Ciclo de Vida
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Transcript Ciclo de Vida
Agenda Geral
Métodos Ágeis no Desenvolvimento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
O por que não ser Gerente?
Raphael Donaire Albino
Coordenador de Projetos
Lecom
[email protected]
[email protected]
www.twitter.com/raphalbino
Agenda
Do Tradicional ao Ágil
O que é o Scrum?
Papéis
Reuniões
Artefatos
Considerações e Dicas
Planejamento Tradicional
Reflexo do Planejamento
Tradicional
Motivações para mudar
Clientes e Usuários não tem certeza do que querem.
Motivações para mudar
Comunicação falha é mais comum do que parece.
Motivações para mudar
Muitos detalhes que eles querem só serão revelados
durante o desenvolvimento.
Motivações para mudar
Na medida que eles vêem o produto sendo construído,
elas mudam.
Existe solução para o CAOS que é
desenvolver Software?
Manifesto Ágil
Indivíduos e
Interação entre eles
Processos e
Ferramentas
Software em
funcionamento
Documentação
Abrangente
Colaboração com o
cliente
Negociação de
Contratos
Responder a
Mudanças
Seguir um plano
Metodologias Ágeis
Extreme Progamming (XP)
Crystal Clear
Adaptive Software Development
SCRUM
Feature Driven Development (FDD)
Rugby??!!
Conceituando
Scrum é uma prática de gerenciamento de projeto
empírica utilizada para entregar pequenos
incrementos com alto valor ao cliente de forma
iterativa.
Conceituando
Método Iterativo e Incremental – Sprints;
Análise, desenvolvimento, prótotipagem e testes
estão interligados de forma iterativa;
A equipe arquiteta a solução;
Equipes Multi-Funcionais; e
A documentação criada serve como suporte e
NUNCA será mais importante do que o
desenvolvimento do software.
Valores
Comprometimento
Equipes SCRUM se comprometem em entregar algo de valor
ao cliente a cada iteração.
Abertura
Equipes SCRUM estão abertas a novas idéias.
Foco
Equipes SCRUM focam-se ao máximo em seus objetivos.
Respeito
Equipes SCRUM criam respeito.
Coragem
Equipes SCRUM estão aptas a encarar novos desafios.
Product Owner
Product Owner
Dono do Escopo do Produto;
Lida muito bem com priorização;
Define as datas dos releases;
Se preocupa com o ROI; e
Aceita ou rejeita o resultado Final.
Também é conhecido por:
• Analista de Negócios;
• Analista de Sistemas (Isto ainda existe?); ou
• Em alguns casos pode ser o próprio Cliente.
SCRUM Master
SCRUM Master
Responsável pelo processo;
Gerenciamento (PMBok);
Remove os impedimentos;
Garante produtividade; e
Protege contra interferências.
Também é conhecido por:
• Gerente de Projetos; ou
• Coordenador de Projetos.
Team
Team
Multidisciplinar;
1 à 7 pessoas;
Liberdade;
Responsável pela qualidade;
Alocado Full Time ; e
Estima complexidade a cada Sprint.
Composta normalmente por:
• Designers;
• Desenvolvedores;
• Arquitetos de Informação; e
• Arquitetos de Sistema.
Por que porcos e não galinhas?
Fluxo SCRUM
Reuniões no Fluxo
Sprint Planning Meeting
Objetivos
Entender o Escopo; e
Estimar complexidade dos pacotes de trabalho.
Resultados
Time define o que poderá entregar;
Time define as atividades que serão desenvolvidas.
Daily SCRUM
Objetivos
Comunicar a todos da equipe como está o progresso do
trabalho.
Características
Deve responder as seguintes perguntas:
1.
2.
3.
O que eu fiz desde a última reunião diária?
O que eu vou fazer hoje?
Quais são os impedimentos existentes?
Tempo máximo de duração: 15 minutos.
Sprint Review
Objetivos
O Time apresentar ao Product Owner o resultado da
Sprint.
Características
Reunião Informal;
Todo o time participa; e
Tempo máximo de duração: 2 horas.
Sprint Retrospective
Objetivos
Levantar e documentar as lições aprendidas da Sprint.
Características
Reunião Informal;
Todos os envolvidos na Sprint participam; e
Tempo máximo de duração: 2 horas.
Product Backlog
Conteúdo
Lista priorizada contendo todas as funcionalidades
desejadas para o projeto;
Não precisa estar completo no início do projeto; e
Com o tempo, o Product Backlog cresce e muda à
medida que se aprende mais sobre o produto e seus
usuários.
Criador
Product Owner.
Ciclo SCRUM
Utilizado na reunião de planejamento da Sprint.
Product Backlog
Item do Backlog
Estimativa
Criação de Carrinho de Compra
3
Identificação do Usuário
5
Finalização do Carrinho de Compra
8
Melhora de performance na buscca de
Produtos
??
Manutenção de carrinho de compras
5
Criação de listagem de produtos mais
vendidos
1
Product Backlog
Sprint Backlog
Conteúdo
Lista de funcionalidades que o SCRUM Team se
compromete a implementar em um Sprint.
Considerações
Os itens do Sprint Backlog são extraídos do Product
Backlog, pela equipe, com base nas prioridades definidas
pelo Product Owner ; e
Cabe a equipe determinar a quantidade de itens do Product
Backlog que serão trazidos para o Sprint Backlog.
Ciclo SCRUM
Resultado da reunião de planejamento da Sprint.
Sprint Backlog
Burndown Chart
SCRUM não é o salvador da pátria!
O mais importante dos métodos ágeis é o
entendimento dos conceitos;
Projeto são pessoas, portanto as valorize;
Agilidade está diretamente ligada a Melhoria
Contínua; e
Desenvolver software deve ser encarado como algo
divertido.
Leia, Estude e Pratique
Leia:
Agile Software Development with Scrum by Ken
Schwaber and Mike Beedle .
Agile Project Management with Scrum by Ken Schwaber.
Scrum and XP from the Trenhces by Henrik Kniberg.
Estude:
Linguagens que focam o desenvolvimento ágil.
Pratique:
É praticando que se aprende.
Leonardo Fortunato
Gerente de Projetos
MS Tech
[email protected]
http://leonardofortunato.blogspot.com
Agenda
Conceitos sobre Projeto
Gerenciamento de Projetos
Estudo de Caso
Referências
Projeto
“É um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.”
PMBOK®
“Um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para
início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos.”
ISO 10006
Diferenciando Projetos e Operações
Idéia
Melhorias / Atualizações
Projeto
Início
Produto
Execução
Fim
Operação
Gerenciamento de Projetos
Política ou
Norma
Metodologia
Metodologia
(Processos)
(Processos)
Metodologia (Ciclo
de
Metodologia
(Ciclo
de
Vida)
Vida)
Instruções operacionais
detalhando a execução das
atividades (Ferramentas)
Metodologia de Gerenciamento de
Projetos
Características:
Baseada em melhores práticas do mercado;
Ajustável às necessidades e realidade da organização;
Utilizável, isto é, prática e não burocrática;
Padronização de processos e documentação;
Planejamento detalhado e controle apropriado;
Facilitar a comunicação;
Aumento de eficiência e produtividade.
Dimensões Gerenciamento de
Projetos
Áreas de
Conhecimento
ou Disciplinas
(Grupo)
Processos
Papéis
Ciclo
de Vida
Papéis
Os papéis definem um conjunto de aptidões afins,
competências e responsabilidades.
Gerente
de Projeto
Analista de
Negócios
Stakeholder
Arquiteto
Áreas de Conhecimento ou
Disciplinas
Descrevem a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto.
Áreas de Conhecimento - PMBOK®
Integração
Riscos
Custos
Aquisições
Escopo
Grupo de Processos
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
Obter
aprovação
Definir
escopo
Gerenciar a
execução
Controlar as
mudanças
Fechar
contratos
Elaborar
termo de
abertura
Elaborar
cronograma
Garantir a
qualidade
Controlar o
desempenho
Fechar o
projeto
Processo
Entradas
Procedimentos
Resultados
(Saídas)
Ciclo de Vida
“O Ciclo de Vida do projeto define as fases que
conectam o projeto do seu início ao seu fim.”
PMBOK®
“A definição das fases do ciclo de vida de um projeto
está diretamente ligada ao tipo de produto a ser
gerado.”
Methodware®
Ciclo de Vida
“Não existe uma única melhor maneira para definir um
ciclo de vida ideal do projeto.”
PMBOK®
Criação de um novo produto
Concepção
Pesquisa
Desenho
Contratação
Fabricação
do Protótipo
Entrega do
Produto
Desenvolvimento de software
Concepção
Elaboração
Desenvolvimento
Estabilização
Implantação
Ciclo de Vida
Ciclos de vida alinhados com o objetivo do projeto.
Planejamento
Especificação
Desenvolvimento
Implantação
Visão
Implantação
Estabilização
Planejamento
Desenvolvimento
Metodologias
MSF
MSF
Processos
PMBOK
®
Áreas de
Conhecimento
RUP
Papéis
Scrum
RUP
Ciclo de Vida
MPS.BR
XP
Estudos de caso – Cenários
Grupo de Sistemas de um
Departamento de TI
Empresa de TI
Todos os projetos
Projetos possuem vários
possuem um único
produto final: Software;
Equipes sempre
pequenas (2 ou 3
pessoas);
Método dever ser sem
burocratização;
Falta de ferramentas de
gerenciamento.
produtos de naturezas
diferentes;
Equipes de tamanho
variado;
Método deve ser sem
burocratização;
Disponibilidade de
ferramentas de
gerenciamento.
Estudos de caso – Soluções
Grupo de Sistemas de um
Departamento de TI
Empresa de TI
Baseado no OpenUP;
Baseado no PMBOK® e
Processos simples;
no MSF;
Processos e
documentação bem
definidos;
Áreas de conhecimento
com instruções e guias
definidos;
Ciclos de vida para cada
tipo de projeto com
organização diferente.
Documentação mínima;
Ciclo de vida baseado
em iterações.
Estudos de caso – Soluções
Grupo de Sistemas de um
Departamento de TI
Metodologia
Empresa de TI
Política
(Processos e
Ciclo de Vida)
Instruções operacionais
detalhando a execução
das atividades manuais
Metodologia
(Processos)
Metodologia
(Ciclo de Vida)
Ferramentas de
Gerenciamento de
Projetos
Estudos de caso – Soluções
Grupo de Sistemas de um
Departamento de TI
Iteração 1
Concepção
Elaboração
Construção
Empresa de TI
Concepção
Implantação
Elaboração
Implantação
Desenvolvimento
Estabilização
Iteração 2
Concepção
Elaboração
Construção
Implantação
Desenvolvimento
Iteração N
Concepção
Elaboração
Construção
Implantação
Iteração 1
Iteração 2
Iteração N
Referências
A Guide to the Project Management Body ok
Knowledge (PMBOK® Guide), 3ª edição, 2004, Project
Management Institute
Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware ®, 1ª edição, 2005, Carlos Magno da Silva
Xavier... [et al.]
http://www.eclipse.org/epf
http://www.microsoft.com/technet/solutionaccelerato
rs/msf
Agenda
O papel do Gerente de Projetos
Compartilhando experiência
Segundo o desciclo.pedia
Saco de Pancada. - Google sobre Gerente de Projeto.
Trata-se do que fala muito e sabe menos que o
estagiário. - Universitário sobre Gerente de Projeto.
Gerente de Projeto não serve para nada! - Diretor de
Projeto sobre Gerente de Projeto.
Segundo o desciclo.pedia
Se o projeto der certo, mérito da equipe, se dá errado,
culpa do gerente de projetos. - PMI - Project
Management Ignorance sobre gerentes de projeto.
Pô bichão, eu entendo mas não tem como compensar
esses 4 dias entre hoje e amanhã? Nem dando uma
esticadinha? - Um conhecido Gerente de Projeto, PMP,
questionando sobre um possível esforço após o horário
de trabalho.
A origem
Técnico qualquer (geralmente um não muito
qualificado) que acha que pode mandar em todo
mundo levando os louros no final do projeto.
Existe o lado ruim (apesar de ninguém ter descoberto o
lado bom de ser gerente de projetos, ele deve existir),
que é sempre levar a culpa por tudo que acontece de
errado nos projetos.
Técnicas de motivação
“A gente precisa marcar esse gol!”
“Show de Bola!!!!”
"Deixe comigo que nas próximas semanas (anos)
estarei resolvendo este problema para você.”
“Bicho, aos 40 do segundo tempo, gol de mão vale
mais.”
Técnicas de motivação
“Na situação em que a gente se encontra, você tem que
cobrar o escanteio e ainda correr para cabecear pro
gol.”
“Isso é molezinha, você faz isso em 10 minutos que eu
sei...”
“Se eu sentar aí eu faço isso..”
“Se eu sentar aí eu faço isso..“
“Eu não quero saber se o pato é macho, eu quero é ver o
ovo...”
O papel
O papel gerente de projeto aloca recursos, ajusta as
prioridades, coordena interações com clientes e
usuários e geralmente mantém a equipe do projeto
concentrada na meta certa. O gerente de projeto
também estabelece um conjunto de práticas que
garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do
projeto.
Habilidades fundamentais do
Gerente de Projetos
Negociação
Comunicação
Influência na
Empresa
Liderança
Tomada de
Decisões
O que nós achamos?