Transcript Évaluer - Université de Sherbrooke

Gérer la performance
individuelle au travail.
André Petit, Ph. D.
1
Peut-on vraiment gérer la
performance individuelle dans les
organisations ?
 On le fait de toute façon, plus ou moins
bien. Alors, autant essayer de le faire le
mieux possible.
 Nous portons tous des jugements sur la
relative performance des personnes qui
nous entourent.
 Ces jugements sont plus ou moins
valides, mais ils nous influencent
inévitablement.
2
Préambule (suite)
 Pensons à la CDPQ, et à nos expériences
au restaurant, à l’épicerie, à la
bibliothèque, dans des magasins, à la
caisse populaire, avec des ouvriers, etc...
 Nous souhaitons tous et toutes que les
organisations avec lesquelles nous
interagissons soient les mieux gérées
possible. (Cela influe notre QV)
3
Préambule (suite)
 Le sujet soulève des émotions.
 Plusieurs personnes l’abordent sur des
bases idéologiques ou à partir de cas
particuliers.
 Objectif poursuivi: vous présenter un
petit modèle qui, sans prétendre
pouvoir tout régler en ce qui concerne
la performance au travail, aide à mieux
en saisir les différentes facettes.
4
Ampleur du sujet
UT-Health
Performance
Management
FY12 Classified Staff
Performance
Management Training
Duration: 1.5 Hours
Webinar
Goal Setting
Workshop
Duration: 2 Hours
Instructor Led
Performance
Feedback Workshop
Duration: 2 Hours
Instructor Led
Performance
Appraisal
Essentials
Planning for Appraisals
Course Duration: 1 Hour
Conducting Traditional
Appraisals
Course Duration: 1 Hour
360-Degree Appraisals
Course Duration: 1 Hour
Appraising
Performance
Assessing Performance
Continuously
Course Duration: 1 Hour
Performance Reviews
Course Duration: 1 Hour
Problem
Performance
Management
Problem Performance
Prevention
Duration: 3 Hours
Problem Performance
Identification
Duration: 2.5 Hours
Problem Performance
Improvement
Duration: 3.5 Hours
Addressing Problem
Performance
Duration: 2.5 Hours
5
Contexte de la gestion de la
performance individuelle au travail
 Pas une tâche facile ! Échecs
fréquents (bien documentés).
 Pourquoi continuer ?
1. Une tâche plus importante que jamais :
la capacité concurrentielle de nos
entreprises en dépend.
2. Pénuries anticipées de main-d’œuvre :
besoins de stratégies d’attraction et de
conservation des RH.
6
Pourquoi persister malgré
les difficultés ?
Les recherches indiquent qu’un SGPE bien
fait entraîne les avantages suivants :
1. Plus haut niveau de satisfaction
2. Des discussions plus approfondies des
problèmes de performance résultant en
des améliorations de la productivité
3. Des bénéfices mutuels pour les
individus et les organisations.
7
Des cultures axées sur la promotion de la performance
donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents
With Performance-Enhancing Culture
Without Performance-Enhancing Culture
901
1000
compagnies
l dans 22
industries
l 11 années de
données
756
800
Average Growth (%)
l 207
682
600
400
282
200
166
36
74
1
0
Revenue
Employment
Stock Price
Profit
 Cultures axées sur la promotion de la performance :
Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à
donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les
comportements associés.
8
Quelques définitions.
Gérer la performance des employés
C’est adopter une approche stratégique et
intégrée pour aider une organisation à
obtenir du succès en améliorant la
contribution que les employés peuvent
apporter au bon fonctionnement du milieu
de travail où ils se trouvent.
9
Quelques définitions (suite)
 Un SGPE est basé sur des principes de
gestion par le dialogue plutôt que sur des
principes de gestion par le commandement.
 Un SGPE vise à créer une vision partagée des
objectifs d’une organisation.
10
Trois types de performance
1. Performance de poste
Comportements et résultats reliés au poste
occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées
2. Performance contextuelle
Comportements de «bon citoyen» dans (et hors
de) l’organisation.
3. Contreperformance
Gestes posés qui vont directement à l’encontre
des engagements légaux de l’employé ( vol,
violence, trafic de drogues, etc..)
11
Variables influençant la performance
(ou le rendement) au travail.
PRESSION DU GROUPE
ENVIRONNEMENT
• PHYSIQUE
• ÉCONOMIQUE
• SOCIOPOLITIQUE
RESSOURCES
• MATÉRIELLES
• BUDGETAIRES
• INFORMATIONNELLES
• CULTURE, CLIMAT, NORMES
ORGANISATION DU
TRAVAIL
RENDEMENT
•Habiletés
•Connaissances
•Aptitudes
•Valeurs
•Personnalité
• Résultats
• Comportements
MOTIVATION
RÉCOMPENSES
• TANGIBLES
• INTANGIBLES
COMPRÉHENSION
DE SON RÔLE
• ATTENTES ET
OBJECTIFS CLAIRS
QUALITÉ DE LA
SUPERVISION
12
Modèle : 5 composantes.
1. Prérequis : Augmenter la probabilité d’un
alignement entre les objectifs organisationnels
et individuels.
2. Planifier la performance : formuler des attentes
en termes d’objectifs ou de comportements.
3. Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour
coacher et donner du feedback.
4. Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation
sommative et en communiquer le résultat.
5. Suivi : Gérer les conséquences des résultats
(bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.
13
1. Environnement
externe
3.Mission et objectifs de
l’organisation et de
l’unité administrative
2. Environnement
interne
4.Stratégie
organisationnelle
5. Planification et
communication des
attentes.
8. Suivi
(reconnaissance,
gestion disciplinaire
ou administrative
CYCLE DE
GESTION DU
RENDEMENT
7. Appréciation
proprement dite ou
« évaluation
sommative »
6. Support, coaching
et évaluation
formative
14
André Petit
Comment augmenter la probabilité
d’un alignement stratégique ?
Prérequis
21 traductions
17
traductions
50% d’utilisation dans les Fortune 500
Harvard Business Review “Hall of Fame”
50,000+ membres en ligne de BSc
15
Qu’est-ce que l’approche des
«balanced scorecards» ?
Prérequis
Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur
la base de 4 perspectives équilibrées :
1. Finances – Pour réussir financièrement, comment
devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le
secteur public, la perspective financière met l’accent
sur l’efficience des coûts )
2. Clients – Pour réaliser notre vision, comment
devrions-nous satisfaire nos clients ?
3. Processus internes – Pour satisfaire nos
actionnaires et nos clients, dans quels processus
internes devrions-nous exceller ?
4. Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre
vision, comment devrions-nous soutenir notre
capacité à changer et à nous améliorer ?
16
Les «balanced scorecards» ou
tableaux de bord prospectifs
Finances
Clients
Vision et
stratégie
Apprentissage et
croissance
Processus
internes
Processus de formulation
d’objectifs avec «alignement»
Prérequis
1. Faire circuler l’information relative à la
stratégie de l’entreprise : réunions,
communiqués, conférences.
2. Faire participer le plus grand nombre possible
d’employés à la formulation de la stratégie de
l’entreprise (avec les tableaux de bord
prospectifs, ou les «TBP»)
3. Faire progressivement et régulièrement
descendre la formulation du niveau
organisationnel au niveau individuel
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Les «TBP»: pour faciliter la
mise en œuvre des stratégies
Prérequis
«Une stratégie bien conçue et bien comprise
peut, grâce à la cohésion et à la convergence des
ressources limitées de l'organisation, produire
une performance exceptionnelle».
Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment
utiliser le tableau de bord prospectif pour créer
une organisation orientée stratégie.
«La capacité à exécuter la stratégie est plus
importante que la stratégie elle-même.»
(Moins de 10% des stratégies correctement
formulées seraient appliquées avec succès).
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Quête de sens et performance
 Il existe un lien fondamental entre la
quête de sens et la performance.
 Quand un employé connaît et
comprend le sens de sa contribution à
l'organisation, sa motivation et son
rendement augmentent sensiblement.
20
2. Planifier la performance:
formuler des attentes
Planifier
1. Occasion d’un dialogue pour
s’entendre sur la performance
attendue
2. Dossier permanent auquel on
peut se référer en tout temps
21
Composantes de la
performance
Planifier
1. Résultats : livrables, produits
du travail
2. Comportements : façons de
faire pour aboutir aux résultats.
Pourquoi faut-il se méfier des
caractéristiques personnelles ?
22
Échelles basées sur les traits
personnels
Avantages




Faciles à concevoir et à 
comprendre
Rapides à remplir

Flexibles : pour
plusieurs catégories
d’employés

Peuvent refléter les

valeurs de
l’organisation.


Inconvénients
Problèmes d’interprétation et
d’erreurs (halo, tendance
centrale, sévérité, etc.)
Les traits sont un
déterminant du rendement et
non, le rendement lui-même.
Problèmes de communication
Ne favorisent pas la
participation de l’évalué
Menacent l’estime de soi
Peu utiles pour la formation
Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir
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Analyse comparée
Comportements
Résultats
Avantages
•Sont sous le contrôle des employés
•Indiquent ce qu’il faut faire (ou pas)
à cause des effets sur l’organisation
•Permettent de fournir à l’employé un
feedback clair
Avantages
•Relativement faciles à mesurer
•Contribuent habituellement à
augmenter la productivité dans toute
l’organisation
Inconvénients
•Les bons comportements peuvent ne
pas suffire pour l’obtention de bons
résultats
•Il peut être coûteux de développer
les instruments de mesure requis
Inconvénients
•Les résultats peuvent être influencés
par des facteurs qui ne sont pas sous
le contrôle des employés
•Le feedback à l’employé est plus
difficile (manque de spécificité)
Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance
Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe,
Inc., p. 14
24
Critères pour des objectifs
de performance efficaces
Planifier
S, pour spécifiques
M, pour mesurables
A, pour ambitieux et
atteignables
R, pour réalistes
T, pour déterminés
dans le temps.
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Exemples de formulation
État de la situation
Moyens à prendre
Résultat visé
• Absentéisme trop
élevé
• Procéder à des
vérifications des
causes.
• Réduire taux
d’absentéisme de x%
pour telle date.
• Trop d’accidents de
travail
• Approche multiniveaux
en fonction des
causes.
• Manque chronique de
tel type d’employés
• Recrutement intensif.
• Réduire nombre et
gravité des accidents
de x% pour telle date.
• Générer candidatures
en nombre x pour telle
date.
• Clients pas assez
fidèles
• Campagne
promotionnelle
• Augmenter fidélisation
des clients de x% pour
telle date
• Système informatique
pas assez fiable
• Corriger système
existant ou en trouver
un autre
• Diminuer le nombre de
failles du système de
x% pour telle date.
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Codes de conduite et
codes d’éthique
Planifier
 Code de conduite chez RadioCanada/CBC
Source : http://cbc-radiocanada/documents/politiques/hr/conduites.html
 Code de conduite chez TOTAL
Source : www.total.com
 Code de conduite du CRDI
Source : http://www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1DO_TOPIC.html
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Listes de comportements
observables
Pour le personnel
Planifier
Pour les gestionnaires
 Attitudes aidantes orientées
vers le service à la clientèle
 Créer une culture de service
envers clients et collègues
 Mérite la confiance, adhésion
aux normes d’éthique et aux
règles légales
 Établir des normes de
confiance, d’intégrité et de
transparence.
 Collaboration et bon travail
d’équipe
 Développer le personnel et
promouvoir le travail en équipe.
 Accent vers des résultats utiles  Mettre en application les
à l’organisation
stratégies de façon à obtenir
des résultats
 Flexibilité et adaptabilité
 Respect des autres et bonnes
communications
 Prise de décision et
responsabilisation.
Source : Site web de la Arizona State University
28
Répertoires de compétences
Planifier
Exemple 1: Le profil de compétences du
personnel d’encadrement de la fonction
publique québécoise
Exemple 2: Répertoire des compétences pour le
personnel de l’Université d’Ottawa
Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le
personnel de l’Université McGill
Exemple 4 : Modèle de compétences des
employés des Nations-Unies
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Modèle de compétences des
employés des Nations-Unies
Planifier
Valeurs de base:
Intégrité  Respect pour la diversité  Professionnalisme
Communication
Planification,
organisation
Imputabilité
Ouverture
technologique
Travail en
équipe
UN Core
Competencies
Apprentissage
continu
Créativité
Orientation
Client
30
3. Coaching et soutien
Coaching
 Exprimer des attentes claires, c’est très
important, mais il faut aussi maintenir
ouvert le canal des communications
entre les employés et les responsables
hiérarchiques. Il faut aussi rester
vigilant pour intervenir au besoin.
 C’est l’objectif principal du coaching ,
l’étape suivante de notre modèle de
gestion de la performance individuelle.
31
3. Coaching et soutien
Coaching
À plusieurs reprises pendant une année, les
responsables hiérarchiques devraient rencontrer
leurs employés pour…
1.Discuter des progrès vers l’atteinte des
objectifs,
2.Identifier les zones d’amélioration ou de
développement,
3.Discuter de modifications aux objectifs,
4.Discuter des façons de s’améliorer ou de
continuer à bien travailler.
Les rencontres de coaching peuvent être soit
prévues à l’horaire, soit provoquées par des
événements (positifs ou négatifs).
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Besoin de coaching ?
Coaching
 Trop souvent, les seules fois où un patron
parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un
problème...Trop de gestionnaires
n’utilisent qu’une approche négative pour
gérer les comportements de leurs
employés.
 D’autres s’abstiennent d’intervenir par
crainte de conflits, et finissent par
surcharger leurs bons employés, tout en
laissant pourrir les problèmes.
33
Les employés veulent plus de
feedback (élément du coaching)
34
Communication du feedback
Coaching
Dans le sport, le «coach»
fournit du feedback à ses
joueurs de la même
manière qu’un superviseur
en fournit à ses employés.
Le feedback est important
pour permettre aux
individus de savoir ce
qu’ils font bien et sur quoi
ils doivent s’améliorer.
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Qu’est-ce que le
coaching?
Coaching
 Interaction informelle (sur une base de
un à un ou en petit groupe)
 Outil essentiel de tout responsable
hiérarchique
 Coacher : encourager, conseiller,
motiver, et développer
 C’est aussi une philosophie de gestion
des personnes
Importance du
coaching
Coaching
1. Garder le contact avec les employés
2. Mieux comprendre ce que font les
employés
3. Utiliser les situations de tous les
jours pour améliorer des situations
4. Susciter une meilleure performance
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Coaching en période de
changements
Coaching
1. Expliquer ce qui se
passe
2. Rassurer
3. Impliquer les employés
dans le changement
4. Leur enseigner de
nouvelles habiletés
5. Établir des objectifs
6. Faire le suivi du
rendement
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4. L’appréciation de
la contribution
Évaluer
Il vient un moment
où il faut procéder à
une évaluation
sommative.
La mesure de la
performance :
 Pourquoi ?
 Comment ?
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Pourquoi se donner
cette peine ?
Évaluer
Si c’est mal fait:



Source de conflits (sautes d’humeur)
Impact négatif sur le climat
Perte de temps
Si c’est bien fait:


Ouverture à la communication (dialogue)
Cela peut mener à un niveau plus élevé de
motivation et à des améliorations de la
contribution
On en a besoin !!!
40
Validité et rigueur
Évaluer
1. Compétence des évaluateurs
2. Évaluation basée sur des faits tels
que perçus
3. Importance de la documentation
pour illustrer
4. Se prémunir contre les biais de
perception
5. Qualité du feedback
41
Se prémunir contre
les biais de perception
Évaluer
1. Effet de halo ou généralisation: se faire une
impression générale à partir d’un élément
2. Premières impressions: interpréter toute nouvelle
information de façon à confirmer nos premières
impressions
3. Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble
4. Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles
5. Primauté ou récence : se rappeler davantage des
premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu
6. Erreur de tendance centrale : éviter les risques et
maintenir les appréciations dans la moyenne
7. Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop
clément dans son appréciation
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Bien se préparer
à l’évaluation
Évaluer
1. Réviser le dossier des contributions de l’employé au
cours des derniers douze mois
2. Obtenir de l’information par le recours à d’autres
sources
3. Réviser les documents des rencontres antérieures
4. Réviser les notes écrites ou les communications
5. Comparer les résultats obtenus aux objectifs
6. Vérifier l’alignement des résultats individuels avec
les objectifs de l’organisation
7. Encourager l’employé à soumettre sa propre liste de
réalisations
8. Revoir avec l’employé ses objectifs de
développement
43
Favoriser l’échange
Évaluer
 Bilan de l’employé pour
démarrer la rencontre
 Explorer les défis à venir
et les moyens à mettre en
place pour être en mesure
de les relever
44
Conduite de l’entrevue
d’évaluation
Évaluer
1. Ne pas mettre l’accent sur les
caractéristiques personnelles
2. Encourager la personne à
parler
3. Y aller de façon systématique
et rigoureuse
45
Qualité du feedback
Évaluer
Le feedback devrait être…
1. Comportemental: Mettre l’accent sur les
comportements de l’employé et non sur ses traits
personnels
2. Spécifique: Donner des exemples spécifiques de
comportements observés, éviter les exagérations, et
les généralisations abusives ( «toujours», «jamais»)
3. Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et
comportements qui se sont passés au travail ou qui
ont un lien avec le travail
4. …
46
Qualité du feedback
Évaluer
4. Moment approprié: Le feedback devrait être
donné aussi tôt que possible, les délais
permettent aux comportements inappropriés
de se répéter
5. Équilibré: donner d’abord du feedback
positif, suivi d’un feedback critique, puis
revenir au positif
6. Respectueux: Le feedback est plus
facilement accepté si la dignité et l’estime de
soi de la personne visée sont respectées
47
5. Suivi
Suivi
Quels gestes un gestionnaire
doit-il et peut-il poser après
que la performance d’un
employé ait été évaluée ?
48
Pratiques de
reconnaissance (1)
Suivi
1) Communications directes
Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par
écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos)
2) Comportements (montrer sa reconnaissance) :
coaching, mentorat, aider, appuyer, etc.
3) Symboles honorifiques : trophées, certificats,
cérémonie, gala d’excellence
4) Contenu et conditions de travail : jours de
congés, horaires flexibles, avantages sociaux,
etc.
49
Pratiques de
reconnaissance (2)
Suivi
5) Visibilité…récompense en public
- féliciter devant les pairs, souligner les
contributions lors de réunions, etc.
6) Reconnaissance matérielle
- biens et des services…un souper, une
montre, un voyage, etc.
7) Rémunération variable en fonction des
performances :
- bonus, primes, avancement d’échelon, etc.
50
Que faire si la contribution
est inacceptable ?
Suivi
Deux options :
1. Soutien : Procéder à un effort conjoint
de compréhension des causes de la
situation et aider la personne à
procéder aux corrections requises, ou...
2. Contrainte : Si la situation est
désespérée ou très grave (par exemple,
des actes criminels ont été commis), il
faut se résoudre à des sanctions
administratives ou disciplinaires.
51
Sanctions administratives
et/ou disciplinaires
Suivi
Sanctions administratives
Lorsque le défaut du salarié de
rencontrer ses obligations ne résulte
pas de sa volonté
Sanctions disciplinaires
Lorsque le manquement du salarié à
ses obligations est le résultat de sa
volonté
52
Exemples de situations
disciplinaires
Suivi
1. Absentéisme excessif (volontaire ou
involontaire).
2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues
3. Grossière négligence
4. Incompétence et faible productivité
5. Harcèlement ou intimidation
6. Manque de respect envers les autres (e.g. les
clients ou collègues (conduite anti sociale)
7. Insubordination (refus de se conformer à des
ordres clairs et directs)
8. Insultes, menaces ou langage abusif
53
Exemples de situations
disciplinaires
Suivi
9. Violence ou/et agression.
10. Bris de confidentialité
11. Manque de loyauté (diffamation, conflit
d’intérêt).
12. Vol ou détournement de biens ou de fonds
13. Fraude
14. Activités criminelles (même hors-travail)
15. Non respect des règles relatives à la SST
16. Perte du permis de conduire (si ce permis est
requis au travail)
54
Étapes d’une procédure
disciplinaire
1.
2.
3.
4.
5.
Suivi
Conversation informelle
Avertissement formel verbal
Avertissement formel écrit (lettre
disciplinaire)
Suspension sans salaire (ou avec
salaire ?)
Congédiement
55
Un SGPE légal
Suivi
Au niveau organisationnel:
1. Le système a été formellement
communiqué et expliqué aux employés
2. Le SGPE prévoit une processus formel
pour en appeler des décisions
3. À l’intérieur d’un groupe de travail, les
procédures sont standardisées et
uniformes
4. Le SGPE comprend des procédures pour
détecter des possibles cas d’abus, de biais
ou de discrimination
56
Un SGPE légal
Suivi
Au niveau de chaque gestionnaire
Chaque responsable hiérarchique a reçu
une formation formelle sur les façons de
gérer la performance de ses employés
57
Un SGPE légal
Suivi
Au niveau des employés
1. Les critères et normes de performance sont:
Clairement définis et expliqués à l’employé,
Pertinents (reliés au travail), et
Sous le contrôle de l’employé (raisonnablement)
2. Les employés ont...
Été informés suffisamment à l’avance de leurs écarts de
rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute
grave) des occasions (du temps) pour se corriger
3. Les employés ont l’occasion de présenter
leur point de vue dans un processus d’appel
et sont traités avec courtoisie et respect tout
au long du processus
58
Conclusion
Peut-on vraiment gérer la performance
individuelle dans les organisations ?
 Oui, mais pour le faire
adéquatement, il faut remplir
plusieurs conditions assez difficiles
et qui demandent de la compétence
en GRH.
59