Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Transcript Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyczne

produkcją w przedsiębiorstwie

Zarządzanie logistyczne

• •

Zarządzanie logistyczne

to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania

Zarządzanie logistyczne

– podejście zintegrowane i systemowe (czyli procesowe i kompleksowe) w zarządzaniu przepływami materiałowymi i informacyjnymi

Zasady zarządzania logistycznego: 5W

• Właściwy produkt • Właściwa ilość • Właściwa jakość • Właściwe miejsce • Właściwy czas

Zmiana preferencji rynkowych

dawniej obecnie

JAKOŚĆ NIEZAWODNOŚĆ ELASTYCZNOŚĆ CENA (KOSZTY) CZAS REALIZACJI (SZYBKOŚĆ) JAKOŚĆ PRODUKTÓW

(typu, wykonania)

– przewaga w prawidłowości NIEZAWODNOŚC DOSTAW

(ilość, termin)

– przewaga w pewności ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW

(rodzaj, ilość, termin)

– przewaga w zmienności SZYBKOŚĆ DOSTAW CENA (KOSZT) – przewaga w dostępności – przewaga w produktywności

Orientacja efektywnościowa - preferencje

„Wczoraj”

Produkcyjna koncepcja zarządzania

Racjonalizacja wykorzystania zasobów obiektowych „Dzisiaj”

Marketingowa koncepcja zarządzania

Racjonalizacja wykorzystania zasobów zasileniowych

Racjonalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnej

Program produkcji – wąski asortyment, duże ilości, (duże serie/partie - wykorzystanie efektu ekonomii skali)

maksymalizacja wykorzystania maszyn i urządzeń - maksymalizacja wykorzystania pracowników Racjonalizacja przepływu materiałów

(redukcja wielkości i czasu przepływu)

- minimalizacja zapasów - minimalizacja czasu realizacji terminowość dostaw Dlaczego zapasy ? -

Zapasy -

zmiana w strukturze kosztów wytwarzania

jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw

Współczesne podejścia w zarządzaniu produkcją

KONCEPCJE LOGISTYCZNE „postawić do dyspozycji odpowiednie materiały, we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości, we właściwym miejscu i czasie”

Racjonalizacja przepływu materiałów

Zakupy Wielkość przepływu PRZEDSIĘBIORSTWO Czas przepływu Sprzedaż Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu

Korzyść uzyskana z zamawiania właściwych materiałów, we właściwych ilościach i we właściwym czasie

Czas realizacji

Cele zarządzania produkcją

Cele rynkowe Cele produkcyjne

CELE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

ORIENTACJA RYNKOWA

MAKSYMALIZACJA POZIOMU OBSŁUGI

Sprzeczność celów ORIENTACJA EFEKTYWNOŚCIOWA

MINIMALIZACJA KOSZTÓW jakość produktów

(typu, wykonania)

niezawodność dostaw (ilość, termin)

szybkość realizacji zamówień -

elastyczność (rodzaj, ilość, termin)

cena produktu Maksymalizacja wykorzystania zdolności produkcyjnej

Sprzeczność celów

Minimalizacja zapasów

Zależność parametrów przepływu

Parametr ilościowy

(wielkość przepływu) SERIA / PARTIA

Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie Parametr czasowy

(szybkość przepływu) CZAS REALIZACJI

Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

ZAPAS

Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie

Q1 Ilość Zapas średni Q2 Czas Czas realizacji

Zapasy a kapitał obrotowy

Kapita ł obrotowy niezaangażowany ŚRODKI PŁYNNE ODBIORCY

(nale żności)

DOSTAWCY

(zobowi ązania)

ZAPASY SPRZEDAWANE ZAPASY KUPOWANE ZAPASY PRZETWARZANE Kapita ł obrotowy zaangażowany przep ływ pieniężny przep ływ materialno - pieniężny

Wskaźnik rotacji zapasów

WRZ = SPRZEDAŻ (OBRÓT) ZAPAS ŚREDNI [w razach] WRZ = ZAPAS ŚREDNI · LICZBA DNI W OKRESIE SPRZEDAŻ (OBRÓT) [w dniach]

WRZ = 30 100 typowy dla przedsiębiorstw realizujących strategię JIT, przemysł motoryzacyjny WRZ = 2,3 przemysł stoczniowy, ciężki

Dostawcy Zamówiwnie

PROCES ORDER TO DELIVERY

Zamówienie Zamówienie System ERP MPS

G łówny Planista Dzia ł Obsługi Klienta

Zamówienie Klient

Zaopatrzenie

Planowane zlecenia zakupów MRP Planowane zlecenia produkcji

Dzia ł sterowania produkcją

Harmonogramy Zlece ń Produkcyjnych Wydzia ł Produkcji 1 Wydzia ł Przygotowania Produkcji MPS - Master Production Schedule - G łówny harmonogram produkcji MRP - Material Requirements Planning - Planowanie potrzeb materia łowych Przepływ materiałów i wyrobów Przepływ informacji Zapasy Wydzia ł Produkcji 2 Monta ż Wysy³ka

• • •

Systemy i strategie zarządzania logistycznego

MRPII/ERP

– zintegrowany system planowania zasobów produkcyjnych /system planowania zasobów przedsiębiorstwa

Lean Production

– strategia odchudzonej produkcji

Theory of Constaints

– strategia zarządzania ograniczeniami Systemy i strategie zarządzania logistycznego są wzajemnie komplementarne i w zarządzaniu przedsiębiorstwem powinny być rozwijane równolegle

Zintegrowane planowanie produkcji i zasobów w przedsiębiorstwie

(standard ERP)

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Popyt Zasoby

Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Zamówienia Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji

(MPS)

Nabywanie Plan potrzeb materiałowych

Plan Realizacja

Sterowanie produkcją Ogólny plan zdol. prod.

Szczegółowy plan zdol. prod.

Kontrola wejścia/wyjścia

Planowanie sprzedaży i produkcji

Sales and Operations Planning (SOP)

• •

Planowanie sprzedaży i operacji (produkcji)

wyników finansowych – proces realizowany przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy podaży, popytu i • • Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji i działań dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w średnim okresie 4 12 miesięcy

Celem SOP

jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu operacyjnego, określającego sposób podziału najważniejszych zasobów – ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i pieniędzy, który umożliwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb rynku i wypracowanie zysku

SOP

określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu

Zagregowane planowanie produkcji

• • • Wchodzi w skład SOP Cel: opracowanie planu produkcji, który – umożliwi zaspokojenie zagregowanego popytu, – będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze), – będzie charakteryzował się możliwie najniższymi kosztami realizacji.

Dane do opracowania planu produkcji – Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.) – Prognoza popytu, plan sprzedaży, zamówienia klientów – Aktualny poziom produkcji – Zasoby: wyposażenie, zatrudnienie, materiały – Aktualne stany zapasów – Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo, zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia, – Koszty – Przyjęta strategia zaspokajania popytu

PLAN SPRZEDAŻY I PRODUKCJI W BIZNES PLANIE PROGNOZY ZAMÓWIENIA STRUKTURA BIZNES PLANU PLAN TECHNICZNO EKONOMICZNY CZĘŚĆ TECHNICZNA PLAN SPRZEDAŻY PLAN PRODUKCJI PLAN ZAOPATRZENIA PLAN ZATRUDNIENIA PLAN INWESTYCJI I REMONTÓW INNE PLANY FUNKCJONALNE CZĘŚĆ EKONOMICZNA PLAN PRZYCHODÓW PLAN WYNIKÓW PLAN WYDATKÓW PLAN FINANSOWY

Zagregowane planowanie produkcji

Cechy

• • • • • •

Poziom planowania

– planowanie taktyczne, średniookresowe (roczne)

Charakter planowania

(kroczące) – planowanie postępowo – ciągłe

Przedmiot planowania

produktów finalnych – produkt finalny lub rodziny

Jednostki

– umowne jednostki zagregowane (sztuki wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne)

Horyzont planowania

– okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok)

Okres planistyczny

– miesiąc, kwartał

Parametry planowania produkcji

POZIOM PLANOWANIA

Planowanie produkcji

PRZEDMIOT

rodzina wyrobów

PODMIOT HORYZONT OKRES

organizacja 1 rok miesiąc

(kwartał)

Główne harmonogramowanie produkcji Planowanie potrzeb materiałowych wyrób element serwisowy element

(pozycja rodzajowa)

zakład prod. < 6 miesiąc tydzień

(miesiąc)

wydział < 6 miesiąc tydzień

(dzień)

Sterowanie produkcją

(harmonogramy szczegółowe warsztatowe)

zlecenie produkcyjne, zadanie komórka produkcyjna, stanowisko < 1 miesiąc dzień zmiana godzina

Zagregowane planowanie produkcji

Efekty dobrego planowania produkcji

• Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w planie strategicznym • Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu (sprzedaży), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami transportowymi • Racjonalne gospodarowanie zasobami • Podstawa ustalania właściwego zakładowego planu operatywnego (Głównego planu produkcji) • Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw

Zagregowane planowanie produkcji

Strategie planowania i zaspokajania popytu

Zadanie wyższego kierownictwa w ramach SOP

: zaspokoić zagregowany popyt po jak najniższych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych. W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania popytu

Rodzaje strategii: STRATEGIE AKTYWNE STRATEGIE PASYWNE STRATEGIA CZYSTA STRATEGIA MIESZANA STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies)

Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu)

STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies)

Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji)

STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy)

Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej

STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)

Kombinacja kilku opcji decyzyjnych

Popyt stabilny

(bez trendu)

Modele popytu

Popyt stabilny

(trend rosnący)

Popyt stabilny

(trend malejący)

Czas Czas Popyt stabilny

(sezonowy)

Czas Czas

P ZP

Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

UJĘCIE STATYCZNE Popyt średni w horyzoncie planowania Przypadek A P = ZP P ZP Przypadek B P



ZP P ZP Przypadek C P



ZP Czas

popyt zdolno ść produkcyjna

Czas

WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA



ZP w horyzoncie planowania Czas

Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

UJĘCIE DYNAMICZNE Popyt średni w okresach planowania P ZP Czas

popyt zdolno ść produkcyjna WARUNEK WYSTARCZAJĄCY BILANSOWANIA



ZP w okresach planowania

Opcje decyzyjne planowania

OPCJE MARKETINGU CEL - zmiana modelu popytu

    różnicowanie cen różnicowanie reklamy zaległe zamówienia kształtowanie popytu uzupełniającego

OPCJE PRODUKCJI CEL zmiana modelu zdolności produkcyjnej (podaży)

     zatrudnianie/zwalnianie nadgodziny/skrócony czas pracy pracownicy sezonowi zapasy podzlecanie

(podwykonawstwo) ZALETY niższe koszty w relacji z opcjami produkcji lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej WADY utrata potencjalnych zysków w „szczytowych” okresach popytu spadek poziomu obsługi (prestiż firmy) ZALETY dodatkowe zyski w „szczytowych” okresach popytu wzrost poziomu obsługi (prestiż firmy) WADY wyższe koszty w relacji z opcjami marketingu gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej

• •

STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTU Strategie pasywne STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity) Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie, wykorzystywanie zapasów dla zaspokojenia popytu.

Podstawowa zasada – stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówienia Zalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty rekrutacji i szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand)

Strategia dostosowawcza produkowania na zapas – pogoń za popytem (Chase Demand) Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównoważenia popytu i podaży przy zasadzie nie

Zalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brak Wady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytu Zastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu • STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)

Strategia mieszana Kombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyróżniania wiodącej opcji

Zalety: duża elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, możliwość eksperymentowania z wieloma różnymi podejściami Wady: brak dominującej jednej zmiennej może prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia i braku zrozumienia strategii przez zatrudnionych

STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ

Produkcja równomierna

PS PP Plan produkcji Plan sprzedaży PP



PS Czas Zdolność produkcyjna Nominalna Wykorzystana Profil zapasów Czas Czas

PP = PS STRATEGIA POGOŃ ZA POPYTEM

Produkcja dla popytu

PS PP Plan produkcji Plan sprzedaży Zdolność produkcyjna Nominalna Wykorzystana Profil zapasów Czas Czas Czas

METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA PRODUKCJI METODY NIEFORMALNE manualne

Metoda „prób i błędów” 

procedury manualne ZALETY zrozumiałość i prostota stosowania - nie wymaga wysokich kwalifikacji planistów WADY brak gwarancji rozwiązania optymalnego (nie tworzy optymalnej strategii planowania, ale pomaga ocenić i wybrać strategię najodpowiedniejszą) METODY FORMALNE matematyczne

Sformalizowane procedury wykorzystujące szereg metod (technik) matematycznych 

programowanie liniowe

   

programowanie dynamiczne programowanie celu techniki heurystyczne modele symulacyjne i inne ZALETY gwarancja rozwiązania optymalnego WADY złożoność oferowanych algorytmów duża pracochłonność obliczeń wysokie kwalifikacje użytkowników ograniczenia przyjmowanych założeń

• • 1.

METODY NIEFORMALNE (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów Procedura planowania przy podejściu nieformalnym

Określenie prognozy zagregowanego popytu w każdym okresie planowania Określenie zdolności produkcyjnej w każdym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin, podwykonawstwa) Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu powrót do punktu 4)

Metoda tabelaryczno-graficzna

Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL) Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów

P PP Rozkład z okresu na okres

Plan produkcji Popyt

P PP Rozkład skumulowany

(narastający) Plan produkcji Popyt

Czas Czas

METODY FORMALNE

Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym •Programowanie liniowe •Algorytm transportowy •Technika macierzy transportowej •Modele symulacyjne Wykorzystanie oprogramowanego

modelu planowania produkcji

dla wybranej strategii Stan aktualny •poziom produkcji •poziom zatrudnienia •poziom zapasów Prognoza popytu sprzedaży Funkcja planowania produkcji Plan produkcji •poziom produkcji •poziom zatrudnienia •poziom zapasów • Ograniczenia •

zdolności produkcyjnej

nominalny czas pracy dodatkowe zmiany nadgodziny podwykonawstwo wyposażenie

dostawców

Materiały

Technika graficzno - tabelaryczna (przykład)

Okres planowania (miesiąc)

Prognoza popytu

[szt.] 01

200 PODAŻ Zdolność produkcyjna Nominalna = 300

szt./m-c

Nadgodziny = 75

szt./m-c

Podzlecanie = 50

szt./m-c

Zapas początkowy = 0

szt.

200

300

400

500

200

RAZEM

1.800

KOSZTY Produkcji w czasie nominalnym = 20

zł/szt.

Produkcji w nadgodzinach = 30

zł/szt.

Podzlecania Zapasów Niedoborów Zatrudniania = 40

zł/szt.

= 7

zł/szt./m-c

= 50

zł/szt./m-c

= 35

zł/szt.

Zwalniania = 35

zł/szt.

popyt zdolno ść produkcyjna

P ZP Czas

Plan A produkcja równomierna

Okres planowania

Stycze ń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec

RAZEM

[szt.]

POPYT

[szt.]

200 200 300 400 500 200 1.800

Nominalna 300 300 300 300 300 300 1.800

PODAŻ

[szt.]

Zapasy 100 200 200 100 0 100 700 KOSZTY CZĄSTKOWE

[zł]

36.000

4.900

KOSZT CAŁKOWITY = 45.900 zł Niedobory 100 100 5.000

Plan B - produkcja dla popytu

Okres planowania

Stycze ń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec

RAZEM

[szt.]

POPYT

[szt.]

200 200 300 400 500 200 1.800

Nominalna 200 200 300 400 500 200 PODAŻ

[szt.]

Zatrudnianie Zwalnianie 100 100 100 100 300 1.800

300 400 KOSZTY CZĄSTKOWE

[zł]

36.000

10.500

KOSZT CAŁKOWITY = 60.000 zł 13.500

Zapasy

Plan C - strategia mieszana

Okres planowania

Stycze ń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec

RAZEM

[szt.]

POPYT

[szt.]

200 200 300 400 500 200 1.800

Nominalna 300 300 300 300 300 300 PODAŻ

[szt.]

Nadgodziny Podzlecanie 75 25 1.800

75 25 KOSZTY CZĄSTKOWE

[zł]

36.000

2.250

KOSZT CAŁKOWITY = 44.150 zł 1.000

Zapasy 100 200 200 100 0 100 700 4.900

Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP)

Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw

W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw

Koordynacja planów w łańcuchu dostaw:

•Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty) •Eliminuje niepewność •Poprawia synchronizację działań partnerów SOP Przedsiębiorstwo SOP Klient SOP Dostawca II rzędu SOP Dostawca I rzędu

Informacje płyną w dół i w górę ł.d.

Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu) Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Popyt Zasoby

Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Zamówienia Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji

(MPS)

Nabywanie Plan potrzeb materiałowych

Plan Realizacja

Sterowanie produkcją Ogólny plan zdol. prod.

Szczegółowy plan zdol. prod.

Kontrola wejścia/wyjścia

Mapa procesu Order to Delivery Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta

Zamówienie

PROCES ORDER TO DELIVERY

Zamówienie Zamówienie Dostawcy Zamówiwnie System ERP MPS

G łówny Planista Dzia ł Obsługi Klienta

Klient

Zaopatrzenie

Planowane zlecenia zakupów MRP Planowane zlecenia produkcji

Dzia ł sterowania produkcją

GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI

(Master Production Scheduling - MPS)

Istota, cele, zadania i środowisko Głównego planowania produkcji Opracowanie Głównego planu produkcji (MPS) 2.1. Dezagregacja zagregowanego planu 2.2. Równoważenie głównego planu z zagregowanym 2.3. Wprowadzanie bieżących zamówień 2.4. Ustalanie dostępnej oferty 2.5. Konsumpcja prognoz 3. Główne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym 3.1. Aktualizacja odgórna 3.2. Aktualizacja oddolna 3.3. Zamrażanie części MPS

Główne planowanie produkcji Operatywne planowanie produkcji

Główny plan produkcji

GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI Opracowanie Głównego planu produkcji (równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

Główne planowanie produkcji

Główne planowanie produkcji a środowisko produkcyjne

MPS

Produkcja na magazyn (PNM)

PNM PNZ PNM

HMK MPS

Montaż na zamówienie (MNZ) MPS Główny plan, harmonogram produkcji HMK – Harmonogram montażu końcowego

PNZ

HMK MPS

Produkcja na zamówienie (PNZ)

• • •

Główne planowanie produkcji Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS

– produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) – rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) –

Źródła popytu

– części zamienne Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni

Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK)

specyfikacji klienta – wyroby indywidualne wg

Pozycje planu MPS

– zagregowane prognozy popytu na wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych

Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) 1.

Główny plan produkcji (MPS) – PNM Pozycje planu MPS

– moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy popytu (zaagregowana prognoza sprzedaży)

Harmonogram montażu końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK)

– wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

Główne planowanie produkcji

Zakres oddziaływania zamówienia klienta

Działania według prognoz popytu Działania według zamówień klientów

Dostawca Klient ODP ODP (

Order Decoupling Point

) – punkt rozdziału zamówienia, punkt indywidualizacji zamówień

•Prognoza popyty opracowana dla poziomu wyrobu finalnego (zaagregowana prognoza sprzedaży) •

Główne planowanie produkcji na poziomie składników opcjonalnych

•Planistyczny BOM

(planning bill of materials)

wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne •Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA

Punkt indywidualizacji produkcji

PNM D O S T A W C Y KNZ PNZ MNZ K L I E I N C

Wyroby gotowe Moduły opcjonalne Składniki wspólne Składniki Surowce Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach

PNM – Produkcja Na Magazyn MNZ – Montaż Na Zamówienie PNZ – Produkcja Na Zamówienie KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

KNZ

Indywidualizacja w łańcuchu dostaw

Punkt indywidualizacji

PNZ MNZ PNM Montaż/ wykańczanie Dystrybucja

Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zależnych od popytu

Fabryki Centra dystrybucji Magazyny Sklepy Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Punkt rozdziału

Główne planowanie produkcji

Dezagregacja planu produkcji Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego) Dezagregacja planu produkcji:

dezagregacja rodzajowa

końcowe określenie zapotrzebowania na konkretne produkty ·

dezagregacja czasowa

określenie zapotrzebowania w okresach planowania operatywnego (krótsze okresy - zwykle tygodnie)

Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym

Postulaty:  produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym   produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej

Plan produkcji (zagregowany)

(rodzina wyrobów ABC)

Miesiąc 1 Wielkość produkcji 3000 2 3000 3 3000 4 3400 5 3400 6 3400 D ezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4 Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4 Miesiąc 3 4 Tydzień Wyrób A 9 350 10 350 11 350 12 350 13 450 14 450 15 450 Wyrób B Wyrób C 200 200 200 200 200 200 200 200 300 100 300 100 300 100 16 450 300 100

Równoważenie głównego planu z zagregowanym

(w warunkach produkcji w seriach)

Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu Wyrób ...B..

Wielkość serii = 400 szt.

Prognoza popytu Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Potrzeby netto Główny plan prod.MPS

9 200 100 300 10 200 -100 100 400

Okres planowania (tydzień)

11 200 12 200 13 300 14 300 15 300 16 300

Planowanie sp ływu produkcji (MPS) w seriach 400 szt. (Produkcja Na Magazyn)

Wyrób ...B..

Wielkość serii = 400 szt.

Prognoza popytu Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Główny plan prod.MPS

9 200 100 300 10 200 300 400

Okres planowania (tydzień)

11 200 100 12 200 300 400 13 300 400 400 14 300 100 15 16 300 300 200 300 400 400 Planowany zapas końcowy

Planowany zapas końcowy = Zapas początkowy + MPS Prognoza popytu

Wprowadzanie bieżących zamówień (zarządzanie popytem) Źródła popytu

: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketing Rozpoznanie zakłady przedsiębiorstwa, źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem

Nr tygodnia

Zamówienia klientów Serie próbne marketingu Zamówienia z magazynu Zamówienia z hurtowni Zamówienia B&R

Suma

100 100 250 10 150 20 30 200 11 40 30 100 170 12 40 30 50 10 130 13 30 50 80 14 30 50 80 15 16 20 40 70 0

Wprowadzanie bieżących zamówień

Wyrób ...B...

Wielkość serii.

400.....

Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Główny plan prod.MPS

9 200 250 50 300 10 200 200 250 400

Okres planowania (tydzień)

11 200 170 50 12 200 130 250 400 13 300 80 350 400 14 300 80 50 15 300 300 70 16 150 250 400 400

Planowany zapas końcowy = Zapas początkowy + MPS Większe prognoza/zamówienia

Ustalanie dostępnej oferty

(available-to-promise-ATP)

Dostępna oferta, możliwe do dostawy

podstawa koordynacji dzia łań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień

Umo żliwia:

1. ustalanie mo żliwych dostaw w określonych przedziałach czasu 2. ocen ę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez klienta terminie

Obliczanie dostępnej oferty w środowisku produkcja na magazyn (PNM) Wyrób ...B....

Wielkość serii.

400.....

Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Zapas końcowy (300) Główny plan prod.MPS

Dostępna oferta ATP ATP skumulowana

9 200 250 50 50 50 10 200 200 250 400 30 80

Okres planowania (tydzień)

11 200 170 50 80 12 200 130 250 400 270 350 13 300 80 350 400 240 590 Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Dostepna oferta (1) = Zapas początkowy + MPS -

14 300 80 50 590 15 300 70 150 400 330 920 16 300 250 400 400 1320

Przyjęte zamówienia do następnego MPS

Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS

Dostepna oferta = MPS Przyjęte zamówienia do następnego MPS

Konsumpcja prognoz

Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień

Rodzaje konsumpcji

: 1.konsumpcja częściowa, 2. konsumpcja pełna, 3. nadkonsumpcja

Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży)

Kolejne zamówienia Wielko ść zamówienia 1 2 3 4 Suma 110 160 70 350

690

Wymagany termin (tydzie ń) 12 14 13 15 (do 16 tygodnia)

Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień Wyrób ...B....

Wielkość serii. = 400.....

Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Główny plan prod.MPS

Dostępna oferta ATP ATP skumulowana

9 200 250 50 300 50 50 10 200 200 250 400 30 80 Okres planowania (tydzień) 11 200 170 50 80 12 200 240 210 400 160 240 13 300 150 310 400 10 250 14 300 240 10 250 15 300 70 110 400 330 580 16 300 350 160 400 50 630

Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

Operatywne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym

(planowanie postępowo-ciągłe, kroczące)

Podstawowy warunek efektywnego planowania spływu produkcji w środowisku PNM:

Równoczesne wykorzystywanie informacji o: 1.

stanach zapasów 2.

wielkości dostępnej oferty PRZYJĘTE ZAMÓWIENIA DOSTĘPNA OFERTA PLANOWANY ZAPAS GŁÓWNY PLAN PRODUKCJI

Cykl Głównego planowania produkcji

Planowanie kroczące

polega na przesuwanie planu w czasie co przyjęty okres planowania z zachowaniem horyzontu planowania.

W trakcie przesuwania w czasie dokonywana jest aktualizacja (korekta) planu, celem bieżącego ujmowania zmienionych stanów.

Aktualizacja planu

Rodzaje aktualizacji planu: 1. Aktualizacja odgórna (en ante) Przyczyny zewnętrzne: - zmieniona sytuacja rynkowa a) błędna prognoza popytu b) zmiany w zamówieniach ( ilościowo- terminowe) Przyczyny wewnętrzne - zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposażenia) 2. Aktualizacja oddolna (ex post) Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu (opóźnienia w dostawach, zła jakość dostaw itp.) Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu (opóźnienia w realizacji, zła jakość, awarie itp)

„Zamrażanie” planu Zamrożenie planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie

Aktualizacja oddolna (ex post)

System zarz ądzania produkcją klasy MRP II umożliwia poprzez sprzężenie informacyjne (system „zamknięta pętla”) - połączenie fazy planowania z fazą realizacji G łówny plan produkcji

(MPS)

Plan potrzeb materia łowych

(MRP)

Zlecenia zakupu

Problemy w zaopatrzeniu

Zlecenia produkcyjne

Poziom realizacji Problemy w produkcji

Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego

(opóźnienie w realizacji pełnej serii w tyg. 10 - realizacja częściowa = 300 szt.) Korekta planu MPS z powodu odchyle ń w realizacji Wyrób ...B...

Wielkość serii.

400.....

Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Główny plan prod.MPS

Dostępna oferta ATP

100

Okres planowania (tydzień)

10 200 11 200 12 200 13 300 14 300 15 300 16 300 17 300 18 300 200 170 240 260 240 170 350 100 10 110 160 260 360 150 50 50 150 210 310 300 100 400 400 400 400 400 400 160 230 50 300 400

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Popyt Zasoby

Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Zamówienia Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji

(MPS)

Nabywanie Plan potrzeb materiałowych

Plan Realizacja

Sterowanie produkcją Ogólny plan zdol. prod.

Szczegółowy plan zdol. prod.

Kontrola wejścia/wyjścia

MRP -

Materials Requirements Planning

Formuła Wilsona obliczania EOQ- 1915 MRP - USA lata sześćdziesiąte

Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami APICS

(American Production and Inventory Control Society)

Joseph ORLICKY

(Oliver WIGHT, George PLASSL) „Komputerowe planowanie potrzeb materiałowych” (USA - 1971) „Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami” (USA - 1975, POLSKA - 1981) Definicja MRP

System zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb zależnych

Przesłanki MRP

 Rozróżnienie istoty popytu niezależnego i zależnego w zarządzaniu zapasami  Rozwój możliwości techniki komputerowej

Popyt niezależny i zależny

 POPYT NIEZALEŻNY- pierwotny

(niezależny od popytu na inne pozycje)

Zapasy handlowe wyroby finalne + części zamienne

(serwisowe)`

 POPYT ZALEŻNY- wtórny

(zależny od popytu na inne pozycje)

Zapasy produkcyjne - komponenty kupowane i przetwarzane

ATRYBUTY Pewność CHARAKTER POPYTU Niezależny

(pierwotny)

Zależny

(wtórny)

niepewny

(stochastyczny)

pewny

(deterministyczny)

obliczanie Ustalanie Ciągłość Zużycie zapasu prognozowanie stabilny

(ciągły)

równomierne

(stopniowe)

sporadyczny

(dyskretny)

nierównomierne

(skokowe)

Zużycie i zapotrzebowanie na zapas

Kształtowanie się zapasu w systemie opartym na zasadzie uzupełniania (PPZ – punkt ponawiania zamówienia)

ZUŻYCIE ZAPASU Wyrób POPYT NA ZAPAS Popyt Popyt niezależny

(pierwotny)

PPZ

Czas Czas

Zespół Popyt Popyt zależny

(wtórny)

PPZ

Czas Czas

Element z zakupu Popyt Popyt zależny

(wtórny)

PPZ

Czas Czas

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i zapasami w oparciu o system uzupe łniania zapasu System bez powi

zania wielko

ci zamawianych i terminów zamówie

z popytem

Magazyn wyrobów gotowych

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i zapasami w oparciu o system MRP System z powi

zaniem wielko

ci zamawianych i terminów zamówie

z popytem

1 Tydz 1 Tydz 1 Tydz Magazyn wyrobów gotowych

PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH

(Material Requirements Planning – MRP)

Planowanie potrzeb materiałowych MRP

jest podejściem, a jednocześnie systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umożliwiających zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji)

Zadania:

Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do planowania wymaganych zdolności produkcyjnych • • • • •

Dane: Główny plan produkcji Kartoteka strukturalna Kartoteka rodzajowa

– (MPS), , zestawienie materiałowe –

Item Master Bill of Materials

(BOM), (czas realizacji, metoda partiownia, dopuszczalna wielkość braków, wykonawca – komórka produkcyjna, dostawcy dla każdej pozycji rodzajowej),

Stany zapasów

–

Inventory Status

Otwarte zlecenia

produkcji i zakupów (zapasy w drodze)

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP Główny plan produkcji (MPS) Zestawienie materiałowe Bill of Materials Kartoteka rodzaj. Czasy realizacji Metody partiowania Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Stany zapasów

1. Rozwiniecie planowanego zlecenia pozycji macierzystej w potrzeby brutto na składniki 2. Obliczenie potrzeb netto 4. Terminowanie

Planowane przyjęcia otwartych

3. Partiowanie

„Zapasy w drodze” Planowane do uruchomienia zlecenia produkcji Planowane do uruchomienia zlecenia zakupów

Elementy bazy danych systemu MRP

Poziom

0 1 2

D (3) B (2) X (1)

E (4) E (1) E (2)

Struktura wyrobu X (BOM)

C (2) F (2)

F z E z D p B p E z E z C p X p p – produkcja z - zakup 1 2 3 4 5 6 Tydzień Skumulowany czas realizacji wyrobu X

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

1. Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto 2. Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń 3. Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń 4. Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń

Rekord MRP dla pozycji B

Pozycja rodzajowa: B Okres t Czas realizacji montażu:1 Potrzeby brutto 1 30 Zapas bezpieczeństwa: 0 Przyjęcia otwartych zlec.

Metoda partiowania: LFL Wskaźnik braków: 0 Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń 30 30 2 60 3 60 0 30 60 0 60 4 5 6 50 7 0 0 0 50 50 0

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

• • •

ROZWINIECIE WYROBU I OBLICZANIE POTRZEB BRUTTO.

System MRP przeprowadza obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia montażu do uruchomienia, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno aż do osiągnięcia pozycji z najniższego poziomu (pozycje kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe każdej pozycji macierzystej w jej składniki.

PLANOWANE PRZYJĘCIA OTWARTYCH ZLECEŃ.

otwartych zleceń Aby obliczyć planowane potrzeby netto system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu. Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status

NETTOWOWANIE – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń.

Jeżeli projektowany końcowy zapas z okresu t-1plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia.

Potrzeby netto

t Potrzeby brutto

t Planowany

t - 1 Przyjęcia

Zapas t t

•

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

PARTIOWANIE

– obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość planowanych do uruchomienia zleceń zależy od stosowanej dla danej pozycji rodzajowej metody partiowania

Metody partiowania 1.

Partia na partię (lot for lot) 2.

Stała wielkość zamówienia (FQ) Stała liczba okresów (FP) 4.

Obliczeniowy okres potrzeb Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ) 6.

Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC) Najmniejszy koszt łączny (LTC) Bilansowanie okreso – części (PPB) 9.

Algorytm Wagnera-Whitina (W-W) Partia na partię

– wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne.

Metody

EOQ, LUC, LTC, PPB Algorytm WW

uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania.

uwzględnia dynamiczne zmiany w czasie kosztów utrzymania i zamawiania Metodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i inne Wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

•

TERMINOWANIE

– ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń. MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki wyrobu finalnego. System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla dotrzymania terminów zawartych w MPS

Terminy – okresy,

w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych pozycji według zasady harmonogramowania wstecz.

Wymagany termin ukończenia zlecenia

wyznacza początek okresu, w którym pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Główny plan prod. (MPS) wyrobu X Okres t (nr. tyg.) Wyrób X 1 2 15 3 30 4 30 5 6 7 25 Pozycja rodzajowa: X Czas realizacji montażu:1 Zapas bezpieczeństwa: 0 Metoda partiowania: LFL Wskaźnik braków: 0 Okres t Potrzeby brutto Przyjęcia otwartych zlec.

Pl. końcowy zapas 0 Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń 1 0 15 2 15 3 30 4 30 5 0 15 30 0 30 30 0 30 6 7 25 0 0 0 25 25 Pozycja rodzajowa: C (2) Czas realizacji dostawy:2 Zapas bezpieczeństwa: 0 Metoda partiowania:FQ 50 Wskaźnik braków: 0 Okres t Potrzeby brutto Przyjęcia otwartych zlec.

Pl. końcowy zapas 60 Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń 1 30 30 x2 2 60 50 20 x2 3 60 10 40 x2 4 10 50 50 5 6 50 x2 7 10 10 40 10

Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

Kroczące planowanie potrzeb materiałowych

Pozycja rodzajowa: C (2) Czas realizacji dostawy:2 Zapas bezpieczeństwa: 0 Metoda partiowania:FQ 50 Wskaźnik braków: 0 Okres t Potrzeby brutto Przyjęcia otwartych zlec.

Pl. końcowy zapas 30 Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń 2 60 50 20 3 60 50 10 4 5 6 50 7 8 40 10 50 10 10 40 50 10 20 30

Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Popyt Zasoby

Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Zamówienia Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji

(MPS)

Nabywanie Plan potrzeb materiałowych

Plan Realizacja

Sterowanie produkcją Ogólny plan zdol. prod.

Szczegółowy plan zdol. prod.

Kontrola wejścia/wyjścia

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych

Proces ustalania krótkookresowych potrzeb w zakresie zdolności produkcyjnych

Zadanie:

Określenie planowanego obciążenia – wymaganych zdolności produkcyjnych i zbilansowanie z dysponowanymi zdolnościami w poszczególnych grupach roboczych i w poszczególnych okresach –

raporty obciążeń

. Zaplanowanie zmian zdolności produkcyjnych w celu zrównoważenia obciążenia z dysponowanymi zdolnościami produkcyjnymi. Wyznaczenie wąskich przekrojów. Ciągła weryfikacja realności Głównego Planu Produkcji (MPS)

Dane:

Planowane do uruchomienia zlecenia, zlecenia otwarte, bieżące obciążenie wydziału, kartoteka technologiczna (operacje na składnikach i ich kolejność, czasy przestawiania operacji, czasy jednostkowe operacji), kartoteka stanowisk roboczych W systemie MRP planowanie produkcji i zdolności produkcyjnej przebiega sekwencyjnie: 1.

Zaplanowanie produkcji – co?, ile?, kiedy?

Określenie planowanego obciążenia Zaplanowanie zdolności produkcyjnych – zbilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnych

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych

Planowane obciążenie Planowana zdol. prod.

Opcje równoważenia obciążenia ze zdolnościami produkcyjnymi

Opcje zmian obciążenia:

•Alternatywne procesy produkcyjne •Zmiana metody partiowania – zmniejszenie wielkości zlecenia •Rezygnacja z zapasu bezpieczeństwa •Podział wielkości zlecenia •Przesuwanie zleceń w przód lub wstecz •Zmiany w MPS

Opcje zmian zdolności produkcyjnej:

•Nadgodziny •Dodatkowe zmiany •Podwykonawstwo •Przesuwanie pracowników do/z innych wydziałów

Planowanie zdolności produkcyjnych Proces planowania wymaganych zdolności produkcyjnych w systemie MRP

Opracowanie wstępnego projektu planu MPS Obliczenie planowanych potrzeb materiałowych. Planowane zlecenia do uruchomienia.

Wygenerowanie raportów obciążeń Czy obciążenia i zdolności produkcyjne są zrównoważone? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to idź do punktu 5.

Czy zdolności produkcyjne mogą zostać zmienione? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to dokonaj zmian w MPS i idź do punktu 2.

Zatwierdzenie/zamrożenie części MPS

Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych

Projektowany MPS Planowanie potrzeb materiałowych MRP Planowanie zdolności produkcyjnych RCCP Transformacja zleceń w obciążenia Raport obciążenia zasobów

Czy zdolności są wystarczające ?

TAK Zatwierdzenie części MPS NIE Zmiana projektowanego MPS NIE

Czy możliwe zrównoważenie zdolności z obciążeniem ?

TAK Zmiana obciążenia / zdolności produkcyjnej

OGÓLNE PLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ

Planowanie wymaganych zasobów

Technika profili obciążeń

0,02 0,02 S 0,03 0,03 8 0,05 8 0,02 8 8 8 8 0,05 0,12 8 8 D 0,12 0,07 6 6 B C 2 A 2 Termin ukończenia W 0,02 0,05 8 8 E 0,03 0,03 0,09 0,09 0,05 0,12

Zasób 8

Pracochłonność/szt Produkt A Czas 0,12 0,07

Zasób 6

Pracochłonność/szt Produkt A

Część C (wałek X10)

Tydzień

Planowane uruchomienia zleceń Proces technologiczny: część C

2 3 4 5

205 250 250 Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna Ciąć Toczyć Frezować 0,3 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 Planowane obciążenie przez C [h]: Ti = tpzi + ntij Piła Tokarka Frezarka

Tydzień 2

Piła Tokarka Frezarka 20,8 41,2 41,2

25,3 50,2 50,2

5 Obciążenie

Część D (wałek X5)

Tydzień 2 3 4 5

Planowane uruchomienia zleceń 100 50 100

Bilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnych

(przykład)

Proces technologiczny: część D Operacja tpz [h] tj [h] Maszyna Ciąć Toczyć Frezować 0,3 0,2 0,2 0,1 0,1 0,2 Piła Tokarka Frezarka Planowane obciążenie przez D [h]: Ti = tpzi + ntij

Tydzień 2 3 4 5

Piła Tokarka Frezarka 10,3 10,2 20,2 5,3 5,2 10,2 10,3 10,2 20,2

100% Raport obciążenia tokarek 75% 50% 25% X5/4 X5/2 X10/2 X5/3 X10/3 X10/4 Zdolność produkcyjna Zlec. planowane do uruchomienia 1 Zlecenia otwarte 2 3 4 5 6 Tydzień

Relacja między zdolnością produkcyjną,obciążeniem, wielkością na wejściu i wyjściu z komórki

Wielkość na wejściu Obciążenie Zdolność produkcyjna Wielkość na wyjściu

Wielkość na wyjściu zależy od zdolności produkcyjnej, a nie od obciążenia Obciążenie Cykl produkcyjny =

Zdolność produkcyjna / okres

Popyt Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Zasoby

Plan strategiczny Planowanie zasobów Prognozy Zamówienia Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji

(MPS)

Nabywanie Plan potrzeb materiałowych

Plan Realizacja

Sterowanie produkcją Ogólny plan zdol. prod.

Szczegółowy plan zdol. prod.

Kontrola wejścia/wyjścia

Zlecenie

1 2 3 4 5 Obciążenie komórki T (godziny standardowe) 80 40

Obciążanie nieograniczone Planowane zlecenia do uruchomienia emitowane przez system MRP:

1,2,3,4,5

Wymagane daty ukończ.

: Zlec.1 i 4 – koniec okresu 4. Zlec.2,3,5 – koniec okresu 5

Daty rozpocz

: Zlec.1 i 2 – pocz. okr 1. Zlec.3 i 4 – pocz. okr 2. Zlec.5 – pocz. okr 3.

Obliczanie obciążenia:

Czas tpz + (n x tj) Np. zlecenie 1: Przezbrojenie = 1 h Wielkość partii = 100 Czas jednostkowy = 0,4 h Obciążenie = 1 + 100 x 0,4 = 41 h 1 2 3 4 5 Okres

Obciążanie ograniczone

Trzy zlecenia zaplanowane do wykonania w tygodniu X (40 godz)

Zlecenie 1 2 3 Maszyna Tokarka Toczenie [godz] 8 4 2 1 dzień

8godz

1 Frezowanie [godz] 12 2 8 2 dzień 3

16godz

2 Wiercenie [godz] 2 2 2 3 dzień

24godz Czas transportu między operacjami: 2 godz.

Kolejność wykonania zleceń (1,3,2) ustalono za pomocą wskaźnika krytycznego

4 dzień

32godz

5 dzień

40godz

Frezarka Wiertarka

Obciążenie (tokarki) [godz] 8 6

1 3 1 2 3 2

Zdolność produkcyjna 0 1 2 3 4 5 Dni

Integracja poziomu sterowania produkcją z systemem MRP

Ścisła i pełna integracja 2. Decentralizacja sterowania, ograniczona integracja, rozproszone sterowanie Zalety:

korzyści z pełnego zamknięcia pętli - planowanie i realizacja; korzyści z automatyzacji procesu sterowania produkcją

Wady:

skuteczność i efektywność planowania i sterowania uzależniona od dokładności, bezbłędności, aktualności i niezawodności informacji o stanie systemu produkcyjnego oraz zleceń, zadań produkcyjnych w czasie rzeczywistym

Zalety:

bezpośrednie pozyskanie informacji („u źródeł”), podejmowanie decyzji na podstawie analizy bezpośredniej i wzrokowej w czasie rzeczywistym; harmonogramowanie szczegółowe w komórkach produkcyjnych prowadzone przez kierowników najniższego szczebla

Wady:

brak korzyści z pełnej integracji i automatyzacji sterowania produkcją

Przykład zdecentralizowanego sterowania produkcją z wykorzystaniem harmonogramatora (scheduler)

ROZWÓJ ZINTEGROWANEGO SYSTEMU PLANOWANIA POTRZEB MATERIA ŁOWYCH (MRP) I ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

1915 - Wilson -

Order Quantity)

model ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ

(Economic Lata pięćdziesiąte

- powszechne stosowanie

systemów uzupełniania zapasu,

zarówno w zarządzaniu zapasami pozycji rodzajowych o popycie niezależnym, jak i o popycie zależnym

Lata sześćdziesiąte

- Orlicky koncepcja planowania potrzeb materiałowych

MRP (Material Requirements Planning),

rozróżnienie popytu niezależnego i zależnego

Lata siedemdziesiąte

- system

MRP closed loop MRP zamknięta pętla

Lata osiemdziesiąte - system

MRP II (Manufacturing Resources Planning)-

system planowania zasobów produkcyjnych - rozszerzenie systemu MRP

closed loop

o planowanie zasobów finansowych oraz planowanie potrzeb dystrybucyjnych

DRP (Distribution Requirements Planning)

Lata dziewi ęćdziesiąte -

ERP (Enterprise Resources Planning)

lub MRP III system planowania zasobów przedsiębiorstwa

System MRP closed loop

Główne planowanie produkcji

Master Production Scheduling

Wdrażanie systemów klasy MRPII/ERP BOM

– Bill of Material – zestawienie materiałowe – Kartoteka strukturalna

MPS

– Master Production Schedule – Główny harmonogram produkcji

MRP

– Material Requirements Planning – Planowanie potrzeb materiałowych

MRP II

– Manufacturing Resources Planning – Planowanie zasobów produkcyjnych

ERP

– Enterprise Resources Planning – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa

Minimum systemu MRP

– Baza Danych –

BOM, Inventory Status, Item Master, Resources Capacity

– Moduł MPS – Moduł MRP – Zamknięcie pętli MRP – Kontrola wejścia - wyjścia

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ MRP II

Planowanie sprzedaży i produkcji

Sales &Operations Planning

Główne planowanie produkcji

Master Production Scheduling

Sterowanie produkcją

Production Activity Control

MRP II Standard System

SOP DEM MPS MRP BOM INV SRS SFC CRP I/OC PUR APICS 1989

- planowanie sprzeda ży i produkcji

(Sales and Operations Planning)

- zarz ądzanie popytem

(Demand Management)

główne planowanie i harmonogramowanie produkcji

(Master Production Scheduling)

planowanie potrzeb materiałowych

(Material Requirements Planning)

struktury wyrobów

(Bill of Material Subsystem)

- transakcje przep ływów materiałowych

(Inventory Transaction Subsystem)

planowanie przyjęć otwartych zleceń

(Scheduled Receipts Subsystem)

- sterowanie produkcj ą

(Shop Floor Control, Production Activity Control)

- planowanie zdolno ści produkcyjnych

(Capacity Requirements Planning)

- sterowanie obci ążeniem stanowisk

(Input/Output Control)

- zakupy materia łowe i kooperacja

(Purchasing)

DRP TPC FPI SYM PMT

- planowanie potrzeb dystrybucyjnych

(Distribution Requirements Planning)

- zarz ądzanie narz ę dziami

(Tooling Planning and Control)

- interfejsy modu łów finansowych

(Financial Planning Interfaces)

- symulacja

(Simulation)

- pomiar dzia łalności produkcyjnej

(Performance Measurement)

Wymogi efektywnego wdrożenia i funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania klasy MRPII/ERP Dokładność, bezbłędność, aktualność i niezawodność danych:

•Kartoteka strukturalna - 99% •Kartoteka rodzajowa - 99% •Kartoteka procesów technologicznych - 95% •Kartoteka stanowisk roboczych - 95% • • • •

Rygor i dyscyplina w kontroli przepływu materiałów:

Zapasy - 99% Zlecenia produkcyjne - 99% Zlecenia nabycia - 99% Zamówienia klientów - 99% • •

Realny, wykonalny ze względu na zdolności produkcyjne Główny Plan Produkcji Szkolenia pracowników:

80% przeszkolonej i poinformowanej załogi Kierownik projektu wdrożenia systemu MRPII •

Zaangażowanie kierownictwa oraz jego uczestnictwo i zrozumienie:

Arbitraż w kwestiach spornych między – – – Marketingiem Produkcją Finansami

System MRPII/ERP jest bezużyteczny jeżeli nie przestrzega się wysokiej dyscypliny w zarządzaniu zapasami

Kontrola zapasów według klasyfikacji ABC: •Codzienna kontrola – klasa A pozycje rodzajowe o dużej wartości na wyjściu •Comiesięczna kontrola – klasa C pozycje o małej wartości na wyjściu

Wdrażanie systemów klasy MRP II/ERP

Wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP powinno zostać poprzedzone reengineeringiem procesów, aby nie integrować i komputeryzować nieefektywnych, długich i zawodnych procesów

Reengineering procesów Drastyczne przemodelowanie procesów w przedsiębiorstwie przynoszące kilkudziesięcioprocentowy efekt

+ =

Efektywne i skuteczne zintegrowane zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie Implementacja systemu klasy ERP Integracja pozioma i pionowa zarządzania procesami w przedsiębiorstwie

Ocena systemów MRPII/ERP

Korzyści wdrażania systemów ERP Wady systemów ERP

Efektywność i skuteczność działania systemów ERP jest w bardzo dużym stopniu uwarunkowana bezbłędnością, aktualnością, dokładnością, niezawodnością danych Brak wbudowanego mechanizmu ciągłego doskonalenia

UWAGA!?

Tylko 20% 25% wdrożonych systemów MRPII/ERP działa efektywnie, skutecznie i satysfakcjonuje użytkowników

Strategia Lean Production Strategia Lean Manufacturing

Strategia Lean Production/Lean Manufacturing

– Lean Production – Lean Manufacturing – Odchudzona produkcja – Produkcja bez strat – Toyota Production System (TPS) – Japoński system zarządzania produkcją – JIT production – produkcja dokładnie na czas – Produkcja dokładnie na czas – Produkcja bez zapasów – System Kanban – Ssący system sterowania produkcją

Pierwsza implementacja: Toyota Motor Company, Mr Taiichi Ohno, lata 60-te

Istota strategii Lean Production

• Lean Production – strategia konkurowania dążąca do pogodzenia produkcji przy minimalnych kosztach z zachowaniem wysokiej jakości, niezawodności i krótkiego czasu realizacji, drogą ciągłego doskonalenia i eliminacji wszelkich strat i nieefektywności poprzez redukcję zapasów, małe wielkości partii, zapewnienie jakości, pracę zespołową oraz maksymalizację prostoty w przepływie produkcji • Lean Production – filozofia oparta na eliminacji strat i marnotrawstwa z łańcucha dodawania wartości poprzez redukcję i eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości • Lean Production/JIT – podejście zmierzająca do kupowania, produkowania i dostarczania tylko tego co i ile oraz na kiedy jest potrzebne w wymaganej jakości i miejscu w całym łańcuchu dostaw obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i klientów

Zasady produkcji Lean/JIT

(Robert W. Hall – Zero Inventory)

1.

2.

3.

4.

5.

6. Produkuj to, co klient – odbiorca chce Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce Produkuj natychmiast gdy pojawi się zapotrzebowanie Produkuj z idealną jakością Produkuj bez strat i nieefektywności Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi

Cele Lean Production

Usatysfakcjonowanie klienta odbiorcy poprzez właściwy wyrób, we właściwej ilości, o właściwej jakości, we właściwym miejscu, i właściwym czasie Cele szczegółowe:

– – – – – – –

Zero zapasów Zero braków Zero awarii (zero nieterminowych dostaw) Zero czasów przestawień, przezbrojeń Zero transportu Zero cykli produkcyjnych (czas dodawania wartości = czas realizacji) Wielkość partii produkcyjnej = 1

Lean i zapasy

Zapasy są złem!

Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz!

Zapasy kosztują

– – –

Pieniądze związane z powierzchnią (magazynową, produkcyjną) Pieniądze związane z utrzymywaniem zapasów Pieniądze zamrożone w zapasach 2. Zapasy skrywają problemy

– –

Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze rozwiązywanie problemów

Lean i zapasy

Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean

1. Obniżenie poziomu zasobów (np. zapasów) 2.

Identyfikacja problemów 3.

Eliminacja problemów 4.

Poprawa wykorzystania zasobów (ludzie, środki pracy, kapitał, materiały, powierzchnia) 5.

Powrót do punktu 1

Lean i zapasy

Elementy systemu wytwarzania Lean

System sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania – system Kanban

Komórka (klient - odbiorca) „zasysa” produkcję z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się bieżące zapotrzebowanie na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie ma sygnału, nie ma produkcji. Kanban – sposób komunikowania się (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach Komórka dostawcza

Przepływ materiału

Komórka odbiorcza Kanban

Elementy systemu wytwarzania Lean

• • • • •

2. Produkcja w małych partiach

Dąży się do produkcji w partiach = 1

Korzyści:

Krótki cykl produkcyjny – czas realizacji Małe partie szybko są przekazywane i obrabiane, co redukuje złomowanie i naprawy, gdyż przyczyny wadliwej produkcji szybko są identyfikowane i usuwane Powierzchnia produkcyjna może zostać zredukowana (nie ma pół odkładczych na duże partie). Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogą łatwo porozumiewać się i pomagać innym Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów

Elementy systemu wytwarzania Lean

•

3. Usprawnianie i upraszczanie przepływu produkcji.

Technologia Grupowa grupowanie części lub produktów ze względu na podobieństwo procesów technologicznych i tworzenie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Zwiększanie efektywności i skuteczności poprzez produkcję w mini zakładach zorientowanych produktowo.

• • • Ustawienie maszyn w komórce w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami.

Prewencyjne remonty. Ograniczenie losowych przypadków awarii.

Redukcja czasów przestawień/przezbrojeń (metoda SMED/T)

4. Wyeliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających

wszelki przypadek”)

5. Wymóg produkcji bez braków

(„na (SPC, samokontrola, Poka Yoke)

Elementy systemu wytwarzania Lean

6. Zaangażowanie pracowników.

całość procesu.

System produkcyjny JIT może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za

7. Ciągła poprawa wszelkich aspektów produkcji (KAIZEN) 8. Ustanowienie nowych relacji z dostawcami

• Wybór dostawcy, który gwarantuje częste dostawy dokładnie na czas, w małych partiach, bez braków. Cena niekoniecznie najniższa.

• Dostawcy zlokalizowani blisko.

• Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Informowanie dostawcy o planach długo- i średniookresowych i o ramowych planach potrzeb materiałowych.

• Luźna specyfikacja materiałowa. Otwarte zlecenia.

• Dostawca bierze odpowiedzialność za jakość i ilość.

Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (1)

• • Przyczyny składowania: – obróbka, kontrola i transport w dużych partiach Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach: – mniejsza liczba operacji transportowych – krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części – długi czas przygotowawczo-zakończeniowy • Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach 1. Składowanie części przed i za maszyną. Części biorące udział w procesie gromadzą się tworząc zapas.

Obróbka Części przed obróbką Części po obróbce

•

Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (2) 2. Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport.

– Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero). Pierwsza operacja Druga operacja • 100 min 100 min 200 min Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej. 1 2 3 100 • 101 min Jeżeli zmniejszymy wielkość partii transportowej, to trzeba będzie wykonać więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania zracjonalizować. Jak?

– Skrócić odległość między maszynami (zmienić rozplanowanie przestrzenne, zorganizować produkcję w gniazdach przedmiotowych, wyeliminować transport z udziałem wózka transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki)

• • •

Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo

Produkcja w strukturach technologicznych – długie czasy realizacji – duża produkcja w toku – – brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz brak płynności w przepływie produkcji.

Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych) System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład

B A T F W H

A wyrób o marszrucie T, F, H B wyrób o marszrucie T, W, H

A

W komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A,B lub B,A )

B

Komórka specjalizowana technologicznie

Produkcja w komórkach przedmiotowych

Sposoby organizacji zasobów

:

–

Procesowa - technologiczna organizacja:

Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną –

Przedmiotowa organizacja

Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową

U kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych

Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi:

• •

obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc WE WY WE Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy WY

• • •

Minimalizacja czasów przestawiania produkcji

Powody wydłużenia czasu przezbrojeń

– poszukiwanie narzędzi – poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeń – oczekiwanie na instrukcje – nie te narzędzia, które powinny być na danym miejscu – oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciągarka, suwnica, wózek widłowy)

PANACEUM

– przechowywać matryce blisko procesów i odpowiednio oznaczone (kolor, numer) – przygotowanie instrukcji przezbrojeń dla danej pracy, dla danego procesu – tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeń, przeszkolenie zespołu (metoda SMED) i wymiana uwag, doświadczeń i sposobów ulepszeń – dać ludziom możliwość doskonalenia swojej pracy – wdrażanie wniosków usprawnień przezbrojeń – wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania produkcji – stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu nagradzania w celu satysfakcji Uwaga: Nie należy oczekiwać sukcesu po pierwszym dniu

Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED

• Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji

(set-up time):

– czas przygotowawczo-zakończeniowy – czas przezbrojenia Czas jaki upływa między ostatnią dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwszą dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu. Czas działań wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem przezbrajania.

• • • •

METODA SMED LUB SMET

SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w czasie kilku minut, SMET minut, Single Minute Exchange of Tool zmiana narzędzia w czasie kilku SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku minut lub upadek

Metoda SMED

•

Kroki w metodzie SMED:

–

Krok 1. Wyróżnienie czynności zewnętrznych i wewnętrznych

• lista narzędzi i przyrządów do zgromadzenia zawczasu • tablica z szkicem wszystkich potrzebnych narzędzi i ich części • prowadzenie wcześniejszych działań sprawdzających - po naprawach • minimalizacja transportowania narzędzi gdy maszyna nie pracuje - rolkowe stoły dla ciężkich narzędzi i ich części

IED -

czynności wewnętrzne. Czynności które można wykonać tylko gdy maszyna nie pracuje

OED -

czynności zewnętrzne. Czynności, które można wykonać gdy maszyna pracuje 30%- 50% redukcji czasu przestawiania produkcji –

Krok 2. Zamiana czynności wewnętrznych w zewnętrzne

• przygotowanie zawczasu warunków operacyjnych – podgrzewanie matryc – składanie oprzyrządowania poza maszyną • duplikowanie zespołu maszyny – przekładnie kasetowe – wymienialna, zduplikowana oprawa uchwytu – pośredni osprzęt do strojenia/dopasowania

Metoda SMED

– –

Krok 3. Eliminacja nastawiania

• bez nastawiania: – rowki linii środkowych – standardowa szerokość, wysokość, rozmiar – urządzenia lokujące - ograniczniki, kołki – standaryzowane zaciski • zamiana nastawiania w mocowanie – dążenie do jednokrotnego prawidłowego mocowania – stopniowane suwaki, rygle – oznaczone karby – zapadki

Krok 4. Eliminacja przykręcania śrub

• otwory o gruszkowatym kształcie • zaciski, zatrzaski • dzielony gwint • podkładki u-kształtne –

Krok 5. Standaryzacja

• znajdź najlepszy sposób • napisz procedurę • przestrzegaj ją • ulepszaj ją

Automatyzacja FMS elastyczne systemy produkcyjne (duże koszty)

Krok I II III/IV V

Metoda SMED

Czynności przezbrajania maszyny Czynności zewnętrzne

Czynności które mogą być wykonywane przy pracującej maszynie

Czynności wewnętrzne

Czynności które można wykonać tylko przy zatrzymanej maszynie - czas przestoju maszyny

Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)

Cel:

– Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji • • • •

Metody: Zapobiegające utrzymanie ruchu

- preventive maintenance: Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii.

Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchu Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu Częste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposażeniem

Przewidujące utrzymanie ruchu

- predictive maintenance: Techniki analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach początkowych, aby wydłużyć czas między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii

Zaangażowanie pracowników

– Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności – Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje – Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych działań. Szkolenia – Jest wielofunkcyjny – Ujawnia i rozwiązuje problemy

System monitoringu

– poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny

Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)

• • • • • • • •

Korzyści ze stosowania TPM:

większa niezawodność realizacji zamówień wyższy poziom obsługi klienta zwiększenie produktywności lepsze wykorzystanie maszyn większa efektywność w dole strumienia materiałowego mniejsze zapasy wyższa jakość krótszy czas realizacji

Kaizen

Ciągłe doskonalenie

• Co to jest KAIZEN?

Kaizen

oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd, kierowników i pracowników

Kaizen

oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień można osiągnąć przy małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie produktywności

Kaizen

to filozofia niekończącego się dążenia do doskonałości, która mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa

Tradycyjna strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa

CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Pozycja konkurencyjna

Degradacja Degradacja Innowacja/ reengineering Innowacja/ reengineering

„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda na to odpowiednio dużą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie” Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute

Kaizen jako strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa

CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Pozycja konkurencyjna

Proces ciągłego doskonalenia

Kaizen

Proces ciągłego doskonalenia

Kaizen

Innowacja/

reengineering

Innowacja/

reengineering

Gemba -

Gemba Kaizen

miejsce gdzie tworzy się wartość

• Inicjatywa zmian wychodzi nie „z góry” ale z samego miejsca pracy -

gemba

• Tylko menedżer, który zna swoje

gemba

może zarządzać ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej, czy w miejscu kontaktu z klientem • Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen

gemba

jest

Gemba Kaizen

5 zasad gemba kaizen

• Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od

gemba

idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości i obserwuj • Sprawdź

gembutsu

, czyli przedmioty znajdujące się w

gemba

szukaj przyczyny awarii i • Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze • Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę

„pięciu pytań dlaczego”

• Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości

Lean Production jako filozofia eliminacji start

Filozofia eliminacji strat Filozofia ciągłej poprawy Kompleksowe zaangażowanie Metody planowania Metody projektowania wyrobu (DFP) System produkcyjny LP Środowisko produkcyjne LP Płynny przepływ strumienia wartości sterowany systemem Kanban

Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)

80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN

według Shigeo Shingo (1981)

Eliminacja strat i marnotrawstwa

Straty (muda) to dzia łania lub przestoje, które nie dodają warto ści do produktu. Straty dodają koszty i czas

Rodzaje strat: – Straty nadprodukcji – Straty oczekiwania – Straty przemieszczania (transportu) – Straty składowania – Straty procesowe – Straty powierzchni – Straty zbędnych ruchów – Straty nieefektywnego wykorzystywania wiedzy • Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu • Straty wskazują problemy w strumieniu wartości • Należy znajdować i usuwać przyczyny problemów

Nadprodukcja

Co to jest nadprodukcja?

=Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces Ekstra obróbka Zapasy Oczeki wanie Przemie szczanie

Eliminacja strat (muda)

Straty nadprodukcji

– tworzenie zbędnych zapasów

Eliminacja:

redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja czasów procesów i operacji, wytwarzanie tylko tego co jest aktualnie potrzebne, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i pracowników

2. Straty oczekiwania

– oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na materiał, na transport, na kontrolę

Eliminacja:

synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia

3. Straty przemieszczania

– duże odległości między stanowiskami

Eliminacja:

racjonalizacja rozplanowania przestrzennego, struktury przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych

Eliminacja strat (muda)

4. Straty procesowe –

procesy niezdolne do zapewnienia wymaganych cech wyrobu najniższym kosztem, operacje zbędne dla nadania wyrobowi wymaganych cech

Eliminacja:

zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu oraz projektu produktu do procesu

5. Straty składowania –

zabezpieczające zapasy „produkcji nie w toku”, zapasy międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych, zapasy wyrobów gotowych, zapasy

Eliminacja:

redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja przepływu, dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach

Eliminacja strat (muda)

6. Straty ruchów –

zbędne ruchy, czynności i przemieszczenia pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej organizacji pracy

Eliminacja:

racjonalizacja pracy, organizacja stanowisk pracy, mechanizacja i automatyzacja, zasady 5S

7. Straty wadliwej produkcji

kontrola produktów – wytwarzanie, poprawa i naprawa wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne,

Eliminacja:

organizacja procesów wytwarzania zapobiegających powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC – statystyczna kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola kaskadowa, 5S, ciągłe doskonalenie

Pojęcia czasu produkcji

   

Czas cyklu produkcyjnego

– Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.

Czas dodawania wartości

. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient

Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time).

Czas miedzy przyjęciem zamówienia a przyrzeczonym terminem dostawy produktu

Straty czasu.

wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają Oczekiwanie Sortowanie Testowanie Transportowanie Przeliczanie Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według

prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognoza Cel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start – redukcję czasu nie związanego z dodawaniem wartości

Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego

SUMA CZASÓW DODAWANIA WARTOŚCI Straty procesowe Zależność od prognoz PLANOW. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO Czas - dni

Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCT

Operacja dodająca wartość Składowanie - Oczekiwanie - Transportu - Kontrola produktu

WCP

  

( + + + + )

Czas operacji WCP = ------------------------ Cykl produkcyjny 100% Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WCP Jak zmaksymalizować WCP?

Eliminacja i redukcja czasu nie związanego z dodawaniem wartości

Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie udziału czasu dodania wartości w cyklu produkcyjnym

WCP = --------------------------------------- 100% Synchronizacja JIT (MRP, KANBAN ) Usprawnienie transportu Struktura przedmiotowa Rozmieszczenie - Layout TQC, Statystyczna kontrola procesu SPC Skracanie czasu roboczego (inwestycje w nowoczesne technologie, zwiększanie wydajności)

Planowanie produkcji Lean Production

Celem wdrażania strategii Lean Production w przedsiębiorstwie jest uzyskanie przewagi w zakresie jakości, czasu dostawy i jej niezawodności oraz ceny.

Strategia Lean Production w obszarze sprzedaży pozwala na redukcję kosztów poprzez dostarczanie produktów o perfekcyjnej jakości, w wymaganych ilościach, dokładnie kiedy są wymagane i po akceptowalnej przez klienta cenie. Aby przedsiębiorstwo mogło sprzedawać po akceptowalnej cenie i w wymaganych ilościach jego procesy produkcyjne muszą być odpowiednio elastyczne w dostosowaniu się do zmian w popycie oraz zdolne do szybkiego i ekonomicznego wytwarzania wymaganych ilości wyrobów.

W przedsiębiorstwach stosujących strategię

Lean

występuje zarówno Zagregowane planowanie produkcji, jak i Główne planowanie produkcji (MPS). Różnica, w porównaniu z konwencjonalnymi systemami zarządzania produkcją, polega na tym, że horyzont planowania produkcji Lean/JIT jest krótszy a produkcja jest sterowana systemem Kanban, a nie systemem MRP.

Płynna produkcja

Flow production

Aby umożliwić produkcji efektywne reagowanie na krótkookresowe zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów, w strategii Lean stosuje się tzw. płynną produkcja (flow production) lub wygładzoną produkcję (smooth

production)

oraz

model mieszanej produkcji

(

heijunka

Płynna produkcja polega na „równoczesnym” montowaniu każdego dnia w linii, kilku wyrobów finalnych z jednej rodziny w jak najmniejszych partiach.

Warunkiem płynnej produkcji w całym łańcuchu logistycznym produkcji jest synchronizacja produkcji i dostaw zasilających linię wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie przezbrojenia. W efekcie płynnej produkcji uzyskuje się redukcję strat spowodowanych zapasami oraz możliwość szybkiej reakcji na zmiany w popycie. Dzięki płynnej produkcji pojedyncza linia może produkować każdego dnia wiele różnych wyrobów z danej rodziny i zaspokajać popyt rynku z produkcji, a nie z zapasów.

Harmonogram montażu końcowego

Główny plan produkcji (MPS)

w środowisku Lean/JIT jest opracowywany w krótszym horyzoncie np. 3 miesięcy. Krótsza jest także ta część MPS, która podlega zamrożeniu (w zamrożonej części MPS nie wprowadza się zmian) gdyż czasy realizacji w środowisku Lean/JIT są krótsze. W Toyota Motor Company horyzont planowania wynosi trzy miesiące i dla każdego miesiąca planuje się zdolności produkcyjne oraz liczbę kanbanów. Z trzymiesięcznym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom informacje o planowanym zapotrzebowaniu na składniki. Miesięczny MPS stanowi podstawę do ustalania dziennego

harmonogramu montażu końcowego (HMK)

. HMK określa szczegółowo co, ile i w jakiej kolejności będzie montowane każdego dnia w zakresie wyrobów finalnych wytwarzanych w określonej linii. W środowisku Lean/JIT, HMK jest tworzony po obliczeniu poziomu dziennej produkcji i w oparciu o ideę modelu mieszanej produkcji.

W Toyocie HMK jest ustalany każdego dnia na dzień następny.

Planowanie produkcji JIT

Zagregowane planowanie produkcji: Plan produkcji:

•

krótszy horyzont planowania

•

określa poziom produkcji

•

podstawa planowania zasobów Główne planowanie produkcji: Główny plan produkcji (MPS)

•

krótszy horyzont planowania

•

określa spływ produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy wyprodukować?)

• •

podstawa planowania potrzeb materiałowych ( popyt dla dostawców) podstawa planowania zdolności produkcyjnych Harmonogramowanie montażu końcowego: Harmonogram montażu końcowego (HMK)

• •

Model mieszanej produkcji Szczegółowe, dzienne harmonogramy pracy linii montażowych

• • • •

Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)

Przykład:

Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). Plan produkcji na poziomie 10 000szt w miesiącu; Przykładowe Główne planowanie produkcji w konwencjonalnym systemie MRP: Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi każdego modelu:Tydz 1 i 2 A=5000 szt,Tydz 3 B = 2500 szt, Tydz 4 C = 2500 szt.

Zapas 5000 2500 A B C 1.03

15.03

30.03

(marzec)

• • •

Harmonogramowanie montażu końcowego w oparciu o Model mieszanej produkcji

Model Mieszanej produkcji: techniką wspomagającą osiągnięcie “płynnej produkcji”.

Kroki:: – równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w poszczególnych dniach miesiąca – równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej.

Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)

• • • •

Przykład c.d.:

Marzec 20 dni roboczych, 8 godz/dzień 5000 + 2500 + 2500 = 10000/m : 20 250 + 125 + 125 = 500/dzień Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę).

Jak zaplanować płynną produkcję w linii montażowej? Warunek 500szt/dzień. Przykładowe warianty harmonogramu

(HMK).

• • • • • •

AABCAABCAABCAACB....

lub

AAAABBCCAAAABBCC....

System Kanban sterowanie produkcją zespołów zasilających linię oraz produkcją składników i dostawami materiałów wejściowych.

Przykład c.d.

Zakładając, pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas realizacji jednego kontenera 8 godz. (jedna zmiana), należy przygotować min. 25 kanbanów, aby pokryć dzienne zapotrzebowanie na 500 szt składnika.

W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kanbanów. Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje się dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawić się na nowe zapotrzebowanie ilościowe.

System KANBAN

(liczba kart kanban)



 (

T w



T t

)( 1 

)

Przypadek 1

. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnień. Liczba kanbanów musi wzrosnąć. Zapas rośnie

Przypadek 2

. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i czas transportu oraz G muszą ulec redukcji gdzie:

średni popyt w sztukach na jednostkę czasu (godz., dzień, tydz.);

T w T t

czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu produkcji z kontenera do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze (produkcja) czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjęcia kanbanu transferu do powrotu z

nowym kontenerem (transport) pojemność jednego kontenera

rezerwa przypadająca na odchylenia w czasie; zwykle

G < 10%Dx(Tw+ Tt )

W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kanbanów poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu Tw oraz Tt.

Przykład karty kanban

**System Kanban (Pull System) - sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania**

• • • • • Dwa typy systemów Kanban: – jednokanbanowy - tylko kanban produkcji – dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji) Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców Uwaga! System Kanban wprowadza się w warunkach braku przepływu ciągłego braku synchronizacji czasów procesów System Kanban, oparty na zasadzie ssania, zapobiega powstawaniu strat nadprodukcji

System Kanban (jednokanbanowy)

Stanowisko 1 KP KP KP KP Stanowisko 2 KP KP Kontener z kanbanem KP Kanban produkcji

System Kanban (dwukanbanowy)

Stanowisko 1 Pole odkładcze stanowiska 1 KP KP KP KP 2 KP KP Tablica kanbanów produkcji 1 Pole odkładcze stanowiska 2 KT Stanowisko 2 KT KT KT KT KT Tablica kanbanów transferu KP KP KT Kontener z kanbanem Kanban produkcji Kanban transferu

System KANBAN

AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB

Linia montażu wyrobów finalnych

Stanowisko montażu

System Kanban



 (

T w



T t

)( 1 

)

Liczba kanbanów – pojemników w obiegu między stanowiskiem montażu a dostawcą zespołu Dostawca zespołu

System Kanban

Dostawca podzespołu

System Kanban

Dostawca surowca

System pchający (konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją)

MPS – 35000 kopert/ tydz

Zamówienie klienta 70000 kopert z nadrukiem

35000 35000 35000 35000 35000 1 2 Wycinanie z papieru + 35000 szt. arkuszy Nadruk znaku firmowego + 35000 nadruków 3 4 Naniesienie warstwy kleju + 35000 porcji kleju Złożenie koperty i sklejenie

System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban)

MPS – 35000 kopert/tydz Zamówienie klienta 2 Harmonogram dzienny HMK 7000 kopert/dzień 3 4 1 KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt)

Wdrażanie Lean Production/Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie

**Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie**

Wdrażanie

lean production

w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych iteracjach pętli odchudzania Wdrażania

lean production

zorientowane jest na doskonalenie strumieni wartości w przedsiębiorstwie Doskonały strumień wartości to taki, w którym czas dodawania wartości jest równy cyklowi produkcyjnemu, czasowi realizacji W projektowaniu udoskonalonego strumienia wartości wykorzystuje się metodę mapowania strumienia wartości Doskonalenie określonego strumienia wartości obejmuje kompleksowe doskonalenie przepływu (doskonalenie systemu produkcyjnego) oraz doskonalenie procesów dodawania wartości

Zasady wdrażania lean production 14 zasad Drogi Toyoty (Toyota Way)

Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.

Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny przepływ procesu oraz ujawnianie problemów z chwilą ich powstania.

Zasada 3. Wykorzystać systemy „ssania”, aby uniknąć nadprodukcji.

Zasada 4. Wyrównywać obciążenie pracą i eliminować nierównomierności harmonogramu produkcji (

heijunka

Zasada 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość

(andon).

Zasada 6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników.

Zasada 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.

Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię, służącą pracownikom i procesom.

Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.

Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.

Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.

Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację wszystkie możliwości; szybko wdrażając decyzje

(nemawashi).

Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji

(genchi genbutsu)

Zasada 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając

(hansei)

i ciągłej poprawie

(kaizen).

Koncepcja wdrażania TPS wg Domu Toyoty

Eliminacja strat, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale „Dokładnie na czas” Produkcja wg czasu taktu Kanban SMED Kaizen Genchi genbutsu Ludzie Wyrównana produkcja (heijunka) Stabilne i zestandaryzowane procesy Zarządzanie wizualne Ogólna koncepcja drogi Toyoty Jidoka Andon Poka – yoke TPM 5S

Kroki pętli odchudzania

• • • • •

Określenie wartości dla klienta Rozpoznanie strumienia wartości. Identyfikacja strat w strumieniu wartości Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta. Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania Ciągłe doskonalenie

Pętla odchudzania 5. Ciągłe doskonalenie 1. Określenie, co stanowi wartość dla klienta 4. Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta Pętla odchudzania 3. Wprowadzenie ciągłego, równomiernego przepływu wartości 2. Rozpoznanie strumienia wartości

Projektowanie strumienia wartości

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu odchudzona produkcja

Stan docelowy „Wizja”

Odchudzona produkcja

.....

III II I

I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania

Stan aktualny

Produkcja masowa

Projektowanie strumienia warto ści

Mapowanie strumienia warto ści – jest głównym narz ędziem stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa

Opracowanie mapy istniej ącego strumienia wartości zwi ązane jest z identyfikacją strat tym strumieniu Opracowanie mapy istniej ącego strumienia wartości zwi ązane jest z koncepcją eliminacji strat

Doskonalenie strumienia wartości

Wartość:

to za co klient jest gotów zapłacić

Definicja strumienia wartości:

Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta

Doskonalenie strumienia wartości Kaizen przepływu (systemu)

Proces 1

Strumień wartości

Proces 2 Proces 3 Cięcie Spawanie Montaż

Doskonalenie procesu Kaizen procesu Doskonalenie procesu Kaizen procesu Doskonalenie procesu Kaizen procesu

Doskonalenie strumienia wartości

Zakres odpowiedzialności za doskonalenie SW Wyższe kierownictwo

Kaizen przepływu (doskonalenie strumienia wartości) Kaizen procesu (doskonalenie procesu)

Pracownicy produkcyjni Obszar doskonalenia

W każdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych pracowników

Projektowanie strumienia wartości

Metoda mapowania strumienia wartości

Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i wdrożenie

Projektowanie strumienia wartości

Mapa stanu obecnego

Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci

POLLM EIER OFFERM ANN

Tarcica pakow ana w pakiety po 150 m2 Dw a razy w tygodniu

Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych

Zamówienie z 1 i 2 tyg.

wyprzedzeniem (fax) Zamówienia 1 - 2 razy w tygodniu (fax)

DZIA Ł PLANOWANIA PRODUKCJI BAZA DANYCH

P rze ka zywa n i e zl e ce ń p ro d u kcyj n ych zg o d n i e z ko l e j n o ścią i ch n a p ł ywa n i a Dzienny plan produkcji

MISTRZ PRODUKCJI

Rozdysponowywanie zadań produkcyjnych pomiędzy poszczególne operacje produkcyjne Tygodniowy plan wysy łki

Har tm ann M oe be lw e r k e Gm bH

3 000 m2 / miesi ąc 800 m2 płyt 600mm 800 m2 płyt 1000mm 600 m2 płyt 1500mm 600 m2 płyt 2000mm 200 m2 płyt 2500mm Raz w tygodniu Tarcica 8 dni 4400 m2

8 dni Obrzynanie i rozcinanie

C/T = 45s C/O = 0 Dostępność - 90% Dostępny - 26100s Wyd. tarcicy - 90% 40 m2

Sortowanie

C/T = 57s C/O = 0 Dostępność - 92% Dostępny - 26100s Wyd. tarcicy - 77% 300 m2

Klejenie (3 ściski)

C/T = 100s C/O = 15min Dostępność - 92% Dostępny - 26100s Wyd. tarcicy - 93% 1 ścisk C/T = 300 C/O = 15min Dostępność - 92% Dostępny - 26100s 70 m2

Szlifowanie

C/T = 85s C/O = 0 Dostępność - 90% Dostępny - 26100s Wyd. tarcicy - 98% 50 m2

Obróbka CNC

C/T = 152s C/O = 30min Dostępność - 70% Dostępny - 26100s Wyd. tarcicy - 100% 20 m2

Kontrola i pakow anie

C/T = 75s C/O = 0 Dostępność - 95% Dostępny - 26100 Wyd. tarcicy - 99% 450 m2

Wysy łka

SK ŁADOWANIE Zapas narastaj ący przez 5 dni od 150 - 750 m2 Zapas średni 450m2

45s 0,26 57 2,00 105 0,46 94 0,33 152 0,13 88 3,00 Czas przejścia 14,18 dnia Czas przetw arzania 541 sek 9,01 min

Projektowanie strumienia wartości

Definicje mierników strumienia wartości Takt spływu (czas cyklu)

Co jaki czas spływa z procesu kolejna część?

Czas realizacji procesu

Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca

Czas realizacji

Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca

Czas przestawienia produkcji

Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B A B

Projektowanie strumienia wartości

Mapowanie stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości

• • • • • • •

Wskazówki doskonalenia strumienia wartości:

Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów gotowych Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket Próbować harmonogramować tylko jeden proces (proces stymulujący lub punkt oddziaływania zamówienia ODP) Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i

heijunki

Takt dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego (takt ssania)

Projektowanie strumienia wartości

Produkcja pchana (Push)

Typowa postawa: Mentalność „pracy na wyspie”, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej Materiał Składowanie Spawanie Magazyn przyjęć Cięcie Zamówienie Poprawki Składowanie Magazyn wysyłki Montaż Wysyłka Czas dodawania wartości:

minuty

Czas realizacji (w zakładzie):

tygodnie

Gotówka

Projektowanie strumienia wartości

1. Takt klienta

• Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży • Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży • Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego

Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny) Takt klienta = --------------------------------------------------------------------------- Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy)

27000 sek. = -------------- = 60 sek./szt.

450 szt.

Projektowanie strumienia wartości

2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia

Na zamówienie Dla uzupełnienia

Klient Klient Montaż Wysyłka Montaż Wysyłka

System ssący typu supermarket

Projektowanie strumienia wartości

3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Ciągły przepływ charakteryzuje się najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w strumieniu wartości

Projektowanie strumienia wartości

3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji

Produkcja w partiach w systemie pchającym Proces 1 Proces 2 Proces 3

10min 10min Czas realizacji: 30+++min 10min

Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt. Proces 1 Proces 2 Proces 3

Projektowanie strumienia wartości

4. System ssący typu supermarket

Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane

2 1

Proces dostawczy Proces klienta

Supermarket

•Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu •Pozwala uniknąć nadprodukcji •W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu

Projektowanie strumienia wartości

4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie

FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop.

Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze

Stop

Proces dostawcy

Kanban Kolejka pełna? Max.40 szt.

FIFO

Proces klienta

Supermarket

Projektowanie strumienia wartości

5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Proces 1 Przepływ ciągły Proces 2

FIFO

Proces 3

FIFO

Proces 4 Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne

Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket

Projektowanie strumienia wartości

6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów

Źle Harmonogram montażu:

OXOX

Każda część w każdym okresie

Pn.........400 A Wt.........100 A, 300 B Śr..........200 B, 200 C Cz.........400 C Pt .........200 C, 200 A

Lepiej Harmonogram montażu:

Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C

Każda część każdego dnia

Jeszcze lepiej

Poniedziałek 50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C

Każda część na każdą datę dostawy

Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

Projektowanie strumienia wartości

7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne”

Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.

Czas realizacji zlecenia = podziałka

Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu

Przykład:

Czas taktu = 60 sek.

Pojemność pojemnika = 40 szt.

Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik

Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej produkcji

Projektowanie strumienia wartości

7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka)

Typ

7:00 7:40 8:20 9:00 9:40 10:20 11:00 11:40 A A A Typ

B B B Typ

produkt

kanban

podziałka

Projektowanie strumienia wartości

7. Przykład systemu „ssania rytmicznego” Skrzynka heijunka

Pobierz następny kanban

1 B

Klient Przekaż kanban procesowi

Powtarzaj cykl co podziałkę Proces stymulujący

4 3

Pobierz jeden gotowy pojemnik Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę Wysyłka Wymagania klienta

Projektowanie strumienia wartości

7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?

Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to „Co tydzień”. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 dzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm)

Projektowanie strumienia wartości

8. Doprowadź do produkcji każdej „części każdego dnia”, potem może „każdą część każdej ...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu”

Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Dostępny czas pracy Zamówienia dzienne x czas cyklu Czas przetworzenia

Czas na przezbrojenia

Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia?

Np. 16 - 14.5 = 1,5h Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W Wąskim Gardle - 0

Projektowanie strumienia wartości

8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów

Projekty ciągłego doskonalenia procesów:

• Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100% • Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas przestawiania = kilka sekund • Minimalizacja taktu

Projektowanie strumienia wartości

Kluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta?

Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę?

Gdzie można zastosować przepływ ciągły?

W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości?

Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu?

W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym?

W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana?

Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Projektowanie strumienia wartości

Mapa stanu przyszłego

Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych Pollm eier, Offerm ann

Tarcica pakow ana w pakiety po 150 m2 Zamów ienie z 1 i 2 tyg.

w yprzedzeniem (fax)

DZIA Ł PLANOWANIA PRODUKCJI BAZA DANYCH Dzienny harmonogram

Zamówienia 1 - 2 razy w tygodniu (fax) 2 razy w tygodniu Tarcica 8 dni 4400 m2

8dni Dostępność Komórka Lam eli

C/T = 57s C/O = 0min Dostępność - 100% Dostępny - 26100s

57s 40m 2 10 m 2 Klejenie (2 ściski)

C/T = 144s C/O = 5min Dostępność - 100% Dostępny - 26100s

0,26dnia Przezbroj enie!

Dostępność!

Dostępność 10 m 2 Szlifow anie

C/T = 85s C/O = 0 Dostępność - 100% Dostępny - 26100

10m 2 0,06dnia 0,06dnia Przezbroj enie!

Dostępność!

Czas cyklu!

10 m 2 Obróbka CNC 10m 2

C/T = 144s C/O = 5min Dostępność - 100% Dostępny - 26100s

144s 85s 144s 0,06dnia 10 m 2 Kontrola i pakow anie

C/T = 174s C/O = 0 Dostępność - 100% Dostępny - 26100

10m 2 174s Hartm ann Moebelwerke GmbH

3 000 m 2 / m iesi ąc 800 m 2 płyt 600mm 800 m 2 płyt 1000mm 600 m 2 płyt 1500mm 600 m 2 płyt 2000mm 200 m 2 płyt 2500mm Raz w tygodniu

Wysy łka (m agazyn)

SK ŁADOWANIE Zapas narastaj ący przez 5 dni od 150 - 750 m2 Zapas średni 450m2

450m 2 Czas przejścia 11,44 dnia 3dni Czas przetw arzania 604 sek 10 m in

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości

Przed transformacją Po transformacji Poprawa Czas prac dodających wartość (w dniach) Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m) Liczba etapów procesu Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP

Projektowanie strumienia wartości

Jak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia wartości zgodnie ze strategią Lean Production?

100% Obecny stan Przyszły stan Projekty wdrożeniowe Inicjujący projekt Dostrajanie wizji przyszłego stanu w interaktywnych cyklach (6 – 18 miesięcy) Czas

Bariery wdrażania odchudzonej produkcji

• Brak zrozumienia i zaangażowania wyższego kierownictwa • Brak wspólnego celu (wizji gdzie podążamy) • Brak pracy zespołowej • Brak lidera • Nieodpowiednie style przywódcze • Koncentracja na wynikach a nie na procesach • Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych • Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych problemach bez całościowego podejścia do problemu • Brak czasu na szkolenia i ulepszanie • Brak ciągłej koncentracji i realizacji • Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią, to muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)

Zarządzanie ograniczeniami

TEORIA OGRANICZEŃ

Theory of Constraints

Strategia OPT/TOC

Technologia Optymalnej Produkcji (Optimized Production Technology - OPT) Synchroniczne Wytwarzanie (Synchronous Manufacturing) Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints)

Eliyahu M. Goldratt - Izrael, lata 70-te, USA 1979

OPT

TECHNOLOGIA OPTYMALNEJ PRODUKCJI

(Optimized Production Technology - OPT)

Zasady OPT + pakiet programowy OPT

Creative Output Inc. of Milford, Connecticut

Filozofia OPT

  cele OPT zasady OPT

PODEJŚCIE OPT System sterowania OPT

pakiet programowy OPT

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

(zgodnie z podejściem OPT)

CEL NADRZĘDNY: Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości Mierniki realizacji celu nadrzędnego OCENA PRZEDSIĘBIORSTWA

(mierniki ekonomiczne) • ZYSK NETTO (Net profit) (przychód ze sprzedaży – koszty uzyskania przychodu) • ZWROT NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH (Return on Investment - ROI) (zysk/ kapitał całkowity) • PRZEPŁYW GOTÓWKI (Cash flow) (bieżące wpływy - bieżące wydatki)

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

(zgodnie z podejściem OPT)

OCENA PRODUKCJI

(mierniki operacyjne) • WYDAJNOŚĆ, PRZEPUSTOWOŚĆ ( Throughput) - tempo generowania

pieniędzy

– tempo w którym system produkcyjny generuje pieniądze poprzez sprzedaż produktów • ZAPASY (Inventory) - pieniądze zamrożone w nabytych surowcach i elementach zakupu, produkcji nie zakończonej i nie sprzedanych wyrobach oraz w środkach trwałych - kapitał całkowity • KOSZTY OPERACYJNE (Operating expences) przetworzenie zapasów w produkty sprzedaży pieniądze wydatkowane na

Marża pokrycia (względna) cj - kzj Tempo generowania pieniędzy Tg = = Czas jednostkowy operacji wąskiego gardła tjwg

CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

(zgodnie z podejściem OPT)

ZYSK NETTO ZWROT NAKŁADÓW PRZEPŁYW GOTÓWKI WYDAJNOŚĆ ZAPASY KOSZTY OPERACYJNE

Cele przedsiębiorstwa: maksymalizacja zysku, ROI i przepływu gotówki Cele operacyjne – cele zarządzania produkcją: maksymalizacja wydajności Tg przepływu, minimalizacja zapasów i kosztów operacyjnych

ISTOTA PODEJŚCIA OPT

Wyróżnik OPT: Koncentracja uwagi na zasobach krytycznych (wąskich gardłach)

Definicja systemu OPT:

System zarządzania produkcją kładący nacisk na identyfikację wąskiego gardła i efektywne zarządzanie zasobami z nim związanymi, celem maksymalizacji przepływu i redukcji zapasów

Relacje wąskie gardło - zasoby niekrytyczne

Zasób krytyczny (wąskie gardło) komórka produkcyjna determinująca wydajność - przepustowość systemu produkcyjnego (której zdolność produkcyjna jest równa lub mniejsza od zapotrzebowania) Zasób niekrytyczny komórka produkcyjna o zdolności produkcyjnej większej od zapotrzebowania X RELACJA I Y Y RELACJA II X X RELACJA III Z Y X zasób krytyczny X RELACJA IV Y Y zasób niekrytyczny

ZASADY TEORII OGRANICZEŃ

ZASADY STEROWANIA PRODUKCJĄ OPT

2. Poziom wykorzystania zasobu niekrytycznego nie jest zdeterminowany przez jego własny potencjał, ale przez inne ograniczenia w systemie 3.

Wykorzystanie i aktywność zasobu nie są synonimami 4.

Godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu Godzina zaoszczędzona w zasobie niekrytycznym jest złudzeniem Wąskie gardła decydują o wydajności (przepustowości) systemu 7.

Należy równoważyć przepływ produkcji, a nie zdolność produkcyjną i o zapasach w systemie Partia transportowa nie musi, a często nie powinna być równa partii 8.

produkcyjnej Partia produkcyjna powinna być zmienna w procesie produkcyjnym, a nie stała Harmonogramy powinny być ustalane z uwzględnieniem wszystkich ograniczeń jednocześnie. Priorytety i zdolności produkcyjne należy ustalać równocześnie, a nie kolejno. Cykle produkcyjne i wielkości partii produkcyjnych nie są stałe i wcześniej znane, ale wynikają z harmonogramów MOTTO. Suma optimów lokalnych nie stanowi optimum globalnego systemu Przedsiębiorstwo, które stara się wykorzystać każdy zasób w 100% jest przedsiębiorstwem mało efektywnym „Jeżeli tego nie potrzebujesz, to tego nie wytwarzaj”

DBR - zasada werbla, bufora i liny

Zasada 6. Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i o zapasach D - Drum (werbel) wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie B - Buffor (bufor) gardła zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja produkcji poprzez jej uruchamianie zgodnie z harmonogramem produkcji wąskiego gardła

Bufor czasowy Wąskie gardło Bufor wyrobów gotowych

Zamówienia Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku kierunek przepływu produkcji

Planowanie produkcji i sterowanie nią w systemie OPT

Planowanie produkcji – „z dołu do góry” – wąskie gardło decyduje o realności MPS Cecha charakterystyczna systemu OPT – harmonogramowanie przy ograniczonych zdolnościach produkcyjnych harmonogramowanie skończone

(Finite Scheduling)