Transcript Ledelse - Ergoterapeutene
Endringsledelse i kommunesektoren KS’ policy for god ledelse
Seniorrådgiver John H. Jakobsen Norsk Ergoterapeutforbund – 23. sept. 2011
KS’ visjon
En selvstendig og nyskapende kommunesektor
Ledelse i et skapende spenningsfelt
•
KS har utformet 10 punkter for god ledelse i kommunesektoren og de kan anvendes uavhengig av den enkelte kommunes særpreg og ledernivå. De er relevante både for strategisk ledelse og ledelse på linjenivå.
•
I tillegg er det utformet 10 punkter som kjennetegn på lederatferd, og som viser retning for lederskap gjennom å stille krav, gi støtte og utfordre. Dette er veivisere for god lederatferd
10 punkter som kjennetegn for
god ledelse
• skape forståelse for oppdraget som er å ha ansvar for en helhetlig utvikling av lokalsamfunn og velferdstjenester • skape forståelse og aksept for folkevalgtes oppgave og demokratiske prosesser • formidle sektorens egenart og kvaliteter og å utvikle positivt omdømme • skape en virksomhet som er orientert mot utvikling og nyskaping • bidra til at medarbeiderne har kunnskaper om brukere, innbyggere og partnere samt deres ressurser, forventninger og krav til medvirkning • utvikle dialogarenaer for samhandling • involvere og legge til rette for medvirkning og å utløse medarbeidernes kunnskaper, kreativitet og engasjement • arbeide for at åpenhet og integritet kjennetegner våre handlinger og holdninger • levere resultater i tråd med politiske vedtak • akseptere det ansvaret og den myndigheten som følger av lederrollen
10 punkter som kjennetegn for
god lederadferd
• at vi alltid har brukernes og borgerens behov i fokus • at vi engasjerer brukerne i løsningen av egne behov • at vi fokuserer på nyorientering og utvikling • at vi engasjerer oss i dialogen og den gode samtalen • at vi er prestasjons- og resultatorientert • at vi tar et aktivt ansvar for helheten i tjenesteyting og samfunnsbygging • at vi gir hverdagsmakt til alle • at vi er synlige, engasjerte og bryr oss • at vi har tillit til og støtter andres vurderinger og beslutninger • at vi står for etisk refleksjon og åpenhet
HELSELEDELSE Utviklingstrekk i en ny leder - virkelighet
• • • • • • • • • •
Flere eldre i befolkningen Nye gjennombrudd i medisinsk diagnose og behandling Stadig større forventninger til tjenestetilbudet For få «varme hender», jfr. St.meld. 25 (2005 – 2006) Omsorgsmeldingen Innvandring vil fortsette som i dag (mange etnisiteter) Stort fokus på spesialisering Mer bruk av teknologi: a) IKT, b) Medisinsk tekn. og c) Velferdsteknologi Større organisasjonsenheter (fusjoner) Den økonomiske veksten vil ikke vokse inn i himmelen Endringer vil skje raskere og mer dramatisk enn tidligere
HELSELEDELSE Hva vil det si å være i en lederstilling?
Ledelse Personrelatert Kommunikasjon Relasjon Prosess Fellesskap Samhandling Lederstil (væremåte) Sosial intelligens Administrasjon Saksrelatert Rutiner Oppdatere mail Lese dokumenter Sette opp budsjett Sende inn rapporter Arbeidet har tidsfrister Funksjonell dyktighet Ledelse defineres gjerne som «å få jobben gjort gjennom medarbeiderne i henhold til predefinerte mål». Administrasjon er å få «sakene unna». Begge deler er viktige i en lederstilling.
HELSELEDELSE Ideologiske momenter
•
Ledelse er noe annet enn administrasjon
•
Ledelse er viktigere enn organisasjon
•
Fokus må være på god lederpraksis og ikke «metateori»
•
Behov for lederopplæring er primært knyttet til kompetanse på bachelornivå (økt kompetanse for førstelinjeledere og lavere mellomledernivå)
HELSELEDELSE Faglig ledelse – en foreldet ledelsesstrategi
• • • • • • • • •
Beskriver situasjonen på 1970- og 1980-tallet Førstelinjeleder hadde primært fokus på den løpende drifting Begrenset delegert ansvar og myndighet Ikke driftsmessige saker ble «løftet opp» tjenestevei Sterkt avhengig av sentrale stabsfunksjoner Lederrekruttering var basert på a) erfaring, b) ansiennitet og c) personlig egnethet Ingen målrettet og systematisk lederopplæring Aktuell lederopplæring var på «næringslivets premisser» I stor grad var opplæringen spredte kurs i administrasjon
• •
Fordel: Ledere kunne konsentrere seg om foretakets hovedformål Ulempe: Sterk fragmentering og avhengighet av andre instanser
• • • • • • •
HELSELEDELSE Helhetlig ledelse – ønsket ledelsesstrategi
Beskriver ønsket situasjonen på 2000-tallet (jfr. Steine-utvalget, NOU 1997:2) Desentralisering av funksjoner og delegert ansvar og myndighet Utflating av organisasjonsstrukturen Førstelinjeleder har et helhetlig ansvar/myndighet Lederfunksjoner: fag, personal, økonomi, logistikk og kvalitet, lov og avtaleverk Kort avstand fra problem/oppgave til løsning Nytt basishjelpemiddel: Moderne datateknologi
• •
Fordel: Ledelse må tas på alvor som eget fag, som viktig suksessfaktor Ulempe: Ledere mister fokus på foretakets hovedformål. Mye tid medgår til administrasjon og for lite tid til ledelse
HELSELEDELSE KRAV TIL SAMHANDLINGSKOMPETANSE
Logistikk, teknologibruk og standardisering Behandlingsideologi- og praksis
Visjoner, mål og strategier
Geir Lahnstein 2010
HELSELEDELEDELSE Hvordan lykkes med ledelse i Samhandlingsreformen?
• • • • • • • • •
Ledelse må prioriteres Faglig fokus på hva som er Samhandlingsreformens innhold Trekke frem gode eksempler (best practice, evidens-basert) Forskningsprosjekter med normativ overføringsverdi Få tak i ildsjeler som kan gi positiv smitteeffekt (ambassadører) Målrettet og systematisk kompetansebygging (lederopplæring, lederutvikling) Still krav til utdanningsinstitusjoner Skap strategiske allianser (politisk miljø, embetsverk, instanser og enkeltpersoner) Skap en lærende organisasjon (lær av egen suksess og egen fiasko, men lær også av andres suksess og andres fiasko. NB! Det er viktig «å tørre», - litt «galskap» kan smake men ikke for mye HUSK! Gode piloter erfaringsbasert som har normativ effekt er bedre enn en kilometer med utredning.
Motstand hos profesjonene?
• Nye arbeidsformer en trussel?
• Andre yrkesgrupper inn i tjenestene • Mer blandet fagsammensetning vanner ut fagmiljøene – eller….?
• Friksjon gir innovasjon
Ny kommunal helse- og omsorgslov
I all hovedsak skal gjeldende rett videreføres. Likevel må kommunens personell, og særlig de som i dag ivaretar sosiale tjenester, forholde seg til et nytt regelverk. Ved lovfestingen av kommunens ansvar og oppgaver benyttes andre og til dels mer overordnede beskrivelser for å sikre større kommunal frihet til å organisere tjenestene.
Profesjonsnøytralitet tilstrebes.