Transcript redesign van administratieve processen

7.1.4.C Administratieve logistiek: redesign van
administratieve processen
Toelichting van de redactie
I
n deze bijdrage schetst de auteur een aanpak voor het herontwerp van administratieve processen. Deze processen zijn in de loop van de tijd vaak uitgegroeid tot complexe reeksen administratieve handelingen waarbij de betrouwbaarheid en interne controle voorop zijn komen
te staan. Echter, de kwaliteitseisen van administratieve produkten en diensten zoals de ‘klant’,
de afnemer die stelt, zijn daarbij vaak uit het oog verdwenen. De geschetste methode geeft controllers een handvat voor het opnieuw, vanuit de klant gezien, herontwerpen en dus fundamenteel verbeteren van administratieve processen.
Trefwoorden
Logistiek, workflow-management, administratieve herinrichting
Beleidsen
planvorming
Evaluatie
en
bijstelling
Inrichting
Exploitatie
en beheer
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-01
7.1.4.C Administratieve
logistiek: redesign van
administratieve
processen
Gerrit Huys
1 Inleiding
Samenvatting
H
et herontwerpen van administratieve
processen vereist een nauwgezette
aanpak. Door het volgen van een stappenplan worden alle elementen die noodzakelijk zijn om een herontwerp te realiseren,
doorlopen. Voorwaarde is wel een goed
functionerende controller en adequate ondersteuning van de automatisering.
L
ogistiek in zijn algemene vorm houdt
zich bezig met het besturen van goederenstromen en de daaraan gekoppelde informatiestromen. Het doel ervan is een onbelemmerde voortgang van de stroom van activiteiten die achtereenvolgens moeten worden
verricht om tot een aan de klant geleverd
eindprodukt te komen. Dit wordt ook wel
‘ketendenken’ genoemd.
Bedrijven moeten zowel intern als extern
marktgerichte prestaties leveren. Om deze
prestaties te kunnen meten en tot beheersing
en een juiste toewijzing van kosten te komen
moeten deze prestaties integraal aangepakt
worden. Veelal is echter sprake van suboptimale prestaties waarbij alleen het presteren
van bedrijfsonderdelen wordt geoptimaliseerd zonder dat optimalisatie van de totale
prestatie wordt bereikt, waardoor de klant
niet optimaal wordt bediend.
Een integrale aanpak blijkt in de praktijk zeer
effectief. Fabrieken hebben er lage kosten,
minder voorraden, kortere doorlooptijden,
hoge leverbetrouwbaarheid en dus – waar het
allemaal om gaat – een hogere servicegraad
mee bereikt. Deze bedrijven kenmerken zich,
7.1.4.C-02
7 De controller en trends in de informatietechnologie
bijna zonder uitzondering, door een fysieke
goederenstroom. En dat is iets dat het administratieve proces niet heeft, of niet lijkt te
hebben.
Bij administratieve processen is het materiaal
waarmee wordt gewerkt een informatiedrager, bijvoorbeeld een document. Dat document komt de organisatie binnen en zet een
stroom van verschillende bewerkingen in
gang, waardoor het document zelf en ook andere gegevens veranderen. In plaats van materiaalstroom spreken we dan ook van papierstroom of documentstroom c.q. van gegevensstroom of informatiestroom. De reeks
bewerkingsstappen van binnenkomst tot en
met verzending is het produktieproces. Zie
voor een vergelijking van een produktieproces in een fabriek en een verzekeringsbedrijf
figuur 1.
Iedere opdracht is uniek. Het proces is nog
het beste te vergelijken met het produceren
op order, zoals in de industrie. Een verschil is
dat niet uit voorraad kan worden geleverd.
De binnenkomende opdrachtstroom, het
werkaanbod, dicteert het werk. Het werk
wordt meestal verdeeld aan de hand van gelijksoortigheid van bewerkingen die ondergaan moeten worden (een zogenaamde functionele procesindeling).
Het werkaanbod wordt gekenmerkt door
vaak sterke fluctuaties met dag-, week-,
maand- en seizoenspatronen (zogenaamde
pieken). In tijden van piekbelasting zien we
hoge doorlooptijden, grote achterstanden,
veel leegloop (wachttijden) en wordt een relatief groot beroep gedaan op tijdelijke arbeidscapaciteit.
Het werkaanbod kan afkomstig zijn van de
klant, maar ook van andere organisaties. Hetzelfde geldt voor de uitvoer: deze kan direct
Goederenstroom
grondstof
onderdelen
produktie
half
fabr.
produktie
subsamenstelling
half
fabr.
montageeindprodukt
eindprod.
verpakken
ger.
prod.
Documentenstroom
aanvr.
inschrijven
(tussenpersoon)
aanvr.
acceptatie
aanvr.
verwerking
aanvr.
afwerking
polis
Figuur 1
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-03
voor de klant of voor andere organisaties bestemd zijn. In alle gevallen is het zinvol dat
over de grenzen van de eigen organisatie
wordt gekeken en de totale kosten in beschouwing worden genomen, zeker omdat
fluctuaties de neiging hebben verderop in de
keten groter te worden. Dit worden ook wel
opslingereffecten genoemd.
2 Wat is er mis met de huidige administratieve processen?
Eén van de eerste dingen die opvalt is dat de
besturing van de administratieve processen
sterk is onderbelicht. Interne controle wordt
veelal belangrijker geacht dan besturing. Verantwoording staat hier meer in de belangstelling dan planning van de produktie, planning
van de capaciteit, beheersing van de doorlooptijd en een tijdige en betrouwbare levering. Ervaring en intuïtie zijn veel meer bronnen voor procesbeheersing dan planmatig en
gestructureerd werken.
Die sterke nadruk op betrouwbaarheid en efficiency, in termen van mens- en machinebezetting, zonder naar het proces en de besturing zelf te kijken, was mogelijk dankzij de
relatief stabiele omgeving waarin administratieve processen zich tot voor kort afspeelden.
Ook voor administratieve processen geldt
echter dat de omgeving turbulenter wordt:
produkten volgen elkaar sneller op, levenscycli worden korter. Klanten willen in toenemende mate een persoonlijke behandeling,
maatwerk en ook nog eens snel en betrouwbaar bediend worden. Bij banken en verzekeringsmaatschappijen, waar vrijwel alle bedrijfsprocessen administratief van aard zijn,
wordt de concurrentie steeds heftiger en tege-
7.1.4.C-04
lijkertijd de behoefte aan kostenbeheersing
groter. Hier is een bezinning op de produkten
waarmee geld wordt verdiend en een definitie
van deze produkten dan ook een belangrijke
voorwaarde om tot een doelmatige bedrijfsvoering te komen. Bij toenemende concurrentie worden logistieke prestatie-indicatoren
steeds belangrijker als besturingsparadigma’s. Daarnaast wordt de innovatieve prestatie steeds belangrijker. Een nieuw produkt
moet binnen enkele maanden of zelfs binnen
enkele weken op de markt kunnen worden
gebracht om de concurrentie voor te blijven.
Bij de overheid en in de publieke sector is
sprake van kwaliteitsverbetering met gelijktijdige kostenbeheersing en kostenverlaging.
Ook hier worden de prestaties ten aanzien
van de throughput van gegevens, informatie
en/of documenten en de kwaliteit steeds belangrijker als indicatie voor een doelmatige
bedrijfsvoering.
Organisaties die zijn gericht op massale verwerking van gegevens zijn dan ook bezig om
te schakelen naar flexibele, klantgerichte organisatie-eenheden. Iedere schakel moet de
volgende schakel bedienen als ‘de klant’.
De transactiesystemen van administratieve
processen – dit zijn de primaire processen
van deze organisaties – zijn inmiddels vrijwel
volledig geautomatiseerd. Het oorspronkelijke document blijft echter nodig, omdat het
uiteindelijk naar de klant moet of omdat het
om juridische redenen bewaard moet blijven.
Dit betekent onder andere dat in de procesgang de elektronische verwerking en de fysieke documentstroom (nog) parallel moeten
lopen met alle problemen van dien.
Enkele symptomen die uit dit alles voortvloeien zijn:
7 De controller en trends in de informatietechnologie
– grote menings- en interpretatieverschillen
over de produkten c.q. diensten die men
levert;
– de financiële administratie is voornamelijk
op interne en externe financiële rapportage
gericht en niet geschikt voor produktiesturing;
– managers beschikken niet over de nodige
informatie om het proces te sturen, prestatie-indicatoren ontbreken;
– marketingafdelingen van financiële instellingen en de dienstensector in het algemeen weten vaak niet welke produkten
winstgevend zijn en wat de uitvoering ervan kost;
– ramingsafdelingen van overheidsorganisaties weten, door de grote afstand tussen
beleid en uitvoering, niet (tijdig) wat de
apparaats- en programmakosten zijn per
produkt of regeling;
– informatie uit de primaire processen is onvoldoende direct en onvoldoende snel beschikbaar voor stuurinformatie;
– de organisatie wordt gekenmerkt door een
complexe structuur met een veelvoud aan
taken; de behoefte aan beheersing heeft
geleid tot een nog complexere besturingsstructuur, managers weten wel veel maar
dit leidt er niet toe dat zij beter kunnen besturen. Capaciteitsplannen, produktieplanningen, investeringsbeslissingen worden
daardoor genomen op basis van onjuiste
informatie. Kortom de bulk van de input
bepaalt het functioneren van organisaties
(‘push’), in plaats van dat de organisatie
actief op markt- en klanteisen gestuurd
wordt (‘pull’).
3 Hoe werkt de redesign van
de administratieve processen?
Bij de redesign van de administratieve processen worden de volgende stappen doorlopen:
– het definiëren van doelen en strategie;
– het afleiden van logistieke doelen;
– het vormgeven van de organisatie en de
besturing;
– het invoeren van verbeteringen
Wil op dit terrein resultaat worden behaald
dan is een integrale benadering nodig. Dat
wil zeggen, dat we aandacht moeten besteden
aan:
– het produkt-marktprofiel;
– het produkt en de produktstructuur;
– het voorbereidingsproces (produktie en
document-handling)
– het besturingsproces en de besturingssystemen;
– de administratieve organisatie in termen
van procedures en interne controle maatregelen.
Hiertoe bestaat een stappenplan voor de redesign. Dit wordt afgebeeld in figuur 2.
Het stappenplan ziet er als volgt uit:
– doeldefinitie en onderzoek van de scope;
– bewustwording door middel van een
workshop;
– basisanalyse Redesign.
Op basis hiervan worden de volgende stappen gelijktijdig gezet:
– aanpassing van het besturingsconcept;
– uitvoeren van verbeteringsprojecten.
Na realisatie van deze stappen ontstaat een
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-05
Doeldefinitie + scope onderzoek
Bewustwording door middel van workshop
Basisanalyse
Besturingsconcept
Verbeteringsprojecten
Realisatie
Toegesneden
dienstenpakket
Gestroomlijnde
processen
Hoge leverprestaties
Adequate
informatie
Gebalanceerde
voorraden
Minder
operationele
kosten
Goede
besturing
Figuur 2
resultaat dat kan worden weergegeven in termen als:
+ een meer toegesneden dienstenpakket;
+ hogere leverprestaties;
+ meer gestroomlijnde processen;
+ meer gebalanceerde voorraden;
+ adequatere informatie;
+ betere besturing;
+ minder operationele kosten.
4 Basisanalyse Redesign nader uitgewerkt
De basisanalyse Redesign administratieve
processen wordt veelal in twee fasen uitgevoerd.
7.1.4.C-06
4.1 Fase 1. Basisanalyse
Tijdens deze fase is het belangrijk dat juist
díe gegevens boven tafel worden gekregen op
basis waarvan een besturingsconcept kan
worden uitgewerkt. De volgende activiteiten
vinden tijdens deze stap plaats:
– inventarisatie en selectie van relevante documenten;
– lezen van rapporten;
– afstemming met eventuele andere relevante projecten;
– vaststellen van de deelnemers aan de eerste fase van de workshop, dit zijn de managers van die organisatie-onderdelen die
informatie moeten verschaffen voor het
aanvullen van de ontbrekende basisanaly-
7 De controller en trends in de informatietechnologie
segegevens tijdens fase 2 van de basisanalyse;
– selectie van aspecten en produktgroepen
voor de basisanalyse;
– invullen van de basisanalyse op basis van
de rapporten.
In fase 1 van de basisanalyse worden gegevens verzameld over produkt- en markteisen,
processen, besturing en organisatie. Het gaat
hierbij om:
– algemene gegevens:
– organogram, kostenstructuur, actorenstructuur;
– produkt-marktgegevens:
– produktoverzicht, markteisen (per produktcategorie), ontwikkelingen in produkt en markt, aanvraagfluctuaties;
– procesgegevens:
– processchema per produkt(categorie):
hoofdschema, activiteiten en voorraadpunten, geografische situering;
– parameters: bewerkingstijd en kwaliteit
(uitval) per activiteit per produktcategorie.
– capaciteitsgegevens: beschikbare en benodigde capaciteit (bottlenecks).
– besturingsgegevens:
– besturingsstructuur: planning en voortgangsbewaking, geautomatiseerde besturingssystemen, informatiestructuur,
procedures, besturingsregels;
– parameters/prestaties: doorlooptijden en
levertijden (leverbetrouwbaarheid), reclamaties en klachten;
– document- en produktstroom in de tijd:
binnenkomst, uitlevering en voorraadverloop, samenstelling voorraden.
– organisatie:
– verantwoordelijkheidsverdeling van de
bedrijfsvoering per afdeling en functie.
Het selecteren van de te onderzoeken aspecten en de eventuele opsplitsing in meerdere
produkt-marktcombinaties vormen de eerste
fase van de basisanalyse. Gekeken wordt of
er produktgroepen te vormen zijn op basis
van gelijksoortigheid van processen en zo ja
welke produktgroepen er te vormen zijn.
Vervolgens wordt een representatieve selectie gemaakt.
De benodigde gegevens worden zoveel mogelijk door het projectteam verzameld aan de
hand van bestaand materiaal. Op basis van de
ontbrekende gegevens worden managers van
de betrokken organisatie-onderdelen uitgenodigd voor de workshop.
Aan het eind van de eerste fase is het volgende tussenresultaat bereikt:
– selectie en verwerking van bestaande rapporten;
– selectie-aspecten ten behoeve van de basisanalyse;
– keuze van representatieve produktgroepen;
– afstemming met andere deelprojecten en
heldere afbakening (randvoorwaarden en
uitgangspunten);
– deelnemers voor de eerste fase van de
workshop;
– een gedeeltelijk ingevulde basisanalyse.
Knelpunten die bijvoorbeeld op basis van de
basisanalyse zijn geanalyseerd houden bijvoorbeeld in:
– de organisatie is onvoldoende produktgericht;
– er is onvoldoende inzicht in de kostenstructuur en afzet per produktcategorie;
– er is onvoldoende inzicht in de produkteninformatie en prijzen;
– er wordt niet aan markteisen en intern gestelde normen voldaan:
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-07
– er is sprake van toenemende concurrentie
in de markt;
– de voorwaarden die aan produkten worden
gesteld worden complexer;
– er is sprake van uitbreiding van het produktassortiment;
– er is sprake van een groeimarkt;
– de verkoopoutlet functioneert niet;
– de processen zijn onnodig ingewikkeld en
vergen veel communicatie;
– activiteiten die gelijktijdig parallel kunnen
worden uitgevoerd vinden achtereenvolgens plaats;
– de orderacceptatie neemt teveel doorlooptijd in beslag;
– commerciële aansturing, capaciteitsplanning en produktieplanning zijn onvoldoende uitontwikkeld;
– het ontbreken van basisregistraties met betrekking tot het werkaanbod, het onderhanden werk en de throughput;
– de bewerkingstijd is maar een fragment
van de totale doorlooptijd;
– de organisatie krijgt een te groot aantal reclamaties en klachten.
Vaak worden, ondanks zeer veel inzet, alleen
suboptimale verbeteringen gerealiseerd. Om
beter te presteren is daadwerkelijke besturing
nodig van processen die zoveel mogelijk vereenvoudigd zijn. Realistische, haalbare doelstellingen en adequate binnen de regelbevoegdheid van het organisatie-onderdeel vallende prestatie-indicatoren zijn van cruciaal
belang voor het stapsgewijs realiseren van
prestatieverbeteringen. De organisatie-onderdelen hebben hierbij behoefte aan adequate
ondersteuning en begeleiding op de werkvloer bij het stapsgewijs invoeren van verbeteringen.
7.1.4.C-08
5 Workshop Redesign
In deze stap wordt aandacht besteed aan de
bewustwording bij het direct betrokken management van het belang van het toepassen
van administratief logistieke principes. De
volgende activiteiten vinden plaats:
– introductie en kennismaking;
– voorbereiding en aanpassing van een ketenspel (zie intermezzo), gericht op de bedrijfssituatie;
– spelen van het spel;
– vertaling van logistieke concepten naar de
bedrijfssituatie;
– presentatie van het plan van aanpak.
Tijdens de introductie en kennismaking
wordt een beeld gevormd van de situatie van
het bedrijf op de werkvloer. Op basis daarvan
wordt het ketenspel voorbereid en aangepast.
Vervolgens wordt het spel gespeeld waarna
de vertaalslag naar de bedrijfssituatie wordt
gemaakt. Op basis hiervan wordt een plan
van aanpak opgesteld.
De doelgroep wordt gevormd door het management van de bij het produktieproces direct betrokken business units en afdelingen.
De precieze samenstelling van de doelgroep
vindt in onderling overleg plaats. Aanwezigheid van allen is cruciaal.
Aan het eind van de workshop is bereikt dat
alle betrokkenen zoveel inzicht hebben gekregen dat zij de doelstellingen en de aanpak
van het project volledig onderschrijven en de
verantwoordelijkheid accepteren om de
noodzakelijke informatie op te leveren en de
benodigde tijdsinzet te realiseren.
7 De controller en trends in de informatietechnologie
Intermezzo: Het ketenspel
Het ketenspel is een bedrijfsspel dat poogt inzicht te verschaffen in oorzaak en gevolg van
de in een produktieproces optredende effecten. Met behulp van bouwstenen wordt een in
vier stappen verlopend fabricageproces nagebootst. Hoewel een dergelijke nabootsing het
meeste lijkt op een montageproces, zijn de getoonde zaken te vinden in ieder proces met
verschillende bewerkingsstappen. In het ketenspel komen de volgende zaken aan de orde:
– flexibele lay-out;
– verkorting van de doorlooptijd;
– vermindering van het aantal tussenvoorraden;
– verlaging van de voorraad onderhanden werk;
– integratie van de procesbesturing;
– verlaging van de omsteltijden;
– aanpassing van de bewerkingsvolgorde aan de kostenopbouw en/of de gemeenschappelijkheid van de produkten.
Door het visueel maken en nabootsen van het produktieproces worden de deelnemers
zich bewust van het effect van de verschillende genoemde produktievariabelen. Daardoor
zijn zij in staat de ervaringen die opgedaan zijn tijdens het ketenspel, te vertalen naar hun
eigen situatie. Eventueel kan tijdens het spel nader worden ingegaan op:
– kwaliteit;
– de methodiek van insteltijden;
– co-makership;
– integrale ontwikkeling;
– de flexibele organisatie;
– werkplaatsbesturing.
5.1 Fase 2: Basisanalyse
Het verzamelen van de ontbrekende gegevens aan de hand van de basisanalyse is de
verantwoordelijkheid van de betrokken organisatie-onderdelen. Zij worden daarbij ondersteund door het projectteam. De volgende activiteiten vinden plaats:
– voorbereiding gesprekken en selectie van
betrokken organisatie-onderdelen;
– interviews met managers van de betrokken
organisatie-onderdelen, waarbij wordt besproken hoe de rest van de basisanalyse
moet worden ingevuld;
– invulling van de basisanalyse door betrokkenen.
Omdat de beschikbaarheid van gegevens in
deze fase kritisch is, dienen er strikte afspraken te worden gemaakt tussen de stuurgroep
en de betrokken organisatie-onderdelen. De
stuurgroep is verantwoordelijk voor de medewerking van de organisatie-onderdelen aan
het project tot uitdrukking komend in het tijdig opleveren van de gegevens.
Deze fase levert als tussenprodukt een volledig overzicht van knelpunten en oorzaken
daarvan in de gehele keten van de onderzochte bedrijfsprocessen.
6 Besturingsconcept en verbeteringsprojecten
Op basis van de complete basisanalyse wordt
een besturingsconcept aanbevolen en worden
voorstellen voor verbeteringsprojecten ge-
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-09
daan op het gebied van prestatie-indicatoren,
nieuwbouw c.q. aanpassing van besturingsen planningssystemen, administratief organisatorische procedures, het inrichten van verbeteringsprojecten en op het gebied van het
vereenvoudigen van produktieprocessen.
Een belangrijk aspect bij het besturingsconcept is de mate van centralisatie of decentralisatie bij de behandeling van aanvragen die
van klanten binnenkomen. Het werken met
een groter aantal organisatorische eenheden
dat de klantaanvragen behandelt betekent een
groter capaciteitsprobleem en complexere besturing. Een centrale besturingsfilosofie kan
helderheid bieden bij het werken bij een
groot aantal organisatorische eenheden. In figuur 3 is een voorbeeld van zo’n besturingsfilosofie weergegeven.
Het verbeteren van de klantenservice (één
van de meest belangrijke uiteindelijke doelen) moet zodanig plaatsvinden dat de logistieke doelstellingen: verkorting doorlooptijd,
verbetering leverbetrouwbaarheid, verhoging
van de flexibiliteit en verlaging van de integrale kosten steeds onderling in balans blijven. Als beste kunnen eerst díe maatregelen
worden genomen die de leverbetrouwbaarheid zeker stellen en pas daarna moet stap
voor stap worden gewerkt aan verkorting van
de doorlooptijd en verlaging van de integrale
kosten. Het is essentieel dat steeds de effecten hiervan op de leverbetrouwbaarheid worden gesignaleerd zodat direct kan worden bijgestuurd.
Bestaat er geen registratie waar deze gegevens uit kunnen worden gehaald dan moet
interne
+
externe
aanvraag
outlet
detailplanning
& uitvoering
globale
order-
voort-
centrale planning
accep-
gangs-
& besturing
tatie
bewaking leveren reren
op
factuklant
helpdesk
realisatie
• norm levertijd
detailplanning
& uitvoering
feedback
Figuur 3 Centraal besturingsconcept
7.1.4.C-10
7 De controller en trends in de informatietechnologie
die eerst worden opgezet. Bij een goed ontwerp kan een groot aantal controle- en verificatiebewerkingen worden geautomatiseerd en
geïntegreerd. De complexiteit van de organisatie kan verder worden verminderd door:
– het tijdsinterval tussen meten en regelen
zo kort mogelijk te maken;
– de stuurmogelijkheden op de werkvloer te
vergroten via complexe taken in een eenvoudige structuur.
Beide doelen kunnen veelal door taakintegratie worden bereikt.
De beste resultaten worden verkregen door
eerst de produktie-organisatie en -besturing
te ontwerpen met inachtneming van eisen zoals betrouwbaarheid en juistheid en deze
daarna te toetsen op interne controle-aspecten.
Deze fase levert als eindprodukt inzicht in
het toepassen van logistieke principes, commitment ten aanzien van het te hanteren besturingsconcept en de concretisering daarvan
in de voorgestelde verbeteringsprojecten en
de prioriteiten van de realisering daarvan.
Voorbeelden van verbetervoorstellen die uit
de analyse voort kunnen komen zijn:
– het opzetten van basisregistraties ten behoeve van prestatiemetingen;
– het doorvoeren van procesvereenvoudigingen;
– het afschermen van verstoringen;
– het beperken of uitbreiden van de regelbevoegdheid van organisatorische onderdelen;
– het verbeteren van planning en besturing
op basis van een normlevertijd ofwel commerciële levertijd voor alle produkten;
– het aanpassen van beschikbare capaciteiten in kwalitatieve of kwantitatieve zin;
– het stroomlijnen van administratieve procedures;
– het meer integreren van handmatige en geautomatiseerde onderdelen van het administratieve proces.
7 Realisatie
Als startpunt voor de realisatie zal een voor
de implementatie absoluut noodzakelijk uitgangspunt moeten worden gecreëerd, namelijk het feit dat er inzicht bestaat in het toepassen van logistieke principes alsmede commitment ten aanzien van het als visie te
hanteren besturingsconcept. Daarnaast dient
er commitment te bestaan ten aanzien van de
concretisering van de besturingsvisie in de
voorgestelde verbeteringsprojecten en ten
aanzien van de prioriteiten daarbinnen tijdens
de realisatie bij alle betrokken organisatorische onderdelen.
Daarnaast is het voor de realisering van de
verbeteringen van wezenlijk belang dat wordt
voldaan aan de volgende uitgangspunten en
randvoorwaarden:
– de implementatie gaat in de richting van
het als visie neergelegde besturingsmodel,
waarin de mate van centralisatie en decentralisatie is weergegeven en alle voorgestelde verbeteringen worden daarop getoetst;
– deze visie is geen onderwerp van discussie
zolang er nog te verbeteren valt;
– implementatie van de verbeteringen geschiedt stapsgewijs;
– iedere stap wordt schriftelijk afgesloten
met een dan geldende versie van de administratieve organisatie en systeemontwerpen;
– implementatie vindt plaats binnen de eigen
regelbevoegdheid van het betreffende or-
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-11
ganisatie-onderdeel;
– er is voldoende capaciteit bij de betreffende organisatie-onderdelen voor de implementatie.
Het te realiseren resultaat van de implementatie is weergegeven in termen als:
– een leverbetrouwbaarheid van x %;
– een levertijd van y dagen;
– er is een basis gelegd voor een verdere levertijdverkorting tot minder dan y dagen
en een verhoging van de leverbetrouwbaarheid naar een hoger percentage dan
x %.
De realisatie van het project kan worden ingedeeld naar een aantal mijlpalen, voorbeelden van deze mijlpalen zijn:
– project gestart;
– voldoende kwantitatieve capaciteit voor
het project beschikbaar;
– werkmethode uitgewerkt;
– voldoende kwalitatieve capaciteit voor het
project beschikbaar;
– bevoegdheden en afspraken geregeld;
– ketenspel gespeeld;
– prestatie-indicatoren gehanteerd;
– capaciteitsplanning ingevoerd;
– produktieplanning ingevoerd;
– besturingsregels en normen ingevoerd;
– globale administratieve organisatie ingevoerd;
– nadere detailleringsniveaus van de administratieve organisatie ingevoerd;
– invoering van geautomatiseerde hulpmiddelen;
– invoering van EDI-hulpmiddelen;
– managementinformatie ingevoerd;
– et cetera.
Tijdens de realisatie worden de verbeteringsprojecten uitgevoerd. Bij het uitvoeren van
7.1.4.C-12
de verbeteringsprojecten zal veel aandacht
moeten worden besteed aan doeldefinitie op
de werkvloer, standaardisatie, procesgerichte
kwaliteitscontrole en werkoverleg. Daarnaast
kan in deze fase het ketenspel opnieuw worden gespeeld per organisatie-onderdeel waar
de verbeterprojecten worden uitgevoerd.
8 Consequenties voor de
controller
De controller richt zich in een proces van redesign minder op het verstrekken van routinematige informatie. De functie van de controller wordt veel creatiever van karakter en
er vindt een accentverschuiving plaats van
business control naar business improvement.
Twee karakteristieken zijn in het kader van
redesign met name van belang voor de controller:
– het vermogen om binnen de organisatie
het imago van adviseur te krijgen. Als de
controller binnen de organisatie als adviseur of als ‘helper’ wordt gezien, zal hij
het beste worden geaccepteerd. Als de
controller binnen de organisatie het image
heeft van waakhond van het management
zal zijn oordeel anders worden ontvangen.
Het imago van adviseur heeft bovendien
het voordeel dat de controller eerder bij
nieuwe ontwikkelingen zal worden betrokken. Hij kan zijn positieve imago daarmee
dan weer versterken en bovendien zijn
kennis van de organisatie, met name van
de eigenlijke werkvloer vergroten;
– het vermogen om de geconstateerde noodzakelijke veranderingen ook daadwerkelijk
in gang te zetten. Een controller is primair
een functionaris die ervoor moet zorgen
dat de dingen gebeuren. Naar aanleiding
van de analyses en de conclusies met betrekking tot de administratieve processen
7 De controller en trends in de informatietechnologie
die hieraan kunnen worden verbonden, zal
actie moeten worden ondernomen. De
controller zal – gebruik makend van zijn
gewicht en autoriteit – ervoor moeten zorgen dat de noodzakelijke veranderingen
worden doorgevoerd.
Over de auteur
Drs. Gerrit Huys RA RC is senior adviseur ondernemingsbeleid bij Berenschot,
organisatie-adviseurs te Utrecht.
9 Welke ondersteuning kan
de automatisering bieden?
Een aantal informatietechnologische hulpmiddelen en ontwikkelingen bieden mogelijkheden die bij een nieuw ontwerp zo mogelijk moeten worden benut. Hierbij kan
worden gedacht aan:
– elektronische documentbewerking: image
processing;
– elektronische opdrachten van de klant:
thuisbankieren, thuis bestellen, thuis aanvragen (of bij postkantoor, gemeente et cetera);
– elektronisch berichtenverkeer tussen bedrijven; ten behoeve van keteninformatisering, Electronic Data Interchange;
– client/server-architectuur: de interne klant
is koning bij gebruik en toegang tot bedrijfsgegevens;
– snelle systeemontwikkeling.
Hierbij moeten we ons wel realiseren dat de
behoefte aan produktiebesturing van de administratieve processen eerder toe dan afneemt. Zonder een bezinning op deze noodzakelijke produktie-organisatie van de administratieve processen kan automatisering
leiden tot meer bureaucratie. Vereenvoudiging van de produktie-organisatie van de administratieve processen moet de eerste stap
zijn bij een redesign die tot een betere besturing van de administratie leidt.
Praktijkgids De Controller & Informatiemanagement afl. 16 (december 1995)
7.1.4.C-13
7.1.4.C-14
7 De controller en trends in de informatietechnologie