Transcript TABLEAUX DE BORD RESSOURCES HUMAINES

CLUB RH 11/01/2013
REFLEXION EN COMMUN ET OUTILS
Maryse DUVAL
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INTRODUCTION
Maryse DUVAL
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 Présentation
de Maryse DUVAL, animatrice de
la journée.
QUELQUES PRECISIONS…
 Journée de travail et d’échange entre
participants de structures diverses (mission,
taille….)
 Expression libre
 Garantie
de chacun sur la confidentialité,
portant sur des sujets parfois sensibles
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Présentation
des participants:
1- Le contexte de mon
matière de climat social,
2- Mes attentes
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organisme en
sur cette journée.
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1-Présentation des participants
et de l’animatrice
2-INTRODUCTION DU THEME
 Le climat social: de quoi parle
t’on?
 La situation en France:
baromètre CEGOS 11/2012
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-Les indicateurs objectifs du
climat social
-Les indicateurs perceptibles:
comment les objectiver?
-Les sources d’insatisfaction et
de dysfonctionnement
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3- ECHANGES DE PRATIQUES
DANS VOS ORGANISMES:
Avec votre contribution active…
 Outils nationaux et locaux
existants
 Plans actions engages
 Mise en œuvre: succès et
difficultés
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4- TEMOIGNAGE DEMARCHE
CARSAT
5- ATELIER : CONSTRUIRE SON
TABLEAU DE BORD DE SUIVI DU
CLIMAT SOCIAL
Objectifs-Acteurs-DémarcheOutils
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QU’EST CE QUE LE CLIMAT SOCIAL?
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LE CLIMAT SOCIAL
couvre les situations mettant en évidence :
 le relationnel
- à l'intérieur des équipes
- entre les différentes strates hiérarchiques
- avec les équipes de direction
 le niveau d'information dont disposent les
collaborateurs
 l'efficacité de l'organisation mise en place
 les différents processus garant de l'équité
 le niveau d'autonomie et de concertation.
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OUTIL DE MESURE GLOBAL FRANCE
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donnés fin Novembre 2012
(fichier ppt)
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LES INDICATEURS QUANTIFIABLES
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 Le
Taux d’absentéisme
 Le Taux de rotation du personnel
 Le Taux d’accident du travail
 Le Taux de conflits
 La baisse de productivité
 Les retards fréquents
 Les absences courtes répétées
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 Production
 Travail
désorganisé
 Motivation
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perturbée
des salariés en baisse
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Point positif: apport de nouvelles expériences et
compétences…

MAIS SI TROP RAPIDE…
 Coûts
élevés d’embauche et de
formation
 Perte
de la culture d’entreprise
 Désorganisation
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générale
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LES INDICATEURS PERCEPTIBLES :
COMMENT LES OBJECTIVER?
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Manque d’engagement
• Manque de motivation
• Manque d’initiative
• Une ambiance lourde ou qui se
dégrade
• Comportements délicats
• Dérapages professionnels
• Les non-dits
•
•
……
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d’ Engagement :
retards, absences courtes,, attitudes
négatives, productivité à la traine…
Manque
Manque
de motivation :
peu ou pas de propositions, durée
de traitement des services
administratifs qui s’allongent,
productivité en baisse,
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Initiative :
manque de proactivité, attentisme face
aux situations, les problèmes trainent et
ne se résolvent pas ..
Manque d’
Une
ambiance lourde qui se dégrade :
peu de participation dans les réunions,
tensions avec les représentants du
personnel, beaucoup de
communications individuelles , ….
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Equilibre salarial
Var. Salaires entreprise
Var. Salaires secteur
Micro absentéisme
Nbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travaillées
Départs des
Nouveaux entrants
Départs de moins d’1 an
Entrées correspondantes
Trimestre 1
Trimestre 2
Image externe
Nombre de candidatures
Nombre de postes offerts
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Micro-conflits
Revendications
Délégations
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
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Petits incidents
Affectant les salariés
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
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LES SOURCES D’INSATISFACTION
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 32 « irritants »
regroupés en 5 thématiques…
expliquent environ
85 % des causes de dégradation du
climat social
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Éloignement des centres de décisions
 Absence de reconnaissance pour le
travail accompli
 Incapacité à présenter un projet
mobilisateur
 Manque de cohérence visible de
l’équipe de direction
 Absence d’une visibilité suffisante de la
politique poursuivie

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 Définition insuffisante des rôles respectifs du
n+1 et du n+2
 Présence insuffisante sur le terrain
 Manque de respect pour le personnel
 Comportement autoritariste ou incapacité à
animer et à réguler l’équipe
 Incapacité à faire progresser les personnes
 Existence d’ordres et de contre-ordres
 Absence d’informations claires et complètes
 Absence de réponse aux questions et aux
suggestions d’amélioration
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




Querelles entre anciens et nouveaux
Existence de groupes sociaux fortement
typés du point de vue ethnique,sociologique
ou professionnel
Existence d’une représentation du
personnel peu structurée et peu
représentative
Existence d’une surenchère entre
organisations syndicales concurrentes
Existence d’une tradition de confrontation
sociale
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



Informations générales insuffisantes
Incompréhension des modes de fonctionnement
de l'entreprise et des exigences qu’ils impliquent
Négligences dans l’accueil des nouveaux
embauchés
Absence d’entretiens périodiques sérieusement
faits

Mesures salariales individuelles différenciées mais
non justifiées de façon claire

Possibilités d’évolution insuffisantes ou répondant
à des règles insuffisamment claires entraînant un
sentiment d'injustice ou d'inéquité
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





Inquiétude en ce qui concerne la pérennité
de l’établissement ou de l'emploi
Incertitude en ce qui concerne les intentions
de la Direction
Evolution défavorable des métiers pratiqués
Crainte de déclassement par insuffisance
des compétences requises
Relations difficiles avec les usagers ou les
clients
Changement imposé sans explications
suffisantes du cadre institutionnel
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LES BONNES PRATIQUES…
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Chaque entreprise est différente par sa culture, ses
valeurs et les Hommes qui la composent.
 Le climat social n’est pas de la responsabilité d’une
seule personne ou fonction c’est la responsabilité de
tous.
 Il faut vouloir aller au delà du ressenti.
 Il n’existe donc pas une ou des solutions , ce sont les
Hommes de l’entreprise qui les construisent
 La Direction de l’entreprise et DRH si la fonction existe,
doivent impulser et conduire le dialogue sur le sujet
 Le dialogue et la volonté d’agir sont les clefs de
voute de l’amélioration du climat social …

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1Piloter le climat social par la
définition d’indicateurs valables dans le
contexte de l’entreprise
2Assurer une revue régulière des
indicateurs au sein de l’équipe de
direction, y associer les représentants
du personnel
3Identifier les problèmes : entretiens
individuels, entretiens d’équipes,
représentants du personnel, enquêtes de
climat …
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4- Analyser les causes et proposer des
solutions
5- Suivre les actions mises en place et
l’évolution des indicateurs
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ET POUR TERMINER:
« 18 BONNES RAISONS DE DETESTER MON
ENTREPRISE « (Hubert LANDIER)
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 1-
»NI BONJOUR, NI MERCI » du manque de
respect ordinaire dont se plaignent les salariés…
 2-
« POURQUOI SE DEFONCER »? Du travail
gratifiant à l’emploi sans intérêt…
 3-
« ON NE SE PARLE PLUS » Les effets d’une
ambiance dégradée…
 4-
« ICI C’EST CHACUN POUR SOI » Que reste
t’il de l’esprit d’équipe?
 5-
« ON NE PEUT PAS TROP COMPTER SUR
EUX » L’incompréhension jeunes/anciens
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 6-
»ON N’Y ARRIVE PLUS » le développement
des sources de stress…
 7-
« C’EST PAR LA RUMEUR QU’ON L’A SU »
Les déficits de la communication interne…
 8-
« FAIS CE QU’ON TE DIT DE FAIRE »
L’ absence de réponse aux questions et aux
suggestions d’amélioration…
 9-
«ON N’A PLUS LE TEMPS DE SE REUNIR »
L’absence de réunions de travail…
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 10-
»LE CHEF N’EST JAMAIS LA »
l’encadrement intermédiaire entre marteau et
enclume…
 11-
« ICI C’EST A LA TETE DU CLIENT » Les
mesures salariales individuelles au mérite à
l’épreuve des faits…
 12-
« ILS NE RESPECTENT RIEN »
L’entreprise hantée par des fantômes…
 13-
«LES DELEGUES, A QUOI CA SERT? »
Des représentants du personnel juges absents ou
inefficaces?
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 14-
»ILS N’ARRIVENT JAMAIS A SE METTRE
D’ACCORD ENTRE EUX » la mauvaise qualité
des relations sociales…
 15-
« ET MOI QUELLE EST MA PLACE? » Les
dégats humains du changement organisationnel…
 16-
« ON APPLIQUE »
La tyranie des procédures décidées » en haut »…
 17-
« LA DIRECTION EST DEVENUE FOLLE »
L’entreprise réelle en contradiction avec
l’entreprise rêvée…
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 18-
»ON A HONTE DE CE QU’ON NOUS
DEMANDE DE FAIRE » La contradiction entre
valeurs individuelles et pratiques de l’entreprise
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ETAT DES LIEUX DE VOS PRATIQUES
ACTUELLES DE SUIVI DU CLIMAT SOCIAL
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Outils
de branche
Outils
UCANSS
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LA DEMARCHE MISE EN PLACE PAR LA
CARSAT TOULOUSE/présentation ppt
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CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD
DE SUIVI DU CLIMAT SOCIAL
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Pourquoi est-ce que je souhaite
suivre l’évolution du climat
social ?
REFLEXION EN COMMUN
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-Quels sont les divers acteurs?
-Le rôle de l’encadrement
-L’implication des
représentants du personnel
REFLEXION EN COMMUN
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-Quels indicateurs sociaux
quantitatifs?
-Quels indicateurs sociaux
qualitatifs?
REFLEXION EN COMMUN
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1-Valider l’évolution dans le
temps des indicateurs de climat
social choisis
2-Communiquer avec
encadrement, représentants du
personnel et tous salaries
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3- Proposer et mettre en œuvre
des solutions d’amélioration
4- Mesurer l’atteinte des
objectifs fixés
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COMMENT APPRECIER LES ELEMENTS
QUALITATIFS ?
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Questions
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Réponses
Proposez-vous des solutions
d’amélioration à votre supérieur
hiérarchique ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous des indicateurs de coûts
des actions que vous menez ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous établi une évaluation des
risques de votre activité ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Avez-vous des indicateurs de résultats
de votre activité ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Cherchez vous à faire plus que ce qui
vous est demandé ?
Oui
toujours
Oui
parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
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Questions
Maryse DUVAL
Réponses
Avez-vous le sentiment d’être reconnu
par rapport au travail que vous
réalisez ?
Oui
toujours
Oui parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
L’entreprise vous permet-elle de
progresser ?
Oui
toujours
Oui parfois
Non
rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Êtes-vous fier de travailler pour votre
entreprise ?
Oui très
Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Connaissez-vous les valeurs de
l’entreprise ?
Oui toutes
Oui,
certaines
Non très
peu
Non pas
du tout
Êtes-vous satisfait des valeurs
véhiculées dans l’entreprise ?
Oui très
Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Êtes-vous bien intégré dans votre
service ?
Oui très
bien
Oui assez
bien
Non pas
vraiment
Non pas
du tout
Êtes-vous satisfait de vos conditions de
travail ?
Oui très
Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
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Questions
Maryse DUVAL
Réponses
Votre supérieur hiérarchique vous
donne t-il les moyens de progresser ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
Votre mission et votre activité sontelles clairement explicitées ?
Oui très
Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas du
tout
Vos objectifs sont-ils formalisés ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
Faites-vous régulièrement le point sur
vos résultats avec votre supérieur
hiérarchique ?
Oui très
régulièrement
(une fois par
semaine)
Oui
régulièrement
(une fois par
mois)
Oui mais pas
régulièrement
Non, jamais
Avez-vous les moyens nécessaires pour
réaliser votre activité ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
Selon vous les dirigeants sont-ils
suffisamment proches des
préoccupations de terrain ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
La remontée d’information est-elle
facile ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique vous
encourage-t-il à prendre des
initiatives ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas du
tout
(jamais)
Votre supérieur hiérarchique délègue-til des tâches importantes ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Votre supérieur reconnaît-il votre
travail à sa juste valeur ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Votre supérieur hiérarchique sait-il dire
« Bravo », « Merci » … à bon escient ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
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Non, pas du
tout
(jamais)
Non, pas du
tout
(jamais)
Non, pas du
tout
(jamais)
Questions
Maryse DUVAL
Réponses
Êtes-vous suffisamment informé
de la stratégie de votre
entreprise ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Selon vous l’entreprise a-t-elle une
stratégie claire pour l’avenir ?
Oui très
Oui assez
Non pas
vraiment
Non, pas
du tout
Connaissez-vous la stratégie
d'entreprise pour votre service ?
Oui très bien
Oui assez
bien
Non pas
vraiment
Non pas
du tout
Parlez-vous de la stratégie de
l’entreprise avec vos collègues ?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
Parlez-vous de la stratégie de
l’entreprise avec votre
supérieur hiérarchique?
Oui toujours
Oui parfois
Non rarement
Non, pas
du tout
(jamais)
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SYNTHESE DES ELEMENTS CAPITALISES
DE LA JOURNEE
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