Transcript Last ned en presentasjon om organisasjonsutvikling (OU)

Organisasjonsutvikling i praksis:
Anerkjennende intervju
Løsningsfokusert tilnærming
LNU 4.desember
Gry Husebø
Dagens program
• 9-10
•
•
•
•
Teoretiske tilnærminger til OU.
Anerkjennende intervju.
10-10.20
Refleksjon.
10.30-11.20 LØFT som OU.
11.30 – 12.40 Trening.
12.40 – 13
Oppsummering.
Hva er organisasjonsutvikling?
• Endring fra en nå tilstand til en ønsket
tilstand.
• Dreier seg om å få mennesker til å se flere
valgmuligheter de står ovenfor. (Bennis 1969)
• Strategier for å håndtere endring.
• "Å øke organisasjonens evne til å
gjennomføre aktiviteter, løse problemer og å
nå sine egne mål" LNU
Ulike definisjoner av OU
• Def. som omhandler org. behov for
effektivitet, vekst og tilpasning til miljøet.
• Def. rettet mot personlig vekst, prestasjon og
utvikling for medarbeideren.
• Def. som både tar hensyn til org. krav om
effektivitet, og de ansattes vekst og utvikling.
To utgangspunkt for OU
• Et problem som ikke
går over av seg selv.
• Problemfokusert OU
• Hvilket problem står vi
ovenfor?
• Hvilke alternative
løsninger ser vi?
• Hvilke utfordringer tror
vi fremtiden vil bringe?
• OU som fast rutine.
• Forbedringsfokusert
OU.
• Hva kan vi gjøre for å
utvikle oss?
Tradisjonell OU modell
• De fleste OU tiltak fungerer etter
aksjonsforskningsmodellen. French & Bell
• 1. Diagnose
• 2. Målsetting
• 3. Gapanalyse
• 4. Planlegging
• 5. Gjennomføring
• 6. Evaluering.
• Rekkefølge kan variere.
1. Diagnose – kartlegging av nå situasjon
• Hva fungerer spesielt bra i organisasjonen?
• Hva bør organisasjonen bli enda dyktigere til?
• Hvilke muligheter ser vi internt / eksternt
organisasjonen?
• Hva er de største truslene mot organisasjonen?
SWOT
2. Målsetting
1. Hva ønsker vi å gjøre:
• Hva vil vi med OU prosjektet?
• Hvor store ambisjoner har vi?
2. Hva kan vi gjøre med de ressursene vi har:
økonomi, teknologi, geografi, tid, kunnskap,
menneskelige ressurser?
3. Hva bør vi gjøre?:
Hvilke normer, verdier og forventninger finnes internt og
eksternt?
3. Gapanalyse – presisering av
utfordring
• Hvilke krefter hemmer en ønsket utvikling?
• Hva hindrer oss i å realisere ønsket
situasjon?
• Hvilke drivkrefter fremmer en ønsket
utvikling?
4.Planlegging – fra nå situasjon til
ønsket situasjon
•
•
•
•
•
•
•
Hva skal gjøres?
Hvem skal gjøre det?
Hvordan skal det gjøres?
Når skal det gjøres?
Hvilke ressurser kan benyttes?
Hvilke ulike veier / alternativ finnes?
Hva vil være konsekvensen?
5. Gjennomføring – Handling for å nå
mål
•
•
•
•
Aksept og vilje til å gjennomføre.
Kunnskap og kompetanse.
Hensiktsmessig organisering.
Sikret kvalitet.
6. Evaluering
• Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å
greie dette?
• Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger
å bruke krefter på?
• Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre
med å forbedre?
Faktorer som fremmer / hemmer OU
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fremmende:
Synlig støtte og forankring fra
ledelsen
En klar målsetning og visjon
Planlagt endring
Medvirkning i praksis
Løpende informasjon /
kommunikasjon
Helhetlig tenkning, involvering
av alle parter.
Meningsskapende
Gruppebasert
Kontinuerlig evaluering
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hemmende:
Fraværende ledelse
Uklar holdning fra ledelsen
Tvungen endring
Uklare / urealistiske mål
For ambisiøse, for mange baller
på en gang.
Pseudo medvirkning
Uklar ansvarsdeling
Rasjonalisering
Ensidig informasjon
Lite åpenhet.
Manglende forberedelse på
motstand.
Anerkjennende intervju
•
•
•
•
•
David Cooperrider 1980 – tallet
Anerkjenne – bidrag og verdier i org.
Intervju – utforske og oppdage nye muligheter
Bygge på eksisterende styrker og ressurser
Det å fokusere på de beste sider ved
organisasjonen vil i seg selv øke positiv atferd og
energi
• Fokus både på org. som helhet og enkelte
områder (ledelse, teamarbeid, mangfold etc)
Teoretisk bakgrunn for AI
• Sosialkonstruksjonisme
• Samtidighetsprinsippet
• Pygmaliondynamikken
• Placeboeffekten
Fem trinn – Anerkjennende intervju
• Definer problem gjennom positiv formulering: hva
kan gjøres for å øke rekruttering?
• Discovery: Få involverte til å fortelle hva som
fungerer bra / har fungert og hva de oppfatter som
verdifullt.
• Dream. Skap en visjon og drøm om hvordan det kan
bli basert på informasjonen som er kommet frem.
• Design. Hvilke strategier, planer, system eller
prosesser kan brukes? Hva kan realiseres?
• Deliver
1. Define
Her velger man et positivt fokus på et aktuelt område i
virksomheten/ organisasjonen. Man stiller spørsmål som:
• Hva ønsker vi å styrke eller forbedre i vår organisasjon?
• Hva er det beste vi kan bringe fram i organisasjonen?
Definer mål gjennom positiv formulering:
”Hva kan gjøres for å øke rekruttering av frivillige? ”
Ikke: Hvordan skal vi unngå at de frivillige slutter.
2. Discovery
Få involverte til å fortelle hva som fungerer bra / har fungert og hva
de oppfatter som verdifullt.
• Eks. Da du startet som frivillig, hva var det som motiverte deg?
• Fortell en historie om en gang du følte deg virkelig begeistret
over å være frivillig?
• Hva tror du er viktigst for at denne organisasjonen skal lykkes?
• Fortell om en gang du virkelig følte deg stolt over denne
organisasjonen?
• Hvilke ressurser i organisasjonen er det som gir spesielt gode
resultater?
• Hva er det i denne organisasjonen som virkelig er livgivende?
3. Dream
• Skap en visjon og drøm om hvordan det kan bli
basert på den informasjon som har fremkommet om
hva som fungerer .
• Drømmen skal ikke være urealistisk, men et bilde av
hvordan det ville sett ut når alt fungerer på sitt beste
hele tiden.
• I denne delen av prosessen brukes også metoder
som stimulerer til fantasi og kreativitet, for eksempel
tegning og illustrasjoner.
4. Design
• Hvilke strategier, planer, system eller
prosesser kan brukes? Hva kan realiseres?
Man konstruerer en ønsket fremtid:
• Hvordan skal vi arbeide sammen?
• Hvordan bør organisasjonen se ut?
• Hvordan bør vi utvikle vår kompetanse?
5. Deliver
• Implementering. Krever mye planlegging og
forberedelse. Deltakerne inviteres til å identifisere
hvilke skritt som må tas for å bringe organisasjonen i
riktig retning og realisere drømmen.
Hva er LØFT?
• Løsningsfokusert teori
• Alternativ til klassisk modell innen OU:
problem – årsak – kartlegging av gap mellom
nå situasjon og ønsket situasjon.
• Blamestorming mer enn brainstorming fører
til energitap.
• Insoo Kim Berg, Steve de Shazer, Michael
White, Tom Andersen.
LØFT og OU
• Tanken er at man skal tilføre organisasjonen
energi og pågangsmot gjennom å utforske og
kartlegge det som fungerer og virker.
• Få frem kloke grep
• Enkel teori, men ikke alltid lett.
• Stille gode spørsmål - stoppe – lytte presist –
ikke komme med gode råd.
Løsningsfokuserte antagelser
• Det vi tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om.
• Du kan velge hva du vil lete etter og hva du vil
ignorere.
• Man må ikke forstå problemet for å løse det.
• Det vi gir oppmerksomhet gjentar seg.
• Språk skaper virkelighet.
• Små endringer kan skape større endringer.
• Endring er uunngåelig.
• De saken gjelder vet best.
Tradisjonell OU og LØFT
• Finn problem først
• Tiltaksplan med
ansvarsgrupper.
• Løsning defineres ofte som
tiltak. Tiltak skal føre til mål.
• ”Hva må skje for at
problemet skal løses?” ”Hva
skal til for at dere skal få det
bedre?” ”Hva kan du gjøre
for at problemene løses?”
• Fokus på hva som
kjennetegner situasjonen når
den er løst, og hva partene
ønsker av endringer.
• Å skape et språk om løsning
skaper forpliktelse.
• Løsning henger ikke
nødvendigvis sammen med
hva som er problemet.
• Løsning og mål er det
samme; nemlig det som er
eller gjøres annerledes når
problemet er løst.
LØFT er ikke
• Å tenke positivt
• ”Å forgylle møkk” – ”Det må da være noe som
er bra her”
• Å bare tenke løsninger, ikke problemer
• Ikke metode, men tilnærmingmåte
Løsningsfokuserte mål
• Kjennetegn på at
partene har oppnådd
det de ønsker og
problemene er løst.
• Hva er annerledes når
ønskemålene er oppfylt
og problemene er løst?
• Hva gjør partene
annerledes (og klokt)
når målene er nådd og
problemene løst?
Å lage mål for organisasjonen
• Hva er virksomhetens fremste mål fremover?
• Hvordan skal du vite at målene er nådd?
• Gi eks. på situasjoner, prosesser etc. hvor du
betrakter målene som helt eller delvis nådd.
– Hva gjorde du for å få det til?
• Ut fra disse erfaringene - hva må dere gjøre mer
(mindre) av for å sikre måloppnåelse?
• Hva er forutsetningene for at dere skal gjøre dette?
Unntaksspørsmål
• Når var problemet mindre eller kanskje helt borte?
• Kan dere huske sist dere var i nærheten av å nå
målet deres eller gjorde noe av det dere ønsker
dere? Kan du huske en konkret situasjon, periode
eller eksempel? Hva skjedde?
• Hva var annerledes da?
• Hvem gjorde hva forskjellig?
• Hva gjorde du annerledes?
• Hva gjorde de andre annerledes?
Mestringsspørsmål
• Hvordan har det seg at dere som har vært i
en så krevende situasjon ikke har gitt opp?
Hva forteller det om deres kvaliteter?
• Hvordan klarte dere det?
Registreringsoppgaver
• Legg merke til ting som skjer som dere
ønsker skal fortsette å skje.
• Legg merke til ting som gir dere håp om at
noe vil endre seg.
• Legg merke til tegn på ett hakk opp på
skalaen.
Skalaspørsmål
• På en skala fra 0-10, hvor 0 står for den situasjonen
som gjorde at dere tok kontakt med oss, og 10 står
for en situasjon hvor problemene deres er løst (eller
målene er nådd), hvor vil dere plassere dere i dag?
• Hvorfor plasserer du deg på det tallet du valgte, og
ikke lavere?
• Hvor på skalaen må dere være for at dere skal synes
at problemene er godt nok løst?
• Hva vil være tegn på godt nok? Hva er annerledes
da? Hvem gjør hva forskjellig?
Skaleringsspørsmål
• Hvor vil du plassere organisasjonen på
skalaen i dag?
• Hvorfor plasserer du organisasjonen på X og
ikke lavere?
• Hva har dere gjort for å komme opp til X?
• Hvordan vil dere merke at dere er på… ?
Skala øvelse
• Bruk sidemann. Hver enkelt tegner en skala som går
fra 0-10. Plasser deg i forhold til hvordan du vurderer
deg selv i rollen som veileder på en skala fra 0-10.
• Intervju hverandre med bruk av skala spørsmål:
• Hva gjør at du plasserer deg der og ikke lenger ned?
• Hvordan vil du merke at du ligger ett hakk høyere?
Hva vil du gjøre annerledes? Hvordan vil andre
merke det?
Hva er gevinsten ved å bruke LØFT som
OU?
• Man ser at selv om ikke alt er perfekt i dag, har man
ressurser til å gjøre endringer.
• Man forankrer fremtidsvisjon i det man gjør, ikke
burde gjøre.
• Gjenerindre og bli begeistret over og aktivt
videreutvikle sine beste øyeblikk og særegne
kvaliteter.
• Alle får et personlig forhold til prosessen, og får
personlig ønske om å bidra.
• Skape et godt språk som virker motiverende, gir
energi og skaper tilhørighet.
• Skjerper læring om hva som ”virker” i organisasjonen.
Eksempel på LØFT som OU
•
•
•
•
•
•
1. Innledning: Formål og idègrunnlag for opplegget.
2. Hva er overordnet mål og prioriteringer for organisasjonen.
3. Leder: hva er dine drømmer for organisasjonen?
4. Parvis intervju: Hva er organisasjonens beste øyeblikk?
5. Gjenfortell makkerens historie til gruppen.
De andre i gruppen noterer seg de viktigste kvalitetene,
nøkkelordene, verdiene og kloke grepene.
• 6. Gruppen velger ut den historien eller budskap som de tror vil
virke mest inspirerende i forhold til å inspirere kollegene og
utvikle organisasjonen i ønsket retning.
Eksempel på LØFT som OU (forts.)
• 7. La hver og en skrive sin høydepunkt historie på et
ark. Ta dette med i det videre arbeidet.
• 8. Be gruppene om å lage en erklæring eller
fremtidsvisjon formulert i nåtids form.
• 9. Konkretisering av erklæringen.
• 10. Plukk en gruppe som får i oppdrag å lage en
felles visjon og strategier.
• 11. Evaluering – hver måned eller hver 3. måned.
4. Nyttige spørsmål
• Hva er tingene du verdsetter mest og som gir
liv til denne organisasjonen?
• Hva er de mest fantastiske erfaringene vi har
gjort i denne organisasjonen?
• Hva er våre særegne styrker og kvaliteter?
• Hva har vi gjort som har vært
bemerkelsesverdig?
9.Konkretisering av erklæringen
• Hva er de aller første små hendelsene som vil fortelle oss at vi
er på vei mot å nå visjonen? Hva skjer av betydningsfulle
hendelser som neste måned indikerer at vi lever ut
erklæringene?
• Se ett år frem i tid. Du er invitert som foredragsholder på en
internasjonal kongress. Du ønsker å presentere organisasjonen
som den mest nytenkende og banebrytende org. Du bruker
visjonen til å fortelle i detalj hva dere har gjort for å greie å
handle i tråd med visjonene. Hva var de første små skrittene
dere tok, osv.
• Svar skal tilfredsstille krav om gode mål.
• Gruppene kan lage nytt galleri av konkrete tegn og handlinger.
11. Mini-evaluering
• Hva har vi oppnådd og hva har vi gjort for å
greie dette?
• Hvordan har vi greid å få det til?
• Hva har vært våre beste øyeblikk, og hva har
vært ”nøklene” til disse?
• Hva har vi avsluttet som vi ikke lenger trenger
å bruke krefter på?
• Hva gjenstår som vi ønsker å arbeide videre
med å forbedre?