis SEH
•
Poliklinische nazorg Radiotherapie
•
Herschikking electieve chirurgie
•
Passende IC zorg
•
Orthopedie
•
Poli!!!
•
Dagbehandeling!!!
Lange Land Ziekenhuis
•
Basis SEH zorg
•
Electieve chirurgie
•
Orthopedie?
•
Rugcentrum? (neurochirurgie)
•
Passende IC zorg (PACU?)
•
Poli!!!
•
Dagbehandeling!!!
•
Verloskunde?
Groene Hart Ziekenhuis
•
Basis SEH (+)
•
IC level 2 zorg
•
Verloskunde i.s.m. LLZ?
•
Vaatchirurgie
•
Orthopedie?
•
Back up traumatologie
(MCH) Antoniushove
•
Laag complex hoog volume oncologische chirurgie
(mamma, colon?)
•
Hoog complex laag volume oncologische chirurgie
(blaas, long, kno?)
•
Passende IC Zorg (N.O.)
•
Geen 7/24 SEH, wel HAP?
•
Poli (voor de leidschendammers)!!!
•
Dagbehandeling(voor de leidschendammers)!!!
Niet besproken
•
COPD/Longziekten
•
KNO
•
Dermatologie
•
Reumatologie
•
Algemene interne geneeskunde
•
Urologie
•
Kindergeneeskunde
•
Psychologie
•
Ondersteunende vakken
•
Etc….
Tussen Conclusie
5) Waar doe je het voor:
•
- P (atiënt)
•
- P (ersoneel)
•
- P (remiebetaler)
Toekomstschets
Ontwikkeling coöperatie 2010-2013
Een presentatie van de 4 Raden van
Bestuur aan de leden van de Raden
van Toezicht
De inhoudsopgave
• Stand van zaken:
– Wat hebben we bereikt
– Hoe nu verder
• Ontwikkeling gezamenlijke Back Office
organisatie: een concreet voorstel
• Ontwikkeling gezamenlijke Front Office
activiteiten: plan van aanpak
• Bestuurs vragen
Wat hebben we bereikt:
• Een Bariatrisch centrum op één locatie;
• Een PET/CT-centrum op één locatie;
• De ontwikkeling van 5 Intensive Care
afdelingen naar één Intensive Care organisatie
• Een Dialyse Netwerk over 3 lokaties
• De stap van vier inkoopafdelingen naar één
Inkooporganisatie;
• De implementatie van één HR-payrollsysteem
voor 3 van de 4 ziekenhuizen in 2010/2011
We staan op het punt te gaan doen:
• de FrontOffice,
– gezamenlijk Liesbreuk Centrum ,
– gezamenlijke organisatie rond Fertiliteit,
– Onderzoek naar gezamenlijke aanpak Mamma
oncologie; ( start mch/bronovo)
– Diabetes kenniscentrum
– Neuro Vasculair centrum ( i.h.k. acute zorg)
• de BackOffice,
– ICT, HRM, Financiën,
Samenwerking in de verkenningsfase:
• Acute zorg
– SEH: inventarisatie
• Radiologie
– Verkenning investering agenda 2015
• Pathologie
– Samenwerking Laboratoria
• Samenwerking Necrologie cie/ beleid Hsmr
• Vastgoed beheer
– Kritische voorzieningen ( gassen, liften etc.)
Het geld.
• Succesvolle inkooptrajecten: 2.0 mln in 2010
–
–
–
–
Wasserij, scopen, dialysemateriaal etc
Pa/sa systeem,
IC netwerk: versterking Bronovo en LLz
Investeringen in Beeldvorming ( Spect CT)
Versnelling coöperatie activiteiten
1. Behouden en vergroten marktaandeel
2. Kostenreductie door optimalisering Inkoop
en logistiek
3. Optimalisering organisatie Back office
4. Optimalisering Zorgaanbod ( IGZ )
5. Verkenning honorering med. specialisten
Raden van bestuur zijn de champions
3 scenario’s
1.
Terug naar de situatie van voor 2009: ieder ziekenhuis gaat
op eigen kracht verder, incidenteel is er sprake van een
samenwerkingsverband. RvB- en : Neen
2.
Voortzetten situatie 2010: de ziekenhuizen behouden eigen
koers en werken waar mogelijk samen: kwaliteit en geld.
RvB – en : Ja: maar wel versnellen en verzwaren
3.
Op weg naar 2015: de ziekenhuizen werken toe naar een
bestuursvorm passend bij een geïntegreerde organisatie van
de 4 ziekenhuizen. RvB – en : Neen: te vroeg, te snel meer
bewijsmateriaal nodig, voorkomen van juridisering
Opstelling RvB Bronovo:
– Dat zelf doen waar je goed in bent
– Niet zelf doen waar je slecht in bent
– Dat samen doen waar we gezamenlijk meer
markt/omzet kunnen bereiken
– Dat samen doen waar we door externe eisen en
ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’
Opstelling RvB GHZ
– Definieer wat basiszorg is en biedt dat dicht bij
huis van de patiënten/inwoners aan
– Zorg bij samenwerken voor marktspreiding cq –
bereik en organiseer het eigen en het gezamenlijk
aanbod daarop
Opstelling RvB MCH
– De coöperatie moet samen die zorg aanbieden wat
gezien de demografie en prevalentie gezamenlijk
‘moet’ worden aangeboden.
– We zouden samen moeten aanbieden wat we
samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit
te versterken
Opstelling RvB LLZ
– We moeten er zorg voor dragen dat we dicht bij
huis van onze patiënten/inwoners aanbieden wat
dichtbij moet en kan
– Daarnaast moeten we samen doen wat ons
gevieren meer markt en marge oplevert
– We moeten samen doen wat op grond van volumeeisen of kwaliteit beter wordt en/of behouden blijft
als we het samen doen
De gemene deler
– samen doen wat ons gevieren meer markt en marge
oplevert
– samen kunnen en willen aanbieden om de kwaliteit
te versterken
– samen doen waar we door externe eisen en
ontwikkelingen toe worden ‘gedwongen’
– eerder en beter dan anderen de concentratie van de
relevante zorg realiseren
Het Stafberaad
• Vraagt om duidelijke koers van de coöperatie:
het gaat echt gebeuren
• Wil de mening van de raden van toezicht over
de voorgestelde koers
• Vinden het van groot belang de gevolgen te
kennen van mogelijk ingrijpende
veranderingen in het “zorgpakket” van de
ziekenhuizen
Hoe zitten we aan tafel? 1
• Handelen vanuit de eigen zelfstandigheid
– Verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie en
maatschappelijke functie in het verzorgingsgebied
• Niet vrijblijvend meewerken aan in gang gezette
gezamenlijk coöperatie activiteiten en constructieve inzet bij
onderzoek naar verdergaande samenwerking
• Indien onderzoek aantoont dat we “ beter en voordeliger
zijn” gaan we gezamenlijk aanbieden
• We gaan op zoek, vanuit de huidige besturing, naar een
passende besturing van de gezamenlijke pakketten van
zorgaanbod
Hoe zitten we aan tafel? 2
• Wanneer blijkt dat dit aanbod succesvol en van
voldoende omvang is, zal heroverweging van
de visie op de vorm van samenwerking door
alle vier de leden op de bestuuragenda worden
gezet,
• dan komt de concernvisie in beeld als een
optie om de bestuurlijke drukte en complexiteit
te reduceren.
Ontwikkeling gezamenlijke Back
Office organisatie
De ambities van de BackOffice
• vergroting van de kwaliteit van dienstverlening/
specialisatie;
• vermindering van de kwetsbaarheid bij schaarse
functies;
• reductie van kosten.
• zonder de bureaucratie te vergroten
Uitgangspunten Back office
Zorgen dat de professionals tijd en coöperatieziekenhuis onafhankelijk:
• veilige en goede zorg kunnen leveren
• kunnen beschikken over de benodigde
patiëntengegevens
• toegang hebben tot personeels- en planningssystemen
• kunnen beschikken over een veilige werkplek en
infrastructuur
‘Het fundament voor een florerende Front office’
2010 en verder…
– één centrale aansturing (coöperatiebreed bevoegd en
verantwoordelijk), c.q. één manager en eenheid van beleid,
met een directe verantwoordingslijn naar het
coöperatiebestuur
– één (administratief organisatorisch) proces en de daarbij
passende software .
– goede balans tussen centrale en decentrale BackOffice
coöperatie activiteiten.
Wat versnellen en verbreden ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Finance
ICT
HRM
Facilitair (voeding, schoonmaak, beveiliging.)
Beheer en onderhoud van kritische systemen (voorheen aangeduid met
vastgoedbeheer)
Klinische fysica / MID’s
Opleiding
Kwaliteit en veiligheid
Marketing en communicatie
Projectenbureaus
Randvoorwaarden
•
•
•
•
Tijdens de verbouwing in control blijven
Helder toezicht
Heldere hiërarchie
Transparante geldstromen
Ontwikkeling gezamenlijke Front
Office activiteiten
Uitgangspunten zorgaanbod
•
Behouden van (toegankelijk) zorgaanbod van de coöperatieziekenhuizen
•
Meer mogelijkheden tot verdieping / specialisatie
•
Verhoging aantrekkelijkheid werkomgeving
•
Behouden van bestaande ‘voordeuren’ voor patiënten uit eigen verzorgingsgebied,
én uitbreiden van voordeuren!
•
Concentratie van het zorgaanbod, waar de mix van kwaliteitsverbetering en
kostenbeheersing aantoonbaar positief uitvalt
•
Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere locaties,
en sommige patiënten bezoeken meerdere locaties
 Verwachting: over 3 jaar is 20 % van het zorgaanbod gezamenlijk
georganiseerd
De aanpak
• De besturingsvorm voor de voorkant
samenwerking wordt niet vooraf bepaald
• Per onderdeel van samen doen wordt een
daarbij passende besturing gevormd.
• Steeds met het oogmerk:
– het collectieve belang van de coöperatieve
samenwerking versterkt de locale positie.
Met aandacht voor de agenda’s
–
–
–
–
–
Inkomens van maatschappen
Aandacht voor opleiding en diversiteit kennis en
kunde
De (financiële en arbeidsplaatsen) continuïteit
van het ziekenhuis
De vervulling van de maatschappelijke functie en
taken van het ziekenhuis in zijn primaire
verzorgingsgebied en gemeenten
De identiteit van het ziekenhuis
Ambitie gezamenlijk zorgaanbod
• Maximale spreiding en concentratie vanwege kwaliteit,
toegankelijkheid, en doelmatigheid en groter marktaandeel
• Bij keuze voor samenwerking wordt uitgegaan van volgende
indeling:
– wat we “moeten” en willen
– wat kan en bijdraagt (kwaliteit en/of €)
– wat niet hoeft
Verkenning van het ( gezamenlijk) zorgaanbod 2011
• Kankerzorg
Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie,
bestaande aanbod en expertise
• Acute zorg: SEH, IC, neurovasculair centrum, traumatologie, etc.
Factoren: richtlijnen (IGZ en anderen), geld, demografie en prevalentie,
bestaande aanbod en expertise)
• Verloskunde
Factoren: rapport van de commissie….en vervolgonderzoek in opdracht
van NVZ,
Afspraken over bovenstaande binnen coöperatie en met zorgverzekeraars
essentieel voor toekomst (onmisbare zorg en/of schaars en/of dure
infrastructuur).
Wat gaan we doen per onderdeel?
• Schets van het primaire proces: de inhoud
• De omvang de van de functie in termen van
Dbc’s , kosten en omzet, capaciteitsbenutting
per zks.
• Personele bezetting: med.specialisten/
medewerkers, ondersteunende voorzieningen
• Organisatorische verwevenheid en locatie
beschrijving
• Beoordeling en besluitvorming
Intentieverklaringen
• Speeltjes voor bestuurder
• Behang van de boardroom
• De rechtvaardiging van St. Paul de Vence
of
• Waar gaan we zelf over!
2007 Misverstand
Hoe promiscue is het MCH
• Per se
• Haga
• De formule
• STZ
• Coöperatie (toen A12)
Agenda op tafel
Trouw en ontrouw in een van oudsher
katholiek ziekenhuis
- Per se
- Wie wil/weet wat
- RvB
- Medische staf
- Management
- Verpleging
De CHU: “het stinkt daar”
Een kijkje in ons aardig interieur
RvB
- Passanten (continuïteit?)
- Bukgedrag
Waarom wil een bestuurder iets
- Oprecht (A. Schweitzer)
- Afleidingsmanoeuvre (politiek)
- Zijn/haar kwaliteit
- Gestuurd
- Verplicht
Communicatie
•
•
•
•
•
Uitgebreid (DVD, krantjes)
Te weinig
Per definitie op foute plek
Steun Stafbesturen
Ongewenste adviezen over ongewenst logo,
missie, visie en pay off
2008 - 2010
• Afname belang bootoverleg
• Toename belang ALV/Stafberaad
• Dreigend succes
- Exit strategie
- Ontkenning
- Wie/wat stuurt de bestuurder
- 2 x sukkels = teveel sukkels
Portefeuille/champions
Voorbeeld: IC
De bestuurder als resultante
•
•
•
•
•
RvT
Stafbestuur
Management
Moed
Strategisch inzicht
U gaat er zelf over
Informele besturing
• Informatiebijeenkomsten
• “Bootoverleg”
• Raad van Toezicht + Voorzitters medische staf
Formeel
2008: coöperatie
2010: coöperatie
- DB + VZ
- ALV
- Stafberaad
- DB + VZ
- ALV/Stafberaad
“Projectdirecteur”
“Projectteam”:
- specialist
- manager
- voorzitter
Vergaderingen
- Projectdirecteur + VZ
- DB
- ALV + Stafberaad
Vergaderingen
- projectteam + VZ
- DB
- LV/Stafberaad
- RvT
De toekomst van de coöperatie volgens
Alfons de Ridder
Coöperatieziekenhuizen
Bronovo (Den Haag);
300 bedden, 915 fte
GHZ (Gouda);
440 bedden, 1.450 fte
LLZ (Zoetermeer);
255 bedden, 650 fte
MCH (Den Haag);
785 bedden, 2.415 fte
Uitgangspunten concentratie en
spreiding ziekenhuisfuncties (1)
• Behouden van bestaande “voordeuren” voor
patiënten uit het eigen verzorgingsgebied, en
uitbreiden van de voordeuren!
• Vele specialisten zijn werkzaam op meerdere
locaties, en sommige patiënten bezoeken
meerdere locaties
• Verwachting: over 5 jaar is circa 20 - 25% het
zorgaanbod gezamenlijk georganiseerd
frontoffice
Voorwaarden
Professionals moeten tijd en
coöperatieziekenhuis onafhankelijk:
• veilige en goede zorg kunnen leveren
• beschikken over patiëntgegevens
• toegang hebben tot rooster/planningssystemen
Intensivering samenwerking
• veilige
werkplek en infrastructuur
Wat samen doen in de backoffice?
•
•
•
•
•
•
•
Inkoop
ICT
Financiën
Treasury
Vastgoedbeheer
HRM
Opleiding en onderzoek
Uitgangspunten Back Office
• één
centrale besturing van de ondersteunende
diensten
• één administratief organisatorisch proces
• het werken met SLA’s
• goede balans tussen centrale en decentrale
coöperatie activiteiten
intensivering samenwerking
Back Office (1)
•
Terrein
Koers / besluiten
Idealen
ICT
• Zelfde systeem,
zelfde inrichting, zelfde
database
• 1 ICT roadmap
•Faciliteren van bewegingen van
dokters en patiënten over locaties
heen
• Ondersteunen ambities front- en
back office
• Synergievoordelen / efficiency
Inkoop
• 1 inkoopmanager,
centrale aansturing,
gespecialiseerde
inkopers
• Zelfde proces en
systeem B tot B:
Oracle
• Besparingen (lagere TCO)
• Hogere kwaliteit
• Betere stuurinformatie
intensivering samenwerking
Back Office (2)
Terrein
Koers / besluiten
Idealen
Financiën
Zelfde proces en
systeem: Oracle
Finance
• Financiële transparantie
• Betere stuurinformatie
• Goedkoper lenen bij de bank of bij
elkaar
Treasury
Vastgoed
beheer
• Centraal wat mogelijk
is, decentraal wat moet,
sterke locale
verankering
• Kwartiermaker werkt
doelstelling en
organisatie uit
• Veiligheid
• Duurzaamheid
• Minder meerkosten
intensivering samenwerking
Back Office (3)
Terrein
Koers / besluiten
Idealen
HRM
• Onderzoek naar bundeling
HRM activiteiten en sociaal
plan
• 1 systeem voor HR / Payroll
(Afas)
• A-merk werkgever
• Synergievoordelen
• Betere HR
informatievoorziening voor
medewerkers en management
Opleiding
en Onderzoek
• 1 instituut voor opleiding en
onderzoek voor de Coöperatie
• Vergroten kwaliteit
medewerkers en artsen
• Binden en boeien
• Sterk onderzoeksklimaat
intensivering samenwerking
Adviezen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vier je succes
Deel je strategie
Verdien, deel en expliciteer het geld
Organiseer de ruzie
Organiseer vorm als inhoud daarom vraagt
Pak door
Leg uit
Spaar geen kool en geen geit
Gun succes
Houd weinig voordrachten
Conclusie
1) Wij liggen voor in de discussie en hebben bewezen het te
kunnen aan voor- en achterkant
2) U gaat er altijd zelf over
3) We moeten niet overdrijven
Facts & Fiction
4) U hebt mazzel & wij zijn gek