Transcript Vallások és civilizációk

Stratégiai menedzsment
11. Előadás
A vezetés stratégiai szerepe
A stratégiai vezetés alapvető
kérdései



Ki választódik ki vezetőnek?
Hogyan ösztönözzük ezeket az
embereket?
Hogyan biztosítható, hogy a felső
vezetők a tulajdonost szolgálják?
Kikből lesz vezető?
D. McClelland motivációs elmélete.
Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a
Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test)
módszert az emberek motivációs tényezőinek
tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek
alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a
történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget
elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is
fontos az adott személynek.
McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust
azonosított:
1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció),
2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció),
3, a hatalom-szükségletet (orientáció)
A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló
képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép
alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a
másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki
rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így
történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne
önmagáról alkotott képre.
A szervezeti motiváció tényezői
A teljesítmény-orientáltak preferenciái:



Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az
eredményben,
Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent,
Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is
magában foglal.
A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái



Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után,
Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik,
Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt.
A hatalom-orientáltak preferenciái:



Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában,
Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a
történésekre
Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a
közösség elismerését kiváltja
A „Mach-teszt”
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit
hallani akarnak.
Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb
elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak
tűnhet, az amit kérünk.
Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk.
Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára.
Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész.
Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat.
A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és
ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik.
Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható.
Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is.
Nincs mentség a hazugságra.
A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen
tulajdonának az elvesztéséről.
Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak
keményen, ha kényszerítik őket erre.
Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez,
mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben.
Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.
Machiavelli javallatai a vezetőnek
A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején
nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző
oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie:
„A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a
kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett,
megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt
okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott
szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod
velük szemben”.
„Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem,
nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták
tartani: részben az állam megtartásának szándékától
vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség,
emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell
cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai
parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem
előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a
szükség úgy kívánja.”
„Rohan az életed, és rohan az út.
Elmarad mögötted lassan a múlt.
Nem tudod biztosan, hogy hova is mész,
De úgyis észreveszed, ha odaérsz.
A lényeg, hogy te vagy az első
Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig
Nyomod a gázt.
Mióta tudod:
Mindig az a jó fiú, aki nyer.
Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell.
Hidd el, hogy csak így lehet ez a hely
A végén VALAMI AMERIKA
Lehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég.
Azt hiszed önmagában ez is elég,
Pedig az ösztönöd is kell ide majd,
És az a tűz ami mindig is hajt.
Hogy érezd: hogy te vagy az első.
Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig
Nyomod a gázt….
„Valami Amerika”
A Peter elv





Bármely szervezetben egy idő múlva minden
vezetői posztot az arra nyilvánvalóan
alkalmatlanok töltenek be.
A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig,
amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon
sikeresen oldja meg a feladatokat,
Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját
„inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást,
amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen.
Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá
válik, hogy alkalmatlan a betöltésére.
A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a
szabálynak engedelmeskednek
A Machiavelli elv




Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach –
High Mach” skálán helyezkednek el
A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő
múlva minden posztot alapvetően „erősen
machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be.
A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők
felismerik és előnyben részesítik ezt a típust.
Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó
típus.
A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High
Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a
motiváció, és nem zavarja őket a szereppel
együtt-járó stressz.
Urs Widmer: Top Dogs
A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket
gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen,
emészt a harag, és akik már-már belehullanak a
moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik
pillanatról a másikra felejtették volna el a
kemény jelszavakat:
„Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges
vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó
előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi
hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A
megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak
megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az
többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az
érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan
öndicséret, hanem az érvényesülés marketing
fogása”.
A vezetői viselkedés szabályozásának
alapproblémája
A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus
választódik ki politikai és üzleti vezetőként.
Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach
jelzővel azonosított jegyekkel,
Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint
akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a
„teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak,
Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az –
többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen
személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti,
akár a politikai (szervezeti) életben, az jól
használható, de „veszélyes” ember.
Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell
valamiképpen.
Kísérleti erkölcstan
A sínen guruló csille előtt a vágányon 5
ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani.
Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a
váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember
áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük
meg az 5 ember, azon az áron, hogy
feláldozunk egyet?
A sínen guruló csille előtt a vágányon 5
ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani.
Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy
nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő
teste megállíthatná a csillét. Mit
válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon
az áron, hogy megölünk egyet?
A sínen guruló csille előtt a vágányon 5
ember dolgozik, akik nem tudnak
elugrani. Ott állunk egy váltónál és
elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy
ember áll, akit így elütünk. Mit
válasszunk? Mentsük meg az 5 ember,
azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És
akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy
nagy ütköző áll?
„Csilleológia”
A politikustól/vezetőtől elvárjuk,
hogy a közösség érdekét szem
előtt tartva hozza meg
döntéseit. Ennek során azonban
gyakran kényszerül arra, hogy
szembe menjen a közösségben
elfogadott etikával. Milyen
politikust válasszunk? Aki
megteszi amit kell, vagy aki
morális fenntartásai miatt nem
cselekszik?
„Ha Isten közém, és a nekem
rendelt közzé a bűnt helyzet, ki
vagyok én, hogy kivonjam
magam parancsa alól?”
(Hebel: Judit)
„Hasznosabb elnézést kérni,
mint engedélyt”
Jezsuita mondás
A Ford Pinto esete
Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó,
egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt,
gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val.
Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an
bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A
Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4
üléses barbecue”)
A belső vizsgálat megállapította:

A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt
a végéhez,

A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés,

A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan
lobbizott, hogy ne szigorítsák),

A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével,
A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és
megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a
régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos
sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni.
Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem
volt rosszabb, mint az iparági átlag
A vezetés etikai kérdései




1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre
kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy
szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori
vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet –
egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati
épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt
meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre –
célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak
meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen.
Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben.
Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló
bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek,
hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni,
akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember
akiket így elérne.
A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei
egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkásszármazású volt, mint a veszélyeztetettek többsége.
A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt.
London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a
szóban forgó miniszternek a szülei is.
A kivétel: egyedi okra visszavezethető
vállalati katasztrófák
Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség





A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L.
önmagát ellenőrizte)
A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az
információkat
Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység
A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta
igénybevételi korlátok,
Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre,
Société Générále (2007) – Jerome Kerviel




Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával
Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta
bizonyítani
A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott
ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit,
Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek
Enron, WorldCom, Parmalat (1)
ENRON
2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD
veszteség)
2001 nov 8 – az 1997-2001 közötti eredményeket lefelé korrigálja
2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%os)
World Com
2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat
2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása
2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%)
Parmalat
2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket,
2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt
2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit
2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem
létezik,
2003. Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen
A vállalati katasztrófák tipikus okai
A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz –
egyenként is halálos - hibák közül többet is
elkövettek.
A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a
végső összeomlást előidézőnek a:
 Nem megfelelően működő igazgatóságot,
 A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát,
 A kockázatok alábecsülését, és
 A „főnökök” minden áron való kiszolgálása.
Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint
túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért
szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt
vertikális integráció.
A 20. század trendje: a jövedelmek egyenlősége
A 21. századi trendfordulás jelei: az
egyenlőtlenség társadalmakon belüli szélesedése
Az ösztönzés mai helyzete: teljes a
tanácstalanság
A folyóiratokban megjelenő cikkek címei:
„A túlzó fizetés rossz az üzlet számára”
„Az (állami) szabályozás - nem válasz”
„A jó CEO - mindig alulfizetett”
„A fizetési rendszer alapvető reformra szorul.”
„A hosszú-távú teljesítmény a lényeg.”
„Újra kell gondolni a „kockázat-jutalom” egyensúlyát.”
„A fizetést a valóságos teljesítményhez kell illeszteni”
„Minél egyszerűbb, annál jobb”.
„A fizetés meghatározását az Igazgatóságnak kell a kezébe venni”.
„A nagy fizetés felülírja az altruizmust”.
„Miért hívják ezt kompenzálásnak?” (amikor az egészet a ‘vezetői
piacon’ kialakult szokások vezérlik)
Harvard Business Review: 2011/03





A „Vállalati kormányzás” megújításra szorul. A fő
probléma, hogy a nagy vállalatokban a tulajdon
erősen elosztott, így nincs olyan tulajdonos, aki
megmondana mindent. Így a CEO-k a
leghangosabb részvényesekre hallgatnak és ez
nem a legjobb iránytű.
A megoldás a szerzők által „tulajdonosi alapú
kormányzásnak” nevezett új koncepció, amely
három jellegzetességen alapul:
Hatékonyabb Igazgatóság,
Érzékenyebb CEO fizetés
Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját”
Hatékonyabb igazgatóság




Domináns tulajdonos hiányában a menedzsmentnek
a tulajdonosok alapvető érdekét, a hosszú távú
értékteremtést kell képviselnie.
Ennek érdekében a Igazgatóság tagjainak több időt
kell szentelni a vállalatnak: a szokásos évi 12-20
nap helyett 30-36 napot. Több időt kell tölteniük a
befektetőkkel és tulajdonosokkal
Az Igazgatóság tagjainak több és korszerűbb
ismerete szükséges az iparágról, annak fejlődési
szakaszáról, és jövőjéről,
Hatékonyabb bizottsági struktúrát kell kialakítania,
több hatáskört a stratégia formálásába, és a nemvégrehajtó tagoknak is „professzionalizálódni” kell.
Érzékenyebb CEO fizetés



A kormányzás egyik meghatározó tényezője a fizetés
és ösztönzés meghatározása. Annak ellenére, hogy
mindenki egyetért azzal, a jövedelemnek a
teljesítménnyel kell arányosnak lenni, a legtöbb
esetben a fizetés egyszerűen annak elismerése, hogy
valaki magas posztot tölt be.
A CEO-t úgy kellene fizetni, hogy úgy viselkedjen,
mintha tulajdonos volna. Ez azonban nehéz, mert a
részvényopció nagyon ellentmondásos eredményre
vezetett.
Fontos, hogy a fizetésben a figyelembe vegyék az
innovációt és a hatékonyságot, hosszabb távot
tekintsenek, és kockázatot – nem megfelelő
teljesítmény esetén elbocsátás - kell érzékeltetni.
Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját”


Érdekes jelenség, hogy viszonylag magas lett a
részvényváltozás sebessége. Ez azt jelenti, hogy
a tulajdonosok jelentős része, akik szavaznak a
közgyűlésen hamarosan nem lesznek
tulajdonosok. A „nagy-frekvenciájú”
kereskedelem – amikor csak percekig birtokolnak
egy részvényt - ezt csak nehezíti.
Ezért szóba kerül az „egy részvény-egy szavazat”
elv módosítása. Felvetődött, hogy azoknak akik
hosszabb ideig tartják a részvényt a szavazások
nagyobb súlyt adjanak. (Francia vállalatoknál
találták ki, aki egy évnél hosszabb ideig tartja a
részvényt annak két szavazatot jelent.)
Az alapbér meghatározásánál tekintetbe veendő
tényezők
Alaptényezők:




Felelősség
Szellemi erőfeszítések
Fizikai erőfeszítések
Munkafeltételek
További figyelembe veendő tényezők:




Túlóra szükséglet
Több műszak igénye
Különleges kiegészítő juttatások
Egyéni és csoport juttatások
A munkavállalók javadalmazásának
összetevői (1)
Alapfizetés:
A törvényeknek, a versenykövetelményeknek és az adott
szervezet normáinak megfelelő minimum. Ehhez
járulhatnak hozzá a további elemek
Kiegészítők:
Sokszor az alapbér veszi tekintetbe a speciális
munkafeltételeket, vagy az adott munkavállaló egyedi
képességeit (bánya, veszélyes üzem)
Juttatások:
Olyan vállalati juttatások, amelyeknek közvetlen pénzbeli
értéke van (Pl: ebéd-, vagy vásárlási hozzájárulás, vagy
fogorvos)
A munkavállalók javadalmazásának
összetevői (2)
Prémium:
A munkavállaló különböző kényelmetlenségeinek (több
műszak, váltott műszak) elviselését kompenzálja.
Túlmunka:
A normális munkaidőt meghaladó munkavégzésért a szokásos
munkabéren felül kifizetett – magasabb arányú – pénz.
Ösztönzők:
A bérnek a személyes teljesítményével közvetlen kapcsolatban
levő eleme. Csak akkor jár, ha teljesült a kitűzött célt.
Jutalom:
A vállalat jó teljesítményének elismerése, nem függ az adott
személy konkrét teljesítményétől
A legfontosabb fizetési rendszerek
1.
2.
3.
4.
Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel
arányos
Teljesítmény-bér: a bér alapja a
munkavállaló egyéni, vagy csoportteljesítménye
A vállalat teljesítményéhez kötött
bérezés: nyereséghez (vagy költségmegtakarításhoz) kötött bér-elem
Nyereség-részesedés (és/vagy
részvényvásárlási lehetőség): fizetés
számottevő része tevődik össze ezekből.
A bérrendszerek evolúciója
1900
1920
1940
1960
1980
2000
Kombinált
prémium
Eredménycél prémium
Egyszerű
prémium
Darabbér
Teljesítmény
pótlék
Időbér
Vonatkoztatási alap
Munka
kivitelezése
Munka
Kivitelezése
Munka
mennyisége
Műszaki és
gazdasági
mutatók
Ügyfél
elégedettség
Ügyfélelégedettség
Irányelv
Jelenlét
Hatékonyság
Teljesítmény
Minőségi
mutatók
Ügyfél
elégedettség
Ügyfélelégedettség
Modern juttatási formák
Biztonsághoz
kapcsolódó
Munkához
kapcsolódó
Státuszhoz
kapcsolódó
Nyugdíj-biztosítás
Étkezés
Presztízs-autó
Élet-biztosítás
Autó
Kiemelkedő nyugdíj
Alacsony kamatú
lakás-kölcsön
Számítógép
Kiemelkedő
életbiztosítás
Esküvői kölcsön
Úti-pénz
Szórakozási
hozzájárulás
Részvény-vásárlási
kölcsön
Speciális képzési
lehetőségek
A telefon fizetése
Nyugdíj-tanácsadás
Különféle díjak és
könyvvásárlás
Iskola-költség
átvállalása
Segítés az életmódváltáshoz
Képzési utak
Segítség a feleségnek
A kafetéria rendszerek



A kafetéria: az egyéni igényekhez illeszkedő,
választható, béren kívüli juttatások rendszere, amely
összhangban áll a munkáltató céljaival, és
igényeivel,
A munkavállaló saját szükségletei alapján alakítja ki
a vállalat által felkínált anyagi, vagy lényegében
anyagi ösztönzési elemekből – étkezési utalványok,
üdülési csekk, hozzájárulás a életbiztosításhoz, stb.
– az egyéni igényeit leginkább kielégítő „csomagot”.
A munkavállaló, a munkaadó által rendelkezésre
bocsátott lehetőségekből, a saját belátása és
pillanatnyi szempontjai alapján – megegyezve a
munkaadójával – maga állítja össze, hogy az adott
keretből mit használ, azt hogyan használja fel.
A cafetéria rendszerek általános elemei
















Hideg élet, étkezési utalvány (Adó-, és járulékmentes)
Meleg étkezési utalvány (Adó-, és járulék mentes)
Üdülési csekk
Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez
Egészségügyi tagdíj finanszírozása
Hozzájárulás életbiztosításhoz
Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez,
Hozzájárulás lakás elő-takarékossághoz,
Egyéni célú képzés támogatása,
Kulturális tevékenység támogatása,
Sporttevékenység támogatása,
Ruházati utalványok,
Könyv-, és ajándék utalványok,
Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában,
Helyi utazási bérlet
Internet utalvány
Az ösztönzés változása a 21. században
A 20. század:
„Kompenzációs” modell
Fizetés
A 21. század:
„Átfogó ösztönzés” modellje
Közvetlen anyagi
érdekeltség
Bónuszok
Közvetett anyagi
érdekeltség
Juttatások
Munkafeltételek javítása
Hosszú távú ösztönzők
Karrier-érték növelése
Extra juttatások
A szervezethez „tartozás”
érzésének erősítése
A Maslow-féle hierarchia
Az önmegvalósítás
szükséglete
Herzberg-féle
motivációs tényezők
Az elismerés
szükséglete
A közösség
szükséglete
Herzberg-féle
higiéniai tényezők
A biztonság szükséglete
A fizikai/fiziológiai szükségletek
Az alap-, és a változó jövedelmek aránya
különböző szinten
90%
Alapfizetés
60%
40%
10 %
Munkások
Változó fizetés
Szakemberek
Menedzserek
Felső vezetők
A teljesítményen alapuló ösztönzés:
egy 1990-es cikk megállapításai (1)


A vezérigazgatók jövedelmének és
teljesítményének kapcsolatára (beleértve a
fizetést, az opciókat, a részvénytulajdont, és az
elbocsátás lehetőségét) vonatkozó becsléseink
szerint a vezérigazgatók vagyona 3.25 USD-val
változik a részvényesek vagyonának minden 1000
USD változásakor.
A fizetéshez és az elbocsátás lehetőségéhez képest
a részvénytulajdon jobban ösztönözhet, de a
vezérigazgatók többsége vállalatának részvényeiből
igen csekély részt birtokol, tulajdoni hányaduk az
elmúlt 50 évben csökkent.
A teljesítményen alapuló ösztönzés:
egy 1990-es cikk megállapításai (2)


Feltételezzük, hogy bizonyos közösségi és
egyéni politikai erők miatt olyan korlátok
álltak elő, amelyek csökkentik a
jövedelem teljesítményérzékenységét.
Az 1930-as évek óta gyengül a jövedelem
és a teljesítmény közötti kapcsolat
valamint csökkent a vezérigazgatók
bérszintje
A felső vezetők ösztönzésének problémái


A részvényesek egyrészt nem tudják
megfigyelni mit tesz a CEO a tulajdonosi
érték növelésére, és nem tudják azt sem
mit tehet egyáltalán,
Ilyen helyzetben a megbízó-ügynök elmélet
alapján olyan javadalmazási rendszert
szoktak alkalmazni, amely a
menedzsereket a tulajdonosi érték
növelésére irányuló intézkedés
kiválasztására és megvalósítására ösztönzi.
A felső vezetők ösztönzésének módjai



Teljesítményen alapuló prémiumok, a
fizetés-felülvizsgálati rendszer, és a
teljesítménytől függő visszahívás
lehetősége,
A javadalmazási rendszert alapvetően a
CEO saját vagyonának, és a vállalati
vagyon növekedésének az összekötésére
alapozni (részvényopciók)
Ösztönzés a „Market for Corporate
Control-on keresztül
Tapasztalatok 1980-ig (1)




Fordított arányt találtak a vállalati
teljesítmény és a menedzsment
cserélődése között. Vagyis, a rossz évek
után nagyobb a lecserélés veszélye,
A lecserélés veszélye azonban nem
nagyon jelentős,
Ennek ellenére önmagában a veszély
számottevő hatást gyakorol a vezetői
teljesítményre,
A csere többnyire a nyugdíj közelében és
utána valószínű
Tapasztalatok 1980-ig (2)




A vezérigazgatók alapjában véve
kockázatkerülők, de döntően azért mert
erre ösztönzik (vagy ellen-ösztönzik) őket,
Az erősen teljesítményfüggő javadalmazási
szerződések gyakorlatilag kivihetetlenek,
A vállalat értékében bekövetkezett
változások pontatlanul mérik a CEO
teljesítményét,
A felső vezetés jövedelmének évről évre
történő ingadozása nem nagyon különbözik
a hagyományos dolgozói csoportok
jövedelmének változásától.
Az ösztönzők a 80-as években a felsővezetésnél
Jack Welch (GE CEO) 1981-ben így fogalmazott
„székfoglalójában”: fő célom, hogy a vállalat
nyereségét, és ezen keresztül a tulajdonosok
vagyonát, és annak megtestesüléseként az
osztalékot minden negyedévben növeljem.
Sikerei nyomán jelent meg A. Rappoport könyve:
„Creating Shareholder Value”, amelynek mottója:
„A vállalati stratégia végső és egyetlen mércéje,
vajon termel-e értéket a tulajdonos számára, növelie és milyen mértékben a tulajdonosi értéket”
Ahhoz, hogy a vállalatvezetés erről soha nem
felejtkezzen el, érdekeltségét ennek megfelelően kell
alakítani. Ekkor kerül előtérbe a részvény-opció.
A számviteli botrányok tényezői
A pénzügyi jelentéseiket utólag lefelé korrigáló tőzsdei cégek
száma folyamatosan emelkedett a 90-es és 2000-es
években. (1998-ben 158, míg 2004-ben 414 ilyen cég volt)
Az Igazgatóság elmulasztotta a részvényesek érdekeit
megfelelően képviselni, és ellenőrzést gyakorolni a
menedzsment felett.
Az ok: nincs elválasztva az elnöki és vezérigazgatói poszt,
valamint az igazgatósági tagok nem függetlenek,
Az audit folyamat gyengeségei, a hosszú-távú összefonódás, a
torzult ösztönzők, és a nem-audit üzletágakból származó
növekvő bevételek,
A befektetési bankok nem végeztek önálló kutatást, és az
objektivitásukat befolyásolta az ügyfélhez köthető
díjbevételek,
A hitelminősítők pontatlanul becsülték fel a pénzügyi
kockázatokat
Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (1)
Az 1990-es években a felső vezetők teljesítményösztönzőinek szerepe ugrásszerű megnő,
A S+P 500 vezérigazgatók átlagos javadalmazása a
850 e USD-ről (1970), 14 m USD-re (2000) nő,
A növekedés legnagyobb része részvényopció. 19922001 2.7 m USD-ről, 12.9 m USD-re nőtt, de
ebben a részvényhányad 24%-ról, 54%-ra nőtt,
A részvényopció arra szolgált, hogy a menedzsment
érdekeltségét a tulajdonoséhoz közelítse. Ám így
érdekelt lett a nyereség, és a bevétel mesterséges
„felpumpálásában”
Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (2)
A számviteli családba keveredett vállalat elemzésénél azt
találták, hogy minél magasabb a a teljes javadalmazáson
belül a részvényopciók aránya az 5 legfelső vezetőnél annál
nagyobb a számviteli csalások aránya,
Azoknál a cégnél, ahol utólag szükség volt a nyereségadatok
korrigálására, a vezetés ösztönzésében a részvényopciók
aránya jellegzetesen nagyobb volt, mint az átlagnál,
100 cégnél, ahol módosították a nyereségadatot a
pénzkifizetéssel együtt járó részvényopciók átlagos értéke
30 m USD volt, szemben az átlag 2.3 m USD-jével,
Gyakoribb volt a lefelé korrigálás ott, ahol nem volt független
pénzügyi igazgató, és ahol a vezérigazgató kötődött a
tulajdonosi családhoz,
A számviteli csalás nem azért következett be mert a CEO úgy
döntött „csalni fog”. Maga az ösztönzési (és kulturális)
rendszer késztette csalásra. Hihetetlen nyomás nehezedett
a vezetőkre, hogy „minden áron hozzák az eredményt”.
A vezetésre ható „piaci” ösztöntő:
„Market for Corporate Control” (MCC)





Amikor a teljesítmény huzamosan alatta marad a piaci
átlagnak, mert a belső irányítás alacsony hatékonyságú egyre
nő a veszélye annak, hogy külső csoportok igyekeznek
megszerezni a vállalat feletti ellenőrzést,
A jele annak, hogy a cég tárgya lehet ilyen akciónak az, hogy
teljesítménye számottevően gyengébb, mint az iparág többi
vállalatáé.
Amikor sok befektetni való pénz ömlött a piacra, akkor hirtelen
megnő az olyan akciók valószínűsége, amikor egy csoport
meghatározó tulajdonrészt akar vásárolni,
Az „MCC” olyan egyéni, és intézményi befektetőkből áll, akik
rendelkeznek annyi tőkével, hogy tulajdoni részt vásároljanak
egy cégben, megszerezzék a stratégiai irányítás pozícióját.
Az ilyen befektetők, amint megszerezték egy alulértékelt
cégben az ellenőrzési többséget, leváltják annak
vezetését/irányító testületeit és stratégiai irányváltást hajtanak
végre.
A tulajdonosok és a vezetés közötti érdekellentét





A tulajdonosoknak a befektetett tőkéjük minél magasabb
megtérülése a fontos,
A vezetést jövedelmének maximalizálásában, és
előmenetelének a gyorsításában érdekelt,
A tulajdonosok viszonylag nehezen tudják ellenőrizni, és
kényszeríteni a vezetést, hogy mindent tegyen meg a
vállalati hatékonyság növelése érdekében
Ezért nőtt meg a szerepe egy olyan helyzet létrejöttének,
amelyben a vezetés, mivel megrendülni érzi a helyzetét,
mindent meg fog tenni a hatékonyság növelésére.
Általános megítélés szerint a vezetést döntően az a félelem
ösztönzi, hogy ha nem dolgozik elég hatékonyan akkor a
vállalatot felvásárolják, és őt elbocsátják. Ezért a vezetés –
elvileg – mindent megtesz, hogy ezt elkerülje.
A vezetés helyzete megrendül, ha…





A vállalat teljesítménye alacsony, ha a
nyereségesség, a megtérülés, és a piaci részarány
alatta marad a iparági átlagnak,
Mindez egyértelműen megmutatkozik a részvények
alulértékeltségén,
Ebben az esetben a felvásárlás veszélye megnő,
vagyis előállhat egy olyan befektetői csoport,
amelyek meghatározó tulajdonrészt szerez a
vállalatban,
A felvásárláshoz még arra is szükség van, hogy a
gazdaságban viszonylag sok szabad likvid tőke
legyen,
Ebben az esetben a különböző tulajdonosi csoportok
akár hitelből is tőkére tehetnek szert, és akciót
indíthatnak a felvásárlásra
Sarbanes-Oxley törvény (1)
Az Enron-csőd hatására, 2002 nyarán fogadják el.
 Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és
időnként kötelező őket lecserélni,
 Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével
kapcsolatos felelősséget,
 A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel
tartoznak a kibocsátott információkért,
 A pénzügyi helyzetben bekövetkezett
változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni,
 Kizárólag külső tagokból álló un. audit
bizottságokat kell létre hozni.
 A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell
elfogadniuk.
Sarbanes-Oxley törvény (2)




A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség
terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit,
A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül,
hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett
módosítani a pénzügyi jelentést mert nem
teljesítették a törvényi előírásokat,
A társaság nem nyújthat kölcsönt felső
vezetőinek,
Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás
áll be, azt azonnal nyilvánosságra kell hozni.
Sarbanes-Oxley törvény (3)





Ki kell alakítani olyan „csatornát”, - whistblower amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy
korai szakaszban felfedezhetők,
A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és
szigorúbb ellenőrzése,
A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos
tanácsadási tevékenységet,
A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni,
A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet
valakit felvenni a céghez
Új fejlemények
A vezetői fizetés körül felizzottak a viták.
Már elfogadták az USA-ban – Dodd-Frank: un. Sayon-Pay törvény - hogy a lehetséges legyen
évenként szavazni a vezetői fizetésekről,
Nem fogadták még el, de jó úton van az a szabály,
hogy a részvényeseknek joguk legyen javaslatot
tenni az Igazgatói tagságra, és visszahívhassák az
„alul-teljesítő” igazgatósági tagokat.
Mindez előre vetíti, hogy újraindulnak a viták két
régen vitatott téma körül:
 A felső vezetés fizetése és
 A részvény-opciók használatáról az ösztönzők
között
Say-on-Pay törvény
A „Say–to–Pay” törvény lehetővé teszi a nyilvános
Rt-k tulajdonosai számára , hogy szavazzanak
meghatározott és előre nevesített vezetői posztok
betöltőinek a fizetéséről. Meghatározhatják, hogy
 milyen időközönként akarnak ezzel a témával
konkrétan foglalkozni: évente, két évente vagy
három évente,
 Meghatározták, hogy a következő közgyűlésen
kötelező napirendre tűzni mind a ATP, mint az
időbeli meghatározást,
 Nem lesz kötelező a SEC-nek kiadni ajánlást de
megteszi.
A SoP törvény fontosabb elemei




A „Say on pay” törvény megköveteli a vállalatoktól, hogy megadják
részvényeseiknek a jogot, hogy szavazzanak a felső vezetői fizetésekről és a
„golden parachutes” kielégítésekről, de a szavazás eredménye nem kötelezően
betartandó,
„Proxy access”—a törvény felhatalmazza a vállalatokat, hogy viszonylag nagy
3%-os részesedésű tulajdonos, aki legalább 3 évid tartja a részvényeit
jelölhessen az Igazgatóságba tagot,
Visszatartás – Ez a szabály megköveteli, hogy a vállalatok bevezessenek és
alkalmazzák a „visszatartási/ visszaszerzési klauzurát, amely lehetővé teszi,
hogy amennyiben a vállalat arra kényszerül, hogy visszamenőleg
megváltoztassa a pénzügyi nyilatkozatait visszaköveteljék a vezetőktől azt a
kifizetett nyereséget , amely a szóban forgó években kaptak.
A törvény további megszorításokat léptet életbe a Kompenzációs bizottság
működésével kapcsolatban. Fontos, hogy a tagok – az audit bizottságéhoz
hasonló – függetlenséggel rendelkezzenek. A bizottságnak sokféle szempontot
egyesítve kell megtalálnia a függetlenséget.
A SoP törvény fontosabb elemei



Egy további kötelező kiegészítés: A vállalat nyilvánosságra kell
hozza a vállalat pénzügyi eredményei és a felső vezetés
fizetése közötti kapcsolatot. Hasonlóképpen a vállalat
nyilvánosságra kell hozza az összes foglalkoztatott átlagos
jövedelmét, valamint a CEO jövedelmét és a kettő közötti
arányt,
A vállalat nyilvánosságra kell hozza, hogy bármely dolgozója,
különösen az igazgatók, engedélyt kaptak-e arra, hogy
biztosítást kössenek, hogy a ösztönzési csomagban kapott
részvényei valamilyen ok miatt ne csökkenjenek.
A társadalmi jelzőőr (whistleblower) ösztönzése és védelme: A
társadalmi jelzőőr számára a SEC védelmet igényel, hogy még
időben feltárják a vállalat nem megfelelő tevékenységét.
A SoP-re felkészüléséhez végig kell
gondolnia:






Kik a meghatározó „játékosok” (stockholderek és
stakeholdorek)
Újra kell gondolni az érvényben levő ösztönzési
stratégiát és gyakorlatot,
Végig kell gondolni milyen időközönként akarnak
ezzel a témával foglalkozni,
Gondolják végig milyen módon számolják össze a
szavazatokat, el kell-e térni a SZMSZ szabályoktól,
Gondolj arra, kik is a tulajdonosaid, és kik a
meghatározó csoportok,
Gondold végig milyen szabályok vannak a
nyilvánosságra hozatalra, illetve a nyilvánossá
tételre.
Tanácsok az Igazgatóságok számára:
mit tegyél?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Figyelj a fizetés meghatározására a kiválasztási folyamata
kezdeteitől,
Légy tisztában a cég stratégiájával, és a fizetési rendszer
feleljen meg a stratégiának,
Állíts fel általános fizetési stratégiát az összes vezetési
szint számára,
Figyelj az utódlásra: ha van belül ember ne keress minden
áron (értsd: magas fizetéssel) külsőt,
Végy igénybe a fizetés meghatározásánál specialista
segítségét és tanácsát,
Tudj, és ügyelj az adott vezetői csoport fizetésbeli
benchmark-jára,
Vitasd meg a fizetéseket a meghatározó tulajdonosi
csoporttal,
Tárgyald újra a részvény-opciókkal történő motivációt 5-6
évenként