Transcript εφαρμογη της μεθοδου αξιας κυκλου ζωης χρηστων για την

ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΑΞΙΑΣ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ
ΧΡΗΣΤΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ
ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ
Πτυχιακή Εργασία
Νικολάου Γ. Δάρη
Επιβλέπων Καθηγητής: Κωνσταντίνος Πάνου
Χίος -Αθήνα, 2016
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1.:Αξία Διάρκειας ζωής πελάτη
1.1. Εισαγωγή
1.2. Υπολογισμός CLV
1.2.1. Σφαιρική Προσέγγιση
1.2.1.1. Πρώτη προσέγγιση
1.2.1.2. Προσέγγιση κατά Berger & Nasr, (1998), Kumar & Ramani, (2004)
1.2.1.3. Προσέγγιση κατά Blattberg, Getz,& Thomas,(2001)
1.2.1.4. Εξατομικευμένου - επιπέδου προσέγγιση (Individual –level Approach)
1.2.1.5.Εξατομικευμένη προσέγγιση είναι των Bayon, Gutsche και Bauer (2002)
1.3. Πλαίσιο CLV
1.4. Μοντελοποίηση CLV
1.4.1. Μοντέλα CLV
1.4.1.1. Μοντέλα RFM
1.4.1.2. Μοντέλα Πιθανοτήτων (Probability models)
1.4.1.3. Οικονομετρικά μοντέλα (Econometric models)
1.4.1.4. Διαρκώς Επαναλαμβανόμενα Μοντέλα ( Persistence models)
1.4.1.5. Μοντέλα στην Επιστήμη Υπολογιστών (Computer Science Models)
1.4.1.6 Άλλα Μοντέλα
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων, Αξία Υπηρεσίας Δικτύων
(Βελτίωση των τρόπων υπολογισμού της Αξίας διάρκειας Ζωής Πελάτη)
2.1. Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων
2.2. Αξία Υπηρεσίας Δικτύων (Service Value Networks (SVN))
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3. Βιωσιμότητα Υπηρεσιών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα, Μοντέλο Freemium
3.1. Βιωσιμότητα Υπηρεσιών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα
3.1.1. Μοντέλο «Freemium»
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. Συμπεράσματα
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Ευχαριστίες
Ευχαριστώ θερμά την οικογένεια μου για τη συνεχή ενθάρρυνση και στήριξη τόσο κατά τη
διάρκεια των σπουδών μου, όσο και κατά τη διάρκεια εκπόνησης αυτής της εργασίας.
Θα ήθελα να ευχαριστήσω ιδιαιτέρως τον επιβλέποντα καθηγητή κον Κωνσταντίνο Πάνου,
για τη βοήθεια του, την καθοδήγησή του στα πλαίσια εκπόνησης της εργασίας, καθώς
επίσης και για την υπομονή, την οποία έδειξε.
Δάρης Νίκος
Περίληψη
Η εργασία αυτή έγινε με σκοπό να εξετάσει την Αξία Διάρκειας Ζωής Πελάτη για την
αξιολόγηση της Βιωσιμότητας Υπηρεσιών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα.
Χρειάστηκε επομένως, να γίνει μια καταγραφεί όλων σχεδόν των μεθόδων του υπολογισμού της
Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη από την οποία διαπιστώθηκε ότι υπάρχουν διάφορα μοντέλα για
τον υπολογισμό αξίας του πελάτη σε μια εταιρεία (CLV/LTV), αλλά η εγγενής δυσκολία τους
είναι της πρόβλεψης των μελλοντικών συμπεριφορών αγοράς που έχουν οδηγήσει σε
αυξανόμενη πολυπλοκότητα και που την έκαναν προβληματική στον πραγματικό κόσμο την
εφαρμογή τους.
Έγινε περιγραφή της Διαχείρισης των Πελατειακών Σχέσεων (CRM), δεδομένου ότι στις μέρες
μας, οι περισσότερες επιχειρηματικές σχέσεις αποτελούνται από δυναμικά δίκτυα. Συνεπώς, οι
οργανισμοί προσπαθούν να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να διαχειριστούν και να
ελέγξουν τα γύρω τους δίκτυα με σκοπό την ανάπτυξη επιχειρηματικής στρατηγικής που
στοχεύει στην κερδοφορία αλλά και τη διαχείριση των πελατειακών σχέσεων.
Ακολούθως περιγράφηκε η Αξία Υπηρεσίας Δικτύων (SVN), δεδομένου ότι οι SVNς
χρησιμοποιούνται σε ενσωματωμένες σειρές αμφίδρομων υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας,
εργάζονται για τη διαδικτυακή αρμονία με τις αλυσίδες ζήτησης του πελάτη για να αποδώσουν
αξία πελάτη και να ενσωματώνουν την αλληλοσυνδεόμενη συνεργασία μεταξύ των εταιρειών
που εργάζονται μαζί σε όλη την αλυσίδα για να μεγιστοποιήσουν τις επιτυχίες και την
κερδοφορία.
Ως το καλύτερο πλαίσιο για την αξιολόγηση, της αξίας υπηρεσιών δικτύων, επιλέχθηκε η
διερεύνηση της έννοιας αξία για τον πελάτη και του «Freemium» επιχειρηματικού μοντέλου στο
πλαίσιο των SVNs. Η βιωσιμότητα των Υπηρεσιών στην εφοδιαστική αλυσίδα και τα logistics,
εξαρτάται από την μοναδικότητα των SVNς, τα καινοτόμα χαρακτηριστικά του μοντέλου
«Freemium» και τα επιχειρηματικά πλεονεκτήματα και οι δυνατότητες που δημιουργούνται από
το συνδυασμό SVNς και μοντέλου «Freemium».
Για τους λόγους αυτούς αναλύθηκε η προσέγγιση Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη στα πλαίσια
μιας Υπηρεσίας Αξίας δικτύου, ενός μοντέλου Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη και του μοντέλου
Freemium ως εργαλεία για την αξιολόγηση της βιωσιμότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Λέξεις κλειδιά: Αξία Κύκλου Ζωής Χρηστών ή Αξία Διάρκειας ζωής πελάτη, (Customer Lifetime Value (CLV) ή
Lifetime Customer Value (LCV) ή Lifetime Value (LTV)), Υπολογισμός CLV, Μοντελοποίηση CLV, Διαχείριση
Πελατειακών Σχέσεων (Customer Relationship Management (CRM)), Αξία Υπηρεσίας Δικτύων (Service Value
Networks (SVN)), Εφοδιαστική Αλυσίδα (Supply Chain Service).
Κεφάλαιο 1:Αξία Διάρκειας ζωής πελάτη
(Customer Lifetime Value (CLV) ή Lifetime Customer Value (LCV) ή Lifetime
Value (LTV))
1.1. Εισαγωγή
Από το τέλος της δεκαετίας του 1980 και αρχές του 1990, αναπτύχθηκε ένα ενδιαφέρον από τις
εταιρείες στο να απαντήσουν στο ερώτημα: αύξηση εσόδων ή κόστος διοίκησης. Πολλές μελέτες
έδειξαν ότι όταν μία εταιρεία υιοθετεί την μία από αυτές τις προσεγγίσεις χάνει από την άλλη.
Για παράδειγμα, εάν μία εταιρεία επικεντρωθεί μόνο στην αύξηση των εσόδων χωρίς να δώσει
έμφαση στο κόστος διοίκησης, αποτυγχάνει στη μεγιστοποίηση της κερδοφορίας. Ομοίως, το
κόστος διοίκησης χωρίς αύξηση των εσόδων επηρεάζει την παρουσία στην αγορά της εταιρείας
αυτής.Αυτό που είναι χρήσιμο, είναι η προσέγγιση που εξισορροπεί αυτά τα δύο, δημιουργώντας
ανάπτυξη βασισμένη στην αγορά με προσεκτική αξιολόγηση της κερδοφορίας και με επιστροφή
στην επένδυση marketing.
Ο πρωταρχικός παράγοντας ο οποίος καθορίζει αν μια επιχείρηση είναι επιτυχημένη ή όχι, είναι
οι πελάτες της (νυν και μελλοντικοί). Η ανάγκη αυτή οδήγησε τις επιχειρήσεις να στραφούν
στο πελατοκεντρικό marketing, στο οποίο ο καταναλωτής αποτελεί τον κεντρικό άξονα πάνω
στον οποίο καθορίζεται και αναπτύσσεται η στρατηγική κάθε σύγχρονης επιχειρηματικής
δραστηριότητας που αφορά στην πώληση αγαθών ή υπηρεσιών.
Έτσι, καθίσταται πολύ σημαντικό για την επιβίωση, αλλά και την επιτυχημένη πορεία μιας
εταιρείας το πώς διαχειρίζεται τους πελάτες της. Πώς όμως γίνεται σωστή διαχείριση των
πελατών; Πόσα χρήματα μπορούν να δαπανηθούν για την προσέλκυση νέων πελατών; Πως
καθορίζεται πόσα χρήματα θα δαπανηθούν για τη διατήρηση και ικανοποίηση των υπαρχόντων
πελατών; Για την απάντηση των συγκεκριμένων και μιας ολόκληρης σειράς παρόμοιων
ερωτήσεων μια επιχείρηση θα πρέπει να βασίζεται στη «διαχρονική» αξία του πελάτη ώστε να
λαμβάνει κάθε φορά τη σωστή απόφαση για την ίδια αλλά και τους πελάτες της.
Αυτό, απαιτεί αξιολόγηση της αξίας των πελατών και υιοθετεί στρατηγικές σε επίπεδο πελάτη
βασισμένες στην αξία του πελάτη για την εταιρεία.
Αλλά ποια είναι η αξία ενός πελάτη;
Μπορούν οι πελάτες να αξιολογηθούν στη βάση μόνο των προηγούμενων συνεισφορών τους
στην εταιρεία;
Ποιο είναι το καλύτερο μέτρο με το οποίο αναγνωρίζεται στο μέλλον η αξία του πελάτη;
Αυτές είναι μερικές από τις ερωτήσεις στις οποίες μια εταιρεία χρειάζεται απαντήσεις πριν
αξιολογήσει την αξία των πελατών της.
Η αξία του πελάτη, πρέπει να βασίζεται στις
συνεισφορές του προς την εταιρεία καθ’ όλη τη διάρκεια της σχέσης του με αυτήν.
Με απλά λόγια, η αξία του πελάτη είναι η αξία που ο πελάτης φέρνει στην εταιρεία πέραν της
διάρκειας της ζωής του.
Οι Reinartz & Kumar (2003) απέδειξαν ότι παρελθούσες συνεισφορές ενός πελάτη δεν μπορεί
πάντα να αντανακλούν την μελλοντική αξία του στην εταιρεία.
Η αξία διάρκειας ζωής πελάτη είναι μια πρόβλεψη για το καθαρό κέρδος που συνεισφέρει στην
συνολική μελλοντική σχέση με ένα πελάτη. Το μοντέλο πρόβλεψης μπορεί να έχει ποικίλα
επίπεδα πολυπλοκότητας και ακρίβειας, που κυμαίνονται από απλές μεθόδους μέχρι τη χρήση
πολύπλοκων προγνωστικών αναλυτικών τεχνικών. Ακόμη, η αξία διάρκειας ζωής του πελάτη
είναι μια σημαντική έννοια, επειδή ενθαρρύνει τις επιχειρήσεις να μετατοπίσουν τους στόχους
τους από τα άμεσα κέρδη στην μακροπρόθεσμη υγιή σχέση με τους πελάτες τους.
Αυτό που λαμβάνεται υπόψη στην αξία διάρκειας ζωής του πελάτη είναι οι συνολικές
οικονομικές εισφορές – δηλ. έσοδα μείον κόστος- του πελάτη πέραν της συνολικής διάρκειας
ζωής στην εταιρεία και ως εκ τούτου αντανακλά την μελλοντική κερδοφορία.
Επομένως, υπάρχει ανάγκη για ένα μέτρο το οποίο θα είναι ένα αντικειμενικό μέτρο της
μελλοντικής κερδοφορίας από τον πελάτη στην εταιρεία (Berger & Nasr, 1998) και είναι ένα
σημαντικό μέτρο, επειδή αντιπροσωπεύει ένα ανώτατο όριο για τις δαπάνες για την απόκτηση
νέων πελατών. Ο προσδιορισμός της αποτελεί σημαντικό στοιχείο στη λήψη αποφάσεων τόσο
στη διαφήμιση όσο και στην προώθηση των προϊόντων.
Παρακάτω επιχειρείται να καταγραφεί ο ορισμός της Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη:
«Η Αξία διάρκειας ζωής (Lifetime Value, LTV) του πελάτη, συνήθως ορίζεται ως το συνολικό
καθαρό εισόδημα που μια επιχείρηση μπορεί να αναμένει από έναν πελάτη.» (Novo, 2001).
«Η Αξία Διάρκειας Ζωής του πελάτη (Customer Lifetime Value (CLV)) καθορίζεται ως το
άθροισμα των συσσωρευμένων ροών μετρητών – μειούμενο χρησιμοποιώντας το Σταθμισμένο
Μέσο Όρο Κόστους του Κεφαλαίου (Weighted Average Cost of Capital (WACC))- ενός πελάτη
που υπερβαίνει τη συνολική διάρκεια ζωής του στην εταιρεία.» (V. Kumar,2010)
΄Η απλούστερα:
«Η παρούσα αξία των μελλοντικών ταμειακών ροών που αποδίδονται στον πελάτη κατά τη
διάρκεια όλης της σχέσης του/της με την εταιρεία.» ( Farris, Paul W.; Neil T. Bendle; Phillip E.
Pfeifer; David J. Reibstein (2010)
Ακόμη, μια άλλη διατύπωση του V. Kumar (2006) είναι: η Αξία Διάρκειας ζωής του πελάτη είναι
ένα μέτρο της αξίας του στην εταιρεία. Ο υπολογισμός της, για όλους τους πελάτες βοηθά την
εταιρεία να κατατάσσει με σειρά τους πελάτες με βάση τις συνεισφορές τους στο κέρδος της
εταιρείας. Με αυτή τη λογική, αυτό μπορεί να είναι η βάση για το σχηματισμό και την
εφαρμογή ειδικών στρατηγικών πελατών για την μεγιστοποίηση των κερδών κατά τη διάρκεια
της ζωής τους και για την αύξηση της διάρκειας ζωής τους. Με άλλα λόγια, η Αξία Διάρκειας
Ζωής πελάτη (CLV ή LTV), βοηθά την εταιρεία στο να συμπεριφέρεται σε κάθε πελάτη
διαφορετικά, βασιζόμενη στις συνεισφορές του περισσότερο, παρά στο να συμπεριφέρεται σε
όλους τους πελάτες το ίδιο.
Με βάση αυτές τις θεωρήσεις, κατέστη αναγκαίο να υπολογιστεί η Αξία Διάρκειας Ζωής του
πελάτη, ώστε κάθε εταιρεία να βοηθηθεί, με το να γνωρίζει πόσο θα επενδύσει για να διατηρήσει
τον πελάτη ώστε να επιτύχει θετική απόδοση της επένδυσης. Ειδικά, όταν μία εταιρία έχει
περιορισμένους πόρους πρέπει να επενδύει σε αυτούς τους πελάτες που φέρνουν μέγιστη
απόδοση στην εταιρεία. Αυτό, είναι δυνατό μόνο γνωρίζοντας τη σωρευτική ροή των μετρητών
ενός πελάτη πέρα από το σύνολο της διάρκειας της ζωής του με την εταιρεία αυτή ή με την αξία
της διάρκειας της ζωής των πελατών. Όταν η εταιρεία έχει υπολογίσει την Αξία Διάρκειας Ζωής
των πελατών της, μπορεί βέλτιστα να κατανείμει τους περιορισμένους πόρους της για να πετύχει
μέγιστα έσοδα. Το πλαίσιο της Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη είναι επίσης, η βάση για ανάλυση
της αλληλουχίας της αγοράς και ειδικές στρατηγικές επικοινωνίας πελάτη.
Επίσης, η πελατοκεντρική προσέγγιση marketing μιας εταιρείας χρησιμοποιεί την Αξία
Διάρκειας Ζωής πελάτη ως το μέτρο το οποίο οδηγεί στον εντοπισμό των πόρων για αέναες
δραστηριότητες marketing.
Εάν λοιπόν, η Αξία Διάρκειας Ζωής πελάτη είναι το μέτρο, αυτό το μέτρο πρέπει να υπολογιστεί.
Παρακάτω παραθέτουμε τις διάφορες προσεγγίσεις υπολογισμού της Αξίας Διάρκειας Ζωής
πελάτη που πολλές φορές στην εργασία αυτή θα αναφέρεται με τα αρχικά CLV.
1.2. Υπολογισμός CLV
Η Αξία Διάρκειας ζωής ενός πελάτη μπορεί είτε να υπολογιστεί ως μία μέσου όρου CLV ή σε
εξατομικευμένο επίπεδο CLV.
1.2.1. Σφαιρική Προσέγγιση
Στην σφαιρική προσέγγιση, ο μέσος όρος CLV, προκύπτει από την αξία διάρκειας ζωής για το
όλον, τμήμα ή για την εταιρεία. Υπάρχουν τρεις προσεγγίσεις για να φθάσουμε στο μέσο όρο
της CLV.
1.2.1.1. Πρώτη προσέγγιση
Στην πρώτη προσέγγιση, (τυπική), το άθροισμα των αξιών της διάρκειας ζωής όλων των
πελατών, ονομάζεται Ίδιο Κεφάλαιο Πελάτη (Customer Equity (CE)) μιας εταιρείας και
υπολογίζεται ως εξής:
Όπου,
CE = ίδιο κεφάλαιο πελάτη της βάσης των πελατών σε $ (άθροισμα των εξατομικευμένων αξιών
διάρκειας ζωής)
CM =Περιθώριο συνεισφοράς σε χρονική περίοδο t
δ= προεξοφλητικό επιτόκιο
i= δείκτης πελατών
t= χρονική περίοδος
Τ= ο αριθμός των χρονικών περιόδων για τις οποίες το CE έχει εκτιμηθεί.
Σε αυτή την περίπτωση, το CE μέτρο δίνει την οικονομική αξία μιας εταιρείας και μπορούμε να
υπολογίσουμε το μέσο όρο της CL V διαιρώντας το CE με τον αριθμό των πελατών.
1.2.1.2. Προσέγγιση κατά Berger & Nasr, (1998), Kumar & Ramani, (2004)
Σ’ αυτήν την προσέγγιση ο μέσος όρος της CLV ενός πελάτη υπολογίζεται από την Αξία
Διάρκειας Ζωής ενός όλου ή τμήματος πελατών.
Ο μέσος όρος της CLV ενός πελάτη στο πρώτο όλον ή στο σώμα 1 μπορεί να εκφραστεί ως:
όπου,
r= ποσοστό διατήρησης
d= προεξοφλητικό επιτόκιο ή κόστος κεφαλαίου για την εταιρεία
t= χρονική περίοδος
Τ= ο αριθμός των χρονικών περιόδων που ελήφθησαν υπόψη για την κατ’ εκτίμηση CE
GC= ο μέσος όρος μικρής εισφοράς
Μ= το κόστος marketing ανά πελάτη
Α= ο μέσος όρος κόστους κτήσης ανά πελάτη
Αυτή η προσέγγιση, λαμβάνει υπόψη μόνο τον μέσο όρο μικρής εισφοράς (GC), τον μέσο όρο
κόστους κτήσης ανά πελάτη (Α), και το κόστος marketing (Μ) ανά πελάτη.
Το ποσοστό
διατήρησης r, (διατήρησης πελάτη), είναι ο μέσος όρος του ποσοστού διατήρησης για ένα όλον
(σώμα) και λαμβάνεται ως σταθερή για μία περίοδο.
Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει στην
πραγματικότητα. Οι πελάτες αφήνουν τη σχέση με την εταιρεία σε διαφορετικά σημεία του
χρόνου. Οι πιθανότητες διατήρησης ποικίλουν μεταξύ των πελατών.
Αυτό σημαίνει ότι
έχουμε να λάβουμε υπόψη τις πιθανότητες διατήρησης στον υπολογισμό για το CE.
1.2.1.3. Προσέγγιση κατά Blattberg, Getz,& Thomas,(2001)
Στην προσέγγιση αυτή, τo ίδιο κεφάλαιο πελατών της εταιρείας είναι το πρώτο που υπολογίζεται
ως το άθροισμα της απόδοσης κατά την εξαγορά, της απόδοσης για διατήρηση και απόδοσης στις
add-on (επιπρόσθετες) πωλήσεις. Αυτό εκφράζεται σε μαθηματική εξίσωση όπως παρακάτω:
Όπου,
CE(t) = η αξία των ίδιων κεφαλαίων πελάτη για πελάτες που αποκτήθηκαν σε χρόνο t
N i,t = ο αριθμός των πιθανών πελατών την στιγμή t για τμήμα i
α i,t = η πιθανότητα απόκτησης την στιγμή t για τμήμα i
ρ i,t = η πιθανότητα διατήρησης την στιγμή t για έναν πελάτη για τμήμα i
B i,a,t = το κόστος marketing ανά προσδοκία (prospect) (Ν) για απόκτηση πελατών την στιγμή t
για τμήμα i
Bi,r,t = το marketing σε χρονική περίοδο t για διατηρούμενους πελάτες για τμήμα i
B i,AO,t = το κόστος marketing την χρονική περίοδο t για πωλήσεις add-on (επιπρόσθετες) για
τμήμα i
d
=προεξοφλητικό επιτόκιο
S i,t = πωλήσεις του προϊόντος / υπηρεσιών που προσφέρονται από την εταιρεία την στιγμή t για
τμήμα i
c i,t = κόστος αγαθών την στιγμή t για τμήμα i
Ι = ο αριθμός των τμημάτων
Ι = ο χαρακτηρισμός τμήματος
t 0 = η αρχική χρονική περίοδος
Ο μέσος όρος της CLV μπορεί να προκύπτει τότε από τη διαίρεση του CE με τον αριθμό των
πελατών.
Μία από τις σημαντικές εφαρμογές του μέσου όρου της CLV (Gupta & Lehmann, 2003, Kumar
& Ramani, 2004) χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση ανταγωνιστικών εταιρειών διότι δίνει μία
ιδέα του πόσο κερδοφόροι ή μη κερδοφόροι είναι οι ανταγωνιστές των πελατών. Ακόμη, η
προσέγγιση του μέσου όρου της CLV μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση της αξίας
της αγοράς της εταιρείας. Οι παραπάνω (Gupta και Lehmann) απέδειξαν ότι εταιρείες με
υψηλή ανάπτυξη, ενσωματώνουν την CLV μίας εταιρείας στα ίδια κεφάλαια πελατών που
μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως αναπληρωματικό μέτρο για την αγοραστική αξία της εταιρείας.
Ωστόσο, ο μέσος όρος της CLV έχει περιορισμένη χρήση ως μέτρο για τον προσδιορισμό των
πόρων μεταξύ πελατών, διότι δεν χρησιμοποιεί μεταβλητές του επιπέδου πελατών στην CLV, η
οποία είναι η βάση για την ανάπτυξη ειδικών στρατηγικών πελατών.
Επομένως, είναι
αναγκαίο να υπολογίζεται η CLV των εξατομικευμένων πελατών με σκοπό τον σχεδιασμό
στρατηγικών σε εξατομικευμένο επίπεδο.
1.2.1.4. Εξατομικευμένου - επιπέδου προσέγγιση (Individual –level Approach)
Σε εξατομικευμένο επίπεδο η CLV πελάτη, υπολογίζεται ως το άθροισμα των υπολογισμένων
ροών των μετρητών –προεξοφλημένων χρησιμοποιώντας το Σταθμισμένο Μέσο Όρο Κόστους
του Κεφαλαίου (Weighted Average Cost of Capital (WACC)) – ενός πελάτη, που παραμένει
ολόκληρη τη ζωή του με την εταιρεία. Είναι μία εξίσωση του προβλεπόμενου περιθωρίου
συνεισφοράς, της ροπής ενός πελάτη που συνεχίσει, τη σχέση και τους πόρους marketing που
διατίθενται στον πελάτη.
Στην γενική της μορφή , η CLV μπορεί να εκφραστεί ως:
όπου,
i = δείκτης πελατών
t= δείκτης χρόνου
Τ= ο αριθμός των χρονικών περιόδων για τις οποίες το CLV έχει εκτιμηθεί.
d= προεξοφλητικό επιτόκιο
Future contribution margin it = Μελλοντικό περιθώριο συνεισφορών it
Future cost it = μελλοντικό κόστος it
Η CLV έχει δύο στοιχεία, το μελλοντικό περιθώριο συνεισφορών και το μελλοντικό κόστος και
τα δύο προσαρμοσμένα στη διαχρονική αξία που χρήματος.
Για τον υπολογισμό των μελλοντικών συνεισφορών ενός πελάτη, η εταιρεία πρέπει να γνωρίζει
την πιθανότητα ότι ο πελάτης θα συνεχίσει να έχει σχέση με την εταιρεία σε μελλοντικές
χρονικές περιόδους ή την πιθανότητα ότι ο πελάτης θα είναι ενεργός P (Active). Λαμβάνοντας
υπόψη αυτήν την πιθανότητα, μπορούμε πρώτα να βρούμε την καθαρή παρούσα αξία (Net
Present Value (NPV)) της εκφρασμένης Μεικτής Εισφοράς (Gross Contribution (EGC)) κατά
Reinartz &Kumar, 2003):
όπου,
AMGCit = μέσος όρος μικτού περιθωρίου εισφορών στην περίοδο t βασισμένη στις προηγούμενες
αγορές
i = δείκτης πελατών
t = η περίοδος στην οποία ο i έχει εκτιμηθεί
x = η μελλοντική χρονική περίοδος
n = ο αριθμός των περιόδων πέραν του t
d = προεξοφλητικό επιτόκιο
P(Active)in = η πιθανότητα ο πελάτης i να είναι ενεργός την περίοδο n
Το κόστος περιλαμβάνει το κόστος κτήσης (Α) και το κόστος marketing (M) σε μελλοντικές
χρονικές περιόδους. Το κόστος marketing για μελλοντικές χρονικές περιόδους χρειάζεται να
είναι προεξοφλημένο με το κατάλληλο προεξοφλητικό επιτόκιο, ώστε να φθάσει στην παρούσα
αξία αυτού του κόστους.
Το προεξοφλητικό κόστος marketing (Μ) και το κόστος κτήσης (Α) αφαιρούνται από το NPV
της EGC για να βρεθεί η CLV του πελάτη. Εάν το κόστος marketing έχει υπολογιστεί στην αρχή
μιας δεδομένης χρονικής περιόδου καθώς και οι μεικτές συνεισφορές στο τέλος αυτής της
χρονικής περιόδου, μπορούμε να εκφράσουμε την CLV ως:
Όπου, μηνιαίος μέσος όρος μικτού περιθωρίου εισφορών AMGC είναι ο μηνιαίος μέσος όρος
εσόδων που εισπράχθηκαν από τον πελάτη μείον ο μέσος όρος του κόστους των αγαθών που
πουλήθηκαν. Υπολογίζεται στη βάση των αγορών που ο πελάτης έκανε κατά το παρελθόν.
1.2.1.5. Εξατομικευμένη προσέγγιση είναι των Bayon, Gutsche και Bauer (2002)
Μια άλλη εξατομικευμένη προσέγγιση είναι των Bayon, Gutsche και Bauer (2002) οι οποίοι
παρουσίασαν ένα μοντέλο για την αξιολόγηση εξατομικευμένης διάρκειας ζωής του πελάτη,
όπως φαίνεται στην παρακάτω εξίσωση:
LTVc = [Cc + WOMc] * Wc
Όπου,
LTVc = η αξία διάρκειας ζωής των πελάτη c,
Cc = το άθροισμα των ταμειακών ροών (προεξοφλούνται σε παρούσες αξίες) του c πελάτη κατά
τη διάρκεια ζωής του με την εταιρεία,
WOMc = τα έσοδα από τους πελάτες που αποκτήθηκαν μέσω από στόμα σε στόμα συστάσεων
του πελάτη c, και
Wc = ένας συντελεστής στάθμισης ανάλογα με τη δυνητική αξία του προϊόντος.
1.3. Πλαίσιο CLV
Οι Gupta, Hanssens, κ.α (2006) σχηματοποίησαν ένα πλαίσιο της CLV προκειμένου να
χρησιμοποιηθεί στις προσπάθειες μοντελοποίησης της. Ο λόγος που όλοι οι ερευνητές
προσπάθησαν να μοντελοποιήσουν την CLV ήταν η δυσκολία ορισμού της CLV, καθώς και τα
συνοδευόμενα από το γεγονός αυτό προβλήματα, όπως η μη σωστή κατανόησή της ως έννοια και
η μη δυνατότητα προσδιορισμού και μέτρησης όλων των ωφελειών που μπορεί να αναπαράγει η
σχέση ενός συγκεκριμένου πελάτη με μια συγκεκριμένη εταιρεία (Blattberg κ.α. 2009, Kumar
2009).
Το Σχήμα 1 που παρατίθεται παρακάτω υπογραμμίζει τις διάφορες συνδέσεις που οι ερευνητές
στον τομέα της CLV έχουν προσπαθήσει να μοντελοποιήσουν.
Σχήμα 1: Εννοιολογικό πλαίσιο μοντελοποίησης Αξίας Διάρκειας Ζωής πελάτη
Το πλαίσιο είναι διαισθητικό και οι παραλλαγές του έχουν χρησιμοποιηθεί από πολλούς
ερευνητές (Gupta και Lehmann 2005, Gupta και Zeithaml 2006, Kumar και Petersen 2005, Rust
κα.2004). Αυτό δείχνει, ότι αυτό που κάνει μια εταιρεία, (στις δράσεις της στο marketing),
είναι να επηρεάζει τη συμπεριφορά των πελατών (απόκτηση, διατήρηση, cross-selling), που με
τη σειρά της επηρεάζει την CLV πελατών ή την κερδοφορία στην εταιρεία. Η CLV των
σημερινών και μελλοντικών πελατών , που αποκαλείται και CE, τελικά σχηματίζει μια
μεσολάβηση για σταθερή αξία ή την τιμή μετοχής.
1.4. Μοντελοποίηση CLV
Το παραπάνω πλαίσιο, που είναι ένα απλό πλαίσιο, Σχήμα 1,υποδεικνύει τις διάφορες συνδέσεις
που ερευνητές του τομέα CLV προσπάθησαν να μοντελοποιήσουν.
Μια κατηγορία μοντέλων αποτελείται από εκείνα που επιχειρούν να βρουν τις επιπτώσεις των
προγραμμάτων marketing για την απόκτηση, διατήρηση ή / και την επέκταση (ή cross-selling)
πελάτη (Kumar, Venkatesan, και Reinartz 2006).
Μια άλλη κατηγορία μοντέλων εξετάζει τη σχέση μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών της CLV.
Μερικά, επικεντρώνονται περισσότερο στον εντοπισμό της σχετικής σπουδαιότητας των
διάφορων συστατικών. Για παράδειγμα, ο Reichheld (1996) πρότεινε ότι η διατήρηση είναι το
πιο κρίσιμο στοιχείο που επηρεάζει την CLV. Σε αντίθεση, οι Reinartz και Kumar (2000)
έδειξαν ότι οι πελάτες με μεγαλύτερη διάρκεια δεν μπορεί να είναι απαραίτητα οι πιο
κερδοφόροι.
Μια άλλη ομάδα των μοντέλων συνδέει την CLV ή CE σε σταθερή αξία. Ενώ οι Gupta,
Lehmann, και Stuart (2004) χρησιμοποίησαν στοιχεία από πέντε εταιρείες για να δείξουν ότι η
CLV μπορεί να παρέχει μια καλή προσέγγιση για σταθερή αξία.
Ο Kumar (2006) έδειξε ότι η CLV σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με την αξία της εταιρείας
χρησιμοποιώντας μια διαμήκη ανάλυση των δεδομένων μιας επιχείρησης.
Πολλές μελέτες έχουν δείξει μια άμεση σύνδεση μεταξύ των προγραμμάτων marketing και της
σταθερής αξίας.
Για παράδειγμα, οι Joshi και Hanssens (2005) έδειξαν ότι η διαφήμιση
επηρεάζει όχι μόνο τις πωλήσεις αλλά και επηρεάζει τις τιμές των μετοχών πάνω και πέρα από
τις επιπτώσεις της μέσω των πωλήσεων.
1.4.1. Μοντέλα CLV
1.4.1.1. Μοντέλα RFM
Τα μοντέλα RFM είναι το παλαιότερο είδος υπολογισμού της CLV. Ta μοντέλα αυτά κάνουν
χρήση τριών βασικών συμπεριφορικών παραμέτρων (Recency: Εγγύτητα – το διάστημα που έχει
μεσολαβήσει από την τελευταία αγορά, Frequency: Συχνότητα αγορών -εντός μίας
συγκεκριμένης περιόδου και Monetary: Νομισματική αξία – Η αξία των πραγματοποιηθέντων
συναλλαγών εντός της περιόδου), προσπαθώντας να προβλέψουν την καταναλωτική
συμπεριφορά είτε μεμονωμένων καταναλωτών, είτε ομάδων καταναλωτών (με κοινά
χαρακτηριστικά).
Τα μοντέλα αυτά, χρησιμοποιούνται κυρίως για στοχευμένες εκστρατείες, για την απόκτηση
πελατών, για τη διατήρηση τους, κλπ και είναι ουσιαστικά ένας εγγυητής της
αποτελεσματικότητας και βελτιστοποίησης της καμπάνιας.
Ένας βασικός περιορισμός των μοντέλων RFM είναι, ότι είναι μοντέλα που βασίζονται στην
βαθμολογία. Ωστόσο, τα RFM έχουν σημαντικές μεταβλητές πωλήσεων που μπορεί να είναι
καλοί προάγγελοι των μελλοντικών συμπεριφορών αγορών των πελατών. Οι Fader, Hardie,
και ο Lee (2005) έδειξαν πως οι μεταβλητές RFM μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την
κατασκευή ενός μοντέλου CLV που ξεπερνά πολλούς από τους περιορισμούς του, διότι
απέδειξαν ότι οι μεταβλητές RFM ενσωματωμένες σε μοντέλα CLV, μπορούν να προβλέψουν με
ακρίβεια την αξία διάρκειας ζωής πελάτη, χρησιμοποιώντας δύο από τα βασικά πλεονεκτήματα
τους, την εύκολη εφαρμογή τους και τη δυνατότητα πρόσβασης στην απαραίτητη πληροφόρηση.
Επίσης, έδειξαν ότι η RFM παρέχει επαρκή στατιστικά στοιχεία για το CLV μοντέλο τους. Ένα
ενδιαφέρον αποτέλεσμα της προσέγγισής τους είναι οι iso-CLV καμπύλες, οι οποίες δείχνουν
διαφορετικές τιμές του R, F, ή Μ που παράγουν την ίδια CLV του πελάτη.
Ένα από τα μειονεκτήματα των μοντέλων RFM είναι πρώτα από όλα τα μοντέλα αυτά δίνουν μία
έμφαση στους κερδοφόρους πελάτες αγνοώντας τους πελάτες που δεν έχουν τόσο συχνή και
μεγάλη χρήση των υπηρεσιών μιας εταιρείας. (Gupta, Hanssens, κ.α, (2006).
1.4.1.2 Μοντέλα Πιθανοτήτων (Probability models)
Κατά τους Gupta, Hanssens, κ.α (2006), ένα μοντέλο πιθανοτήτων είναι μια αναπαράσταση του
κόσμου στην οποία η παρατηρημένη συμπεριφορά θεωρείται ως η υλοποίηση μιας βαθύτερης
στοχαστικής διαδικασίας που διέπεται από λανθάνοντα (απαρατήρητα) συμπεριφορικά
χαρακτηριστικά, τα οποία με τη σειρά τους ποικίλλουν μεταξύ των ατόμων.
Στο επίκεντρο του μοντέλου γίνεται προσπάθεια να λέγεται μια απλή παραμορφωμένη ιστορία
που περιγράφει, και προβλέπει, την παρατηρούμενη συμπεριφορά αντί να προσπαθεί να εξηγήσει
τις διαφορές της παρατηρούμενης συμπεριφοράς ως λειτουργία του συμμεταβλητών (όπως
συμβαίνει με οποιαδήποτε παλινδρομικό μοντέλο). Η μοντελοποίηση είναι συνήθως πολύ
επιτυχής και υποθέτει ότι η συμπεριφορά των καταναλωτών ποικίλλει ανάλογα με τον πληθυσμό
σύμφωνα με κάποια κατανομή πιθανότητας.
Για τους σκοπούς του υπολογισμού της CLV, οι χρήστες επιθυμούν να είναι σε θέση να κάνουν
προβλέψεις για το αν ένα άτομο θα εξακολουθήσει να είναι ενεργός πελάτης στο μέλλον και, αν
ναι, τι αγοραστική συμπεριφορά θα έχει. Ένα από τα πρώτα μοντέλα για την αντιμετώπιση
ρητώς των θεμάτων αυτών είναι το Pareto / NBD μοντέλο που αναπτύχθηκε από τους
Schmittlein, Morrison, και Colombo (1987), το οποίο περιγράφει τη ροή των συναλλαγών σε μη
συμβατική ρύθμιση, όπου οι συναλλαγές μπορούν να συμβούν σε οποιοδήποτε σημείο στο
χρόνο.
Μοντέλα όπως των Fader, Hardie, και Berger (2004) δηλ. β-διωνυμικό / β-γεωμετρικό (BG / ΒΒ)
μοντέλο ή Morrison και άλλων (1982) πιστά στο εμπορικό σήμα με μοντέλο εξόδου είναι
κατάλληλες εναλλακτικές λύσεις.
Άλλοι ερευνητές έχουν δημιουργήσει μοντέλα της συμπεριφοράς αγοραστή χρησιμοποιώντας τις
αλυσίδες Markov.
Τα μοντέλα που κάνουν χρήση αλυσίδων Markov, εμπίπτουν στην
γενικότερη κατηγορία, ωστόσο η λειτουργία τους διαφέρει σε πολύ σημαντικό βαθμό, καθώς δεν
απαιτούν τόσο εξειδικευμένες προϋποθέσεις.
1.4.1.3. Οικονομετρικά μοντέλα (Econometric models)
Πολλά οικονομετρικά μοντέλα μοιράζονται τη βαθύτερη φιλοσοφία των μοντέλων πιθανοτήτων.
Συγκεκριμένα, οι μελέτες που χρησιμοποιούν τα μοντέλα κινδύνου για την εκτίμηση της
διατήρησης των πελατών είναι παρόμοια με τα μοντέλα NBD / Pareto εκτός από το γεγονός ότι ο
προηγούμενος τρόπος χρησιμοποιεί πιο γενικές λειτουργίες
κινδύνου και συνήθως
ενσωματώνουν συμμεταβλητές. Γενικά οι μελέτες αυτές του μοντέλου απόκτησης πελατών,
διατήρησης και επέκτασης (cross-selling ή margin) συνδυάζονται για να υπολογιστεί η CLV.
Γενικότερα αυτά τα μοντέλα μελετούν τρία βασικά στοιχεία (Gupta, Hanssens, κ.α 2006):
α) την απόκτηση νέων πελατών (Customer Acquisition),
β) τη διατήρηση των ήδη υπαρχόντων (Customer Retention), καθώς και
γ) το περιθώριο πελάτη και επέκταση (Customer Expansion and Margin).
Η απόκτηση νέου πελάτη, (περίπτωση α)), αναφέρεται στην αγορά για πρώτη φορά από νέους
πελάτες ή πελάτες που έχουν ακυρωθεί. Η έρευνα σε αυτόν τον τομέα επικεντρώνεται στους
παράγοντες που επηρεάζουν τις αποφάσεις αγοράς αυτών των νέων πελατών. Τα μοντέλα αυτά
επιχειρούν επίσης να συνδέσουν την απόκτηση με τη συμπεριφορά διατήρησης των πελατών
όπως η CLV και CE. Το βασικό μοντέλο για την απόκτηση του πελάτη είναι ένα logit ή probit
(Gensch 1984, Thomas 2001, Thomas, Blattberg, και Fox 2004).
Η διατήρηση των πελατών, (περίπτωση β)), είναι η πιθανότητα ενός πελάτη να είναι «ζωντανός»
ή να επαναλαμβάνει αγορές από μια επιχείρηση. Στις συμβατικές ρυθμίσεις (π.χ., κινητά
τηλέφωνα, συνδρομές σε περιοδικά), οι πελάτες ενημερώνουν την επιχείρηση, όταν τερματίζουν
τη σχέση τους. Ωστόσο, σε μη συμβατικές ρυθμίσεις (π.χ., αγορά βιβλίων από την Amazon),
μια επιχείρηση έχει να συμπεράνει εάν ένας πελάτης είναι ακόμα ενεργός.
Υπάρχουν δύο ευρείες κατηγορίες μοντέλων διατήρησης. Η πρώτη κατηγορία θεωρεί την
απομάκρυνση πελάτη ως μόνιμη ή ότι έχουν «χαθεί για πάντα» και συνήθως χρησιμοποιεί
μοντέλα κίνδυνου για να προβλεφθεί η πιθανότητα αποστασίας των πελατών. Η δεύτερη
κατηγορία θεωρεί την εναλλαγή πελατών προς τους ανταγωνιστές ως παροδική ή «πάντα ένα
μερίδιο» και συνήθως χρησιμοποιεί την μετανάστευση ή μοντέλα Markov. Τα Μοντέλα κινδύνου
εμπίπτουν σε δύο ευρείες ομάδες-accelerated failure time, (επιτάχυνση χρόνου αποτυχίας,
(AFT)) ή μοντέλα αναλογικών κινδύνων (PH).
Ο αναλυτικός χαρακτήρας των μοντέλων αυτών είναι το θετικότατο σημείο τους, ενώ το υψηλό
υπολογιστικό φορτίο τους είναι το αρνητικό τους σημείο.
Το περιθώριο πελάτη και επέκταση, (περίπτωση γ), είναι το τρίτο συστατικό της CLV, είναι το
περιθώριο που παράγεται από έναν πελάτη σε κάθε χρονική περίοδο. Το περιθώριο αυτό
εξαρτάται στην προηγούμενη αγοραστική συμπεριφορά του πελάτη, καθώς και μιας επιχείρησης
στις προσπάθειες για cross-selling και up-selling προϊόντων στον πελάτη. Υπάρχουν δύο γενικές
προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται στη βιβλιογραφία για να κατανοήσουν το περιθώριο. Αυτό
έχει ως αποτέλεσμα ένα σύνολο μελετών άμεσα να ασχολούνται με το μοντέλο του περιθωρίου,
ενώ μια άλλη σειρά μελετών να ασχολείται με το μοντέλο σταυροειδών πωλήσεων (crossselling).
Οι Gupta, Hanssens, κ.α., (2006), καταγράφουν ποιοι μελετητές και
πως και πότε
χρησιμοποίησαν το περιθώριο πελάτη και την προβολή του στην CLV και τους μαθηματικούς
τύπους που χρησιμοποίησαν.
Ενδεικτικά αναφέρουμε πως χρησιμοποιήθηκε το περιθώριο πελάτη.
Οι Reinartz και Kumar, (2003) χρησιμοποίησαν τον μέσο όρο του περιθωρίου των συνεισφορών
ενός πελάτη με βάση την προγενέστερη συμπεριφορά στις αγορές του και την προέβαλαν στην
CLV.
Οι Gupta, Lehmann, και Stuart, (2004), επίσης χρησιμοποίησαν το σταθερό περιθώριο κέρδους
με βάση το ιστορικό. Οι Gupta και Lehmann, (2005) έδειξαν ότι σε πολλές βιομηχανίες αυτό
μπορεί να είναι μια λογική υπόθεση.
Οι Venkatesan και Kumar, (2004) χρησιμοποίησαν ένα απλό παλινδρομικό μοντέλο για να
συλλάβουν τις αλλαγές στο περιθώριο συνεισφοράς κατά την πάροδο του χρόνου.
Οι Thomas, Blattberg, και Fox, (2004) μοντελοποίησαν την πιθανότητα της επανάκτησης.
Μια άλλη ομάδα των μελετητών αποκλειστικά μοντελοποίησε τις σταυροειδείς πωλήσεις (crosssell), οι οποίες με τη σειρά τους βελτιώνουν το περιθώριο πελατών κατά την πάροδο του χρόνου.
Με το αυξανόμενο κόστος της απόκτησης πελατών, οι επιχειρήσεις ενδιαφέρονται όλο και
περισσότερο για σταυροειδείς πωλήσεις περισσότερο από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες προς
τους υπάρχοντες πελάτες τους. Αυτό απαιτεί μια καλύτερη κατανόηση από ποια προϊόντα θα
επιλέξουν προϊόντα για να κάνουν cross-sell, σε ποιον και σε ποια χρονική στιγμή.
Πρόσφατα, μερικοί ερευνητές έχουν χρησιμοποιήσει την Bayesian προσέγγιση για τη δημιουργία
πιο ισχυρών συστημάτων συστάσεων (Ansari, Essegaier, και Kohli, 2000).
Σε ορισμένες άλλες κατηγορίες προϊόντων, όπως οικονομικές υπηρεσίες, οι πελάτες αποκτούν τα
προϊόντα με μία φυσική ακολουθία. Για παράδειγμα, ένας πελάτης μπορεί να ξεκινήσει τη
σχέση του με μια τράπεζα με έναν λογαριασμό ή / και έναν αποταμιευτικό λογαριασμό και με
την πάροδο του χρόνου αγοράζει πιο σύνθετα προϊόντα, όπως ενυπόθηκα δάνεια και
χρηματιστηριακές υπηρεσίες.
Οι Kamakura, Ramaswami, και Srivastava, (1991) υποστήριξαν ότι οι πελάτες είναι πιθανό να
αγοράζουν προϊόντα όταν φθάσουν σε «οικονομική ωριμότητα» ανάλογα με την πολυπλοκότητα
του προϊόντος.
Οι Li, Sun, και Wilcox, (2005) χρησιμοποίησαν μια παρόμοια σύλληψη για cross-selling
διαδοχικών παραγγελιών χρηματοοικονομικών προϊόντων. Συγκεκριμένα, χρησιμοποίησαν ένα
πολυπαραγοντικό μοντέλο probit.
Οι Verhoef, Franses, και Hoekstra (2001) χρησιμοποίησαν μια παραγγελθείσα probit με το
μοντέλο πολλαπλής αγοράς (cross –buying) καταναλωτών.
Οι Knott, Hayes, και Neslin (2002) χρησιμοποίησαν logit, διακριτική ανάλυση, και μοντέλα
νευρωνικών δικτύων για να προβλέψουν το επόμενο προϊόν που θα αγοραστεί και διαπίστωσαν
ότι όλα τα μοντέλα εκτελέσθηκαν με προγνωστική ακρίβεια.
Οι Knott, Hayes, και Neslin συμπλήρωσαν το logit μοντέλο τους, το οποίο απευθύνεται στο
ερώτημα ποιο είναι το επόμενο προϊόν που ο πελάτης είναι πιθανό να αγοράσει, με ένα μοντέλο
κινδύνου, το οποίο εξετάζει το ζήτημα του πότε οι πελάτες είναι πιθανό να αγοράσουν αυτό το
προϊόν με διαπίστωση ότι το μοντέλο κινδύνου βελτιώνει τα κέρδη.
Τέλος, οι Kumar, Venkatesan, και Reinartz, (2006) έδειξαν ότι οι προσπάθειες των σταυροειδών
πωλήσεων παρήγαγαν μια σημαντική αύξηση των κερδών ανά πελάτη όταν χρησιμοποιήθηκε
ένα μοντέλο που υπολογίζει την εξάρτηση στην επιλογή και στο χρονοδιάγραμμα των αγορών.
1.4.1.4.Διαρκώς Επαναλαμβανόμενα Μοντέλα ( Persistence models)
Όπως και στα οικονομετρικά μοντέλα της CLV έτσι και στα Διαρκώς Επαναλαμβανόμενα
Μοντέλα δίνεται έμφαση στην μοντελοποίηση της συμπεριφοράς και των τριών βασικών
στοιχείων, όπως αυτά περιγράφηκαν παραπάνω δηλαδή, απόκτηση, διατήρηση, και cross-selling.
Η δυναμική των μοντέλων αυτών, έγκειται στη δυνατότητα παρακολούθησης μακροχρόνιων
σειρών σχετικά με τη συμπεριφορά των μεγεθών αυτών και κατόπιν εκτίμησης της
συμπεριφοράς τους σε μακροχρόνια πλαίσια, (δυναμικό σύστημα). Μέχρι σήμερα, αυτή η
προσέγγιση, γνωστή ως διαρκώς επαναλαμβανόμενη μοντελοποίηση, έχει χρησιμοποιηθεί σε ένα
πλαίσιο CLV για να μελετηθούν οι επιπτώσεις της διαφήμισης, της έκπτωσης, και της ποιότητας
των προϊόντων στα ίδια κεφαλαία πελάτη (Yoo και Hanssens, 2005) και να εξεταστούν τις
διαφορές στην CLV που προκύπτουν από διαφορετικές μεθόδους απόκτησης πελατών
(Villanueva, Yoo, και Hanssens , 2006).
Για την ορθή λειτουργία τους, είναι απαραίτητη η πρόσβαση σε μεγάλο όγκο δεδομένων, γεγονός
που χαρακτηρίζεται ως μειονέκτημα, καθώς επίσης και η δυσκολία τους να συλλάβουν την
επίδραση διαφόρων επιμέρους μεγεθών στις βασικές μεταβλητές του. Εντούτοις, διακρίνονται
για την προβλεπτική τους ικανότητα και ιδιαίτερα στο διηνεκές.
1.4.1.5. Μοντέλα στην Επιστήμη Υπολογιστών (Computer Science Models)
Τα μοντέλα αυτά ενσωματώνουν τεχνικές ταξινόμησης, κατάταξης, εκμάθησης μηχανών,
αλγόριθμους εξόρυξης πληροφορίας κ.α., όπως δέντρα αποφάσεων (decision tree), νευρωνικά
δίκτυα, μηχανές υποστήριξης αποφάσεων και λοιπές μη παραμετρικές τεχνικές, στην προσπάθεια
προσδιορισμού των επενεργούντων στην πελατειακή διαχρονική αξία παραγόντων σε πρώτη
φάση και στη συνέχεια εκτίμηση της καθαυτής CLV.
Επίσης διακρίνονται για την προβλεπτική τους ικανότητα και ιδιαίτερα για την ικανότητά τους
να διαχειριστούν μεγάλο όγκο πληροφοριών, με μικρό συγκριτικά υπολογιστικό κόστος.
Ωστόσο, ακόμα αντιμετωπίζονται με ιδιαίτερο σκεπτικισμό, πρώτον λόγω του ότι αποτελούν
σύγχρονες τεχνικές, κυρίως όμως επειδή η βιβλιογραφία σε ότι αφορά την εκτίμηση της CLV
έχει κατακλυστεί από παραμετρικές τεχνικές.
1.4.1.6 Άλλα Μοντέλα
Πολλοί μελετητές έχουν ασχοληθεί επίσης με την μελέτη μοντέλων όπως: η Παρελθούσα αξία
για τον πελάτη (PCV) που είναι μια μέθοδος αξιολόγησης αξίας που προεκτείνει τα ποσά που
δαπανήθηκαν από τους πελάτες σε προηγούμενες αγορές σε παρούσες και μελλοντικές
περιόδους, η Share-of-Wallet μέθοδος (SOW) που υπολογίζει το ποσό των συνολικών δαπανών
του πελάτη που μια επιχείρηση αποτυπώνει στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει, τα
Μοντέλων Διάχυσης/Ανάπτυξης ή Αφοσίωση στο Σήμα της Εταιρείας (Brand Loyalty).
Σίγουρα όσο ανατρέχουμε στην βιβλιογραφία θα βρίσκουμε και κάποιο μοντέλο υπολογισμού
της CLV που θα επιχειρεί να επιλύσει τις αδυναμίες των υπαρχόντων μοντέλων, ή όπως στην
περίπτωση της RFM και SOW που η μέθοδος αποτυγχάνει να λογοδοτήσει για τους παράγοντες
που επηρεάζουν την μελλοντική αγοραστική συμπεριφορά των πελατών, ή εξειδικεύει τον
υπολογισμό της CLV σε κάποιο τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας όπως π.χ. e-commerce,
δίκτυα, μεταφορές κ.α.
Κεφάλαιο 2: Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων, Αξία Υπηρεσίας Δικτύων
(Βελτίωση των τρόπων υπολογισμού της Αξίας Διάρκειας Ζωής Πελάτη)
Στα προηγούμενα Κεφάλαια, έγινε προσπάθεια να γίνει κατανοητή η έννοια της Αξίας Διάρκειας
Ζωής πελάτη και έγινε αναφορά στις προσπάθειες υπολογισμού της, αναφέροντας συνοπτικά τα
θετικά και αρνητικά κάθε περίπτωσης.
Στο Κεφάλαιο αυτό, επιχειρείται να γίνει μία αναφορά των περιπτώσεων που αφορούν στη
διαχείριση των πελατειακών σχέσεων, όπου η Αξία Διάρκειας Ζωής πελάτη είναι εργαλείο
προκειμένου να αναπτυχθεί μια επιχειρηματική στρατηγική με στόχο την κερδοφορία αλλά και
την κάλυψη των αναγκών και προτιμήσεων των πελατών δηλαδή μιας διαχείρισης πελατειακών
σχέσεων, (CRM).
Επίσης, στις μέρες μας, οι περισσότερες επιχειρηματικές σχέσεις αποτελούνται από δυναμικά
δίκτυα. Συνεπώς, οι οργανισμοί προσπαθούν να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να
διαχειριστούν και να ελέγχουν τα γύρω τους δίκτυα . Η δυναμική δικτύωση είναι ένα από τα
πιο σημαντικά και ισχυρά συστατικά της αξίας της CLV που μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετα
έσοδα. Περαιτέρω, αυτή η πτυχή της CLV μπορεί να οδηγήσει σε αναφορές πελάτη και σχέσεις
του δικτύου.
Τα τελευταία χρόνια, οι επιχειρήσεις έχουν αναγκαστεί να αλλάξουν τα στρατηγικά εργαλεία
ανάλυσης για να εξετάσουν τα άϋλα στοιχεία, επιπλέον των υλικών.
Η αξία δικτύου για να είναι μια επιτυχημένη επιχειρηματική προοπτική που περιλαμβάνει και τις
υλικές και τις άϋλες συναλλαγές μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων, ομάδων ή επιχειρήσεων
που στοχεύουν στη δημιουργία οικονομικής αξίας και άλλων ωφελημάτων για όλους τους
συμμετέχοντες πρέπει να λαμβάνει υπόψη και τη διατήρηση δυνατών μελλοντικών
ανταγωνιστικών θέσεων εντός του τομέα των υπηρεσιών, (SVN).
2.1. Διαχείριση Πελατειακών Σχέσεων
Όπως αναφέρθηκε παραπάνω το πελατοκεντρικό marketing είναι αυτό στο οποίο τείνουν οι
περισσότερες σύγχρονες επιχειρήσεις και χρησιμοποιούν, έχοντας ως φιλοσοφία την προσήλωση
στην ενίσχυση της ικανοποίησης του πελάτη μέσω μιας συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας των
προσφερομένων προϊόντων και υπηρεσιών και γενικότερα της τήρησης όλων των
επαγγελματικών όρων και υποσχέσεων που έχουν δοθεί.
Η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων (Customer Relationship Management (CRM)), είναι
αυτή που ενοποιεί τη δυναμική των σχέσεων marketing με την τεχνολογία διαχείρισης της
πληροφορίας (ΙΤ) για να δημιουργήσει επικερδείς μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες και
τους βασικούς προμηθευτές της επιχείρησης.
Χαρακτηρίζεται ως μία επιχειρηματική
στρατηγική προσαρμοσμένη κάθε φορά σε συγκεκριμένο τμήμα (customer segmentation) της
αγοράς με στόχο την αύξηση των κερδών της επιχείρησης μέσω της αναζήτησης, του
εντοπισμού, της κατανόησης, της πρόβλεψης και της διαχείρισης των αναγκών και προτιμήσεων
των πελατών της.
Τα δύο βασικά εργαλεία της CRM είναι η ανάλυση της Αξίας Διάρκειας Ζωής του πελάτη και η
ανάλυση του RFM. Η σωστή χρήση τους μπορεί «να κάνει τη διαφορά» μεταξύ κερδοφορίας
και ζημιογόνου πορείας μιας επιχείρησης.
Οι Su-Yeon Kim, Tae-Soo Jung, κ.α., (2006), περιγράφουν ένα παράδειγμα marketing που
επιδιώκει μακροπρόθεσμη σχέση με επικερδείς πελάτες.
Για τις ανάγκες της μελέτης τους
χρησιμοποιούν μια σημαντική επιχειρηματική στρατηγική για εφαρμογή της σε άκρως
ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Οι παραπάνω μελετητές, θεωρούν ότι ορισμένα πιθανά οφέλη του CRM είναι:
1. Η αυξημένη διατήρηση των πελατών και η αφοσίωση,
2. Υψηλότερη κερδοφορία του πελάτη,
3. Δημιουργία αξίας για τον πελάτη,
4. Προσαρμογή των προϊόντων και υπηρεσιών,
5. Χαμηλή διαδικασία, προϊόντα και υπηρεσίες υψηλότερης ποιότητας
Η βάση της μελέτης τους ήταν η χρησιμοποίηση μεθόδων κατηγοριοποίησης των πελατών
(customer segmentation) στη βάση της αξίας πελάτη και κατέγραψαν ένα πλαίσιο για την
οικοδόμηση διαχειριστικών στρατηγικών που βασίζονται στην αξία πελάτη και το οργάνωσαν σε
τρεις φάσεις.
Το Σχήμα 2. παρουσιάζει το εννοιολογικό πλαίσιο της μελέτης τους:
Σχήμα 2: Πλαίσιο για την κατηγοριοποίηση πελάτη βασισμένο στην CLV
Η Φάση 1, εξηγεί τα βήματα προετοιμασίας που θα διεξαχθούν πριν από τον καθορισμό της
αξίας πελάτη και τη δημιουργία στρατηγικών marketing.
Στη φάση 2, αξιολογείται η αξία
πελάτη από τρεις οπτικές/ γωνίες-τρέχουσα αξία, δυνητική αξία και την αφοσίωση των πελατών.
Μετά την κατάτμηση της πελατειακής βάσης με τρεις οπτικές γωνίες, η ανάλυση τμήματος
πραγματοποιείται σύμφωνα τα αποτελέσματα της τμηματοποίησης. Η Φάση 3, αναλύει τα
χαρακτηριστικά του κάθε τμήματος σύμφωνα με την τρέχουσα αξία, τη δυνητική αξία, και την
αφοσίωση των πελατών και σε αυτό το μέρος παρουσιάζεται η διαδικασία της οικοδόμησης
στρατηγικών που βασίζεται σε αυτές τις τρεις αξίες πελάτη.
Έτσι, είναι δυνατή η μελέτη για την εξεύρεση ενός μοντέλου CLV, που λαμβάνει υπόψη την
τελευταία εισφορά, τη δυνητική αξία και την πιθανότητα churn την ίδια στιγμή. Το μοντέλο
μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για την τμηματοποίηση της βάσης των πελατών.
Τρεις
προοπτικές για την Αξία Πελάτη (τρέχουσα αξία, δυνητική αξία, και την αφοσίωση των
πελατών) βοηθά τους μάνατζερ marketing στον εντοπισμό τμηματοποίησης πελατών με πιο
ισορροπημένες απόψεις. Η Τρέχουσα αξία παρέχει οικονομική άποψη και η δυνητική αξία
δείχνει ευκαιρία cross-selling. Η αφοσίωση πελάτη αξιολογεί την αντοχή των δύο
προηγουμένων αξιών. Με την ανάλυση των χαρακτηριστικών των τμηματοποιημένων πελατών
-ομάδων, είναι δυνατή η ανάπτυξη εκλεπτυσμένων στρατηγικών για κάθε τμήμα.
Η χρησιμοποίηση του παραπάνω σχήματος, «Δέντρο απόφασης» Decision Tree (DT), από μια
επιχείρηση μπορεί να την ωφελήσει στην ανάπτυξη στρατηγικών marketing, να θέσει στρατηγική
marketing για κάθε τμήμα, και να αποκτήσει επωφελείς πληροφορίες, υπό τον όρο να αντιληφθεί
μια συνολική εικόνα των μελλοντικών στρατηγικών marketing.
Επίσης, με τη χρησιμοποίηση της έκβασης της απόφασης DT, μια εταιρεία μπορεί να
αναγνωρίσει και να ταξινομήσει έναν σημαντικό ή λιγότερο σημαντικό δυνητικό πελάτη ώστε να
δημιουργήσει ένα κατάλληλο σχέδιο marketing για αυτούς τους συγκεκριμένους πελάτες.
2.2. Αξία Υπηρεσίας Δικτύων (Service Value Networks (SVN))
Η έννοια της Αξίας Υπηρεσίας Δικτύων, (Service Value Networks (SVN)), εφευρέθηκε και
αναπτύχθηκε από τον Hamilton, προκειμένου να παραδώσει ένα «κλειδί» στην εγκατάσταση και
διατήρηση δυνατών μελλοντικών ανταγωνιστικών θέσεων εντός του τομέα των υπηρεσιών. O
Hamilton θεώρησε, ότι η SVN προσφέρει ένα κλειδί για τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να
αναπτύξουν το σύστημα της αλυσίδας των προμηθειών τους καθώς και το σύστημα eπρομηθειών. Η SVN διατηρεί τον πελάτη και ενσωματώνει τις απαιτήσεις του πελάτη, (φυσικά
και/ή εικονικά ως e-πελάτη), μέσω της τεχνολογίας των πληροφοριών ή τις διεπαφές web, εντός
των ολοκληρωμένων ή καθοδικών επιχειρηματικών δικτύων. Ο σκοπός της είναι, η αναζήτηση
λύσεων που μπορούν να δώσουν την κατάλληλη επιχειρηματική λύση στον πελάτη.
Οι SVNς (Hamilton, 2004, 2005), προσφέρουν μία ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη διερεύνηση
των off-line και on-line υπηρεσιών. Αυτή η υπηρεσία δίνει μηχανισμούς για να αποζημιώσει
δύο αντικρουόμενες αλλά ταυτόχρονες απαιτήσεις των πελατών, την μόχλευση οικονομιών
κλίμακας και την εξεύρεση λύσεων που αφορούν τις ειδικές ανάγκες του πελάτη, δηλαδή μπορεί
να προσφέρει πολύ ειδικά προσαρμοσμένες λύσεις.
Οι SVNς χρησιμοποιούνται σε
ενσωματωμένες σειρές αμφίδρομων υπηρεσιών εφοδιαστικής αλυσίδας, εργάζονται για τη
διαδικτυακή αρμονία με τις αλυσίδες ζήτησης του πελάτη για να αποδώσουν αξία πελάτη.
Ενσωματώνουν αλληλοσυνδεόμενη συνεργασία μεταξύ των εταιρειών που εργάζονται μαζί σε
όλη την αλυσίδα για να μεγιστοποιήσουν τις επιτυχίες και την κερδοφορία.
Η SVN αποτελείται από δύο στοιχεία – τα φυσικά και τα εικονικά στοιχεία και τα δύο
συμμετέχουν στη σχέση επιχείρηση – πελάτη.
Επιχειρήσεις, μέλη εφοδιαστικής αλυσίδας, συνέταιροι υποστήριξης logistics /περιφερειακοί
συνέταιροι και άλλες πηγές εξωτερικών δεδομένων είναι διασυνδεδεμένοι σε όλη την επιχείρηση
μέσω ολοκληρωμένων δικτύων πληροφοριακών συστημάτων.
Εσωτερικά και εξωτερικά
δεδομένα ομαδοποιούνται, μοιράζονται και μοντελοποιούνται για να παραδώσουν νέες
βελτιωμένες λύσεις στους πελάτες. Ο πελάτης και το δίκτυο των εταιρειών έρχονται μαζί στο
σημείο διεπαφής της συνάντησης της υπηρεσίας. Αυτή η διεπαφή ανταποκρίνεται και είναι το
σημείο που η επιχείρηση προσπαθεί να παραδώσει την καλύτερη δυνατή πιθανή αξία. Το σημείο
συνάντησης είναι το κεντρικό σημείο του πλαισίου της υπηρεσίας δικτύου, όπως φαίνεται στο
παρακάτω Σχήμα 3. Το πλαίσιο σημείου συνάντησης ενσωματώνει τις επιρροές του εξωτερικού
περιβάλλοντος, τα οικονομικά, τον πελάτη, την επιχείρηση και τους περιορισμούς ανάπτυξης.
Το Σχήμα 3., δείχνει με απλό τρόπο το πλαίσιο του πως μπορεί μια επιχείρηση να αναπτύξει
Αξία Υπηρεσίας Δικτύου SVN.
Σχήμα 3: SVN Πλαίσιο Συνάντησης επιχείρησης – πελάτη, Hamilton, (2004)
Για να περιγράψουμε τις δυνατότητες της Αξίας υπηρεσίας Δικτύων (SVN) και την ιδιαίτερη
χρησιμοποίηση της στις επιχειρήσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας μας βοηθά ο ορισμός των
Razo, P. De Leenheer κ.α., (2012): « Μια Αξία Υπηρεσίας Δικτύων είναι ένα εύκαμπτο και
δυναμικό Web ομογεποιημένων επιχειρήσεων και τελικών πελατών που αμοιβαία εγκαθιστούν
σχέσεις με άλλους ισάξιους για παράδοση της υπηρεσίας προστιθέμενης αξίας στον τελικό πελάτη»,
ή «Ένα δίκτυο αξίας υπηρεσιών καθορίζεται ως η ευέλικτη παράδοση μιας υπηρεσίας από αξία
συντονισμένων αλυσίδων επιχειρήσεων (εφοδιαστική αλυσίδα και αλυσίδες ζήτησης που
εργάζονται με αρμονία), τέτοια ώστε η προστιθέμενη αξία υπηρεσιών αποτελεσματικά να
παραδίδεται σε ένα εξατομικευμένο πελάτη με τρόπο φυσικό ή εικονικό», (K. Panou, An
Innovative Business Model for Marketing Service Value Networks in the Logistics & Supply
Chain Industry, International Journal of Integrated Supply Management, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015)).
Όπως φαίνεται και από το Σχήμα 3, η SVN είναι μία μορφή ευέλικτης πολυεπιχειρηματικής
υπηρεσίας παράδοσης που απαιτεί συντονισμένες αλυσίδες αξίας και παραδίδεται
αποτελεσματικά στους εξατομικευμένους πελάτες με φυσικό ή εικονικό τρόπο.
Ένα βασικό χαρακτηριστικό των SVNs είναι η ευελιξία τους για την παροχή σύνθετων
υπηρεσιών με ομαδοποίηση στοιχείων της υπηρεσίας που προσφέρονται από διαφορετικές
επιχειρήσεις, προκειμένου να ανταποκριθούν σε ένα συγκεκριμένο στόχο (π.χ. αντιμετώπιση της
παραγγελίας του πελάτη). Ενώ, οι SVNs αναζητούν συνεχώς νέες διασυνδέσεις μεταξύ των
εταίρων για τη δημιουργία αξίας, οι πάροχοι υπηρεσιών είναι υποχρεωμένοι να αναδιαρθρώσουν
τα επιχειρηματικά μοντέλα και διαδικασίες τους για να γίνουν πιο ανοικτοί και πελατοκεντρικοί,
(K. Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service Value
Networks: A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015)).
Ο λόγος για αυτό, είναι η ανάγκη να ενεργοποιηθούν διαφορετικά περιουσιακά στοιχεία για να
γίνουν πιο αποτελεσματικά, και να μετριάσουν τον κίνδυνο να χάσουν τους πελάτες προς τους
ανταγωνιστές, οι οποίοι προσφέρουν παρόμοιες υπηρεσίες και καλύτερη εμπειρία πελάτη, (K.
Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service Value
Networks: A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015))
Το ίδιο κεφάλαιο του δικτύου μαζί με τα ίδια κεφάλαια του πελάτη φαίνεται να κτίζεται
σταδιακά και αποτελεί βασικό συστατικό για μια μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα των SVNs,
καθώς προάγει την καλύτερη κατανομή των πόρων και επενδυτικών επιλογών με την
προϋπόθεση την αξιολόγηση της αξίας των μεμονωμένων πελατών και την ευθυγράμμιση των
στρατηγικών των επιχειρήσεων με την αξία των πελατών στο δίκτυο, (K. Panou, Assessing
Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service Value Networks: A Case
study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply Management, Vol.
9, No. 3, pp. 137-177 (2015))
Για να αυξηθεί η αξία των πελατών και του δικτύου διαχρονικά, απαιτούνται καινοτόμα
επιχειρηματικά μοντέλα. Όπως προτείνεται από τον K. Panou, τέτοια επιχειρηματικά μοντέλα
θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τη μοναδική φύση των SVNs που χρησιμοποιούν το
διαδίκτυο ως μέσο για την κάλυψη του παγκοσμιοποιημένου κλάδου της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Οι σύνθετες υπηρεσίες διευκολύνονται και παρέχονται μέσω υπηρεσιών Web (διάχυτη πρόσβαση
στην τεχνολογία της πληροφορίας) και περιλαμβάνουν τυποποιημένα στοιχεία υπηρεσίας,
διαλειτουργικά στοιχεία, τα οποία σχηματίζουν το δίκτυο. Τα στοιχεία υπηρεσιών παρέχουν
τυποποιημένες διεπαφές για την αλληλεπίδραση με άλλα στοιχεία υπηρεσιών. Καμία υπηρεσία
δεν αποκλείεται a priori (open pool) από το δίκτυο εφόσον αυτή πληροί το σύνολο των
ελάχιστων απαιτήσεων π.χ. σπονδυλωτή κατασκευή, προδιαγραφές διεπαφής κλπ. (K. Panou, An
Innovative Business Model for Marketing Service Value Networks in the Logistics & Supply
Chain Industry, International Journal of Integrated Supply Management, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015)).
Ένα καλό παράδειγμα, του μετασχηματισμού των παραδοσιακών αλυσίδων αξίας σε υψηλά
δυναμικά δίκτυα αξίας είναι, αυτό που έχει παρατηρηθεί ευρέως στα logistics και στη βιομηχανία
της εφοδιαστικής αλυσίδας, (K. Panou, An Innovative Business Model for Marketing Service
Value Networks in the Logistics & Supply Chain Industry, International Journal of Integrated
Supply Management, Int. J. Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015))
Ένα ακόμη χαρακτηριστικό των SVNs είναι η ευκινησία τους στην παροχή σύνθετων υπηρεσιών
διότι κτίζουν στοιχεία υπηρεσίας, που προσφέρονται από διαφορετικές επιχειρήσεις, με σκοπό να
επιτύχουν ένα ειδικό σκοπό, για παράδειγμα, μια απαίτηση για τον εντοπισμό ενός container, (K.
Panou, An Innovative Business Model for Marketing Service Value Networks in the Logistics &
Supply Chain Industry, International Journal of Integrated Supply Management, Int. J. Integrated
Supply Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015))
Επίσης, σύμφωνα με τον K. Panou, το επιχειρηματικό μοντέλο της «δωρεάν» (Free) εκδοχής
μπορεί να εξηγήσει πώς μια SVN μπορεί να επιβιώσει σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον όπου η
εμπορευματοποίηση προκάλεσε όλο και περισσότερα αγαθά και οι ηλεκτρονικές υπηρεσίες
προσφέρονται σε χαμηλή τιμή ή «δωρεάν», (K. Panou, Assessing Financial Viability of the
Freemium model for Supply Chain Service Value Networks: A Case study of the Container
Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177
(2015)).
Κεφάλαιο 3: Βιωσιμότητα Υπηρεσιών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα, Μοντέλο
Freemium
Για την αντιμετώπιση του ζητήματος αυτής της εργασίας έχουμε λάβει υπόψη την Αξία
Διάρκειας Ζωής Πελάτη (CLV/LTV), τους διάφορους τρόπους υπολογισμού της καθώς και την
μοντελοποίηση της προκειμένου να γίνουν κατανοητές οι δύο κύριες προσεγγίσεις, δηλαδή η
συνολική και εξατομικευμένη.
Εν ολίγοις, στη συνολική προσέγγιση, η αξία ζωής ενός πελάτη προέρχεται ως μέσος όρος των
τιμών διάρκειαs ζωής μιας ομάδας ή ολόκληρης της πελατειακής βάσης της εταιρείας. Στην
εξατομικευμένη προσέγγιση η Αξία Διάρκειας Ζωής του πελάτη υπολογίζεται ως το άθροισμα
των ταμειακών ροών (προεξοφλείται σε παρούσες αξίες) που παράγεται από έναν πελάτη κατά τη
διάρκεια ζωής του με μια εταιρεία.
Ακολούθως, αναφέρθηκε συνοπτικά η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων (Customer
Relationship Management (CRM)), που είναι αυτή που ενοποιεί τη δυναμική των σχέσεων
marketing με την τεχνολογία διαχείρισης της πληροφορίας (ΙΤ) για να δημιουργήσει επικερδείς
μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες και τους βασικούς προμηθευτές της επιχείρησης και στην
ανάγκη προσδιορισμού ενός μοντέλου CLV.
Στη συνέχεια έγινε μια περιγραφή της Αξίας Υπηρεσίας Δικτύων, (Service Value Networks
(SVN)), ως κατάλληλου επιχειρηματικού μοντέλου που έχει στόχο να βοηθήσει τη συνεργασία
των παρόχων υπηρεσιών στην αξιολόγηση της οικονομικής βιωσιμότητας των δικτύων τους, με
καταλληλότερο παράδειγμα τις αλυσίδες εφοδιασμού και logistics.
Το κεφάλαιο που ακολουθεί αφορά στη βιωσιμότητα των Υπηρεσιών της εφοδιαστικής αλυσίδας
και στη περιγραφεί του Μοντέλου Freemium.
3.1. Βιωσιμότητα Υπηρεσιών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα
Εφοδιαστική αλυσίδα είναι ένα σύνολο ενεργειών που σχετίζονται με την μετακίνηση αγαθών
από τη φάση των πρώτων υλών μέχρι τον τελικό καταναλωτή.
Οι ενέργειες αυτές
περιλαμβάνουν τον προγραμματισμό παραγωγής, την επεξεργασία παραγγελιών, τη διαχείριση
αποθεμάτων, την μεταφορά, την αποθήκευση και την εξυπηρέτηση πελατών ενσωματώνοντας
πληροφοριακά συστήματα για την υποστήριξη και παρακολούθηση των ενεργειών αυτών.
Πολλοί μελετητές θεωρούν ότι οι εφοδιαστικές αλυσίδες των διάφορων εταιρειών είναι στην
πραγματικότητα δίκτυα και μάλιστα δίκτυα επιχειρήσεων ή οργανισμών που συμμετέχουν μέσω
συνεχών και αμφίδρομων διασυνδέσεων και αλληλεπιδράσεων, σε διαδικασίες που προσθέτουν
αξία στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που παρέχονται στον τελικό πελάτη.
Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η στρατηγική που αφορά στη διαχείριση όλων των
ενεργειών από τον προμηθευτή έως τον καταναλωτή. Σκοπός της διαχείρισης αυτής είναι να
παράγει και να διανέμει τα προϊόντα με την ελάχιστη δυνατή ποσότητα πόρων.
Η διαχείριση επίσης εμπεριέχει προκλήσεις, όπως ανάπτυξη εμπιστοσύνης και συνεργασίας
μεταξύ των μελών της και την αναγνώριση των βέλτιστων πρακτικών που συμβάλλουν και
συντελούν στην ευθυγράμμιση και ολοκλήρωση των διαδικασιών εφαρμόζοντας τις τεχνολογίες
της πληροφορικής.
Στη συνέχεια της εργασίας αυτής, οι εφοδιαστικές αλυσίδες εταιρειών αντιμετωπίζονται ως
δίκτυα και αναζητείται η αξία υπηρεσιών του δικτύου και το επιχειρηματικό μοντέλο εκείνο που
επιτρέπει τη βιωσιμότητα των υπηρεσιών αυτών.
Oι συμμετέχοντες, πάροχοι υπηρεσίας και χρήστες, σε κάποιο δίκτυο, (εφοδιαστική αλυσίδα),
παραδοσιακά αναζητήσουν καινοτόμες υπηρεσίες και τεχνολογία αιχμής για να επιτύχουν. Δεν
είναι, όμως, μόνο η τεχνολογία αλλά οι σχέσεις μεταξύ των παρόχων υπηρεσιών και μεταξύ των
παρόχων και των χρηστών που καθορίζει πραγματικά την επιτυχία.
Υπάρχει ανάγκη επομένως, να δημιουργηθούν ισχυρές σχέσεις μεταξύ παρόχων και χρηστών
(πελατών) για να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα του συντονισμού των εξαρτήσεων των
επιχειρήσεων.
Στα δίκτυα, η αξία των υπηρεσιών (SVN), η απόκτηση, cross-sell, upsell και διατήρηση, είναι
πρακτικές που ακολουθούνται συνήθως από τους διάφορους εταίρους. Δεδομένου ότι αυτοί οι
εταίροι λειτουργούν σε μεγάλο βαθμό ανεξάρτητα μεταξύ τους στο τέλος το αποτέλεσμα είναι
συχνά αναντίστοιχο.
Για τις SVNs, οι ισχυρές σχέσεις πελάτη είναι ιδιαίτερα σημαντικές μια και χρειάζονται να
αντισταθμιστούν εκ φύσεως απρόσωπα χαρακτηριστικά του δικτύου και η σχετική έλλειψη
αντικειμενικών μετρήσεων της ποιότητας των υπηρεσιών.
Παρά το γεγονός ότι η έννοια της απρόσωπης εμπιστοσύνης δεν είναι νέα στη βιομηχανία της
εφοδιαστικής αλυσίδας, η σημασία της έχει αυξηθεί δραματικά με την εμφάνιση της σε
παγκόσμιο επίπεδο διάσπαρτων SVNs.
Συνεπώς, είναι σημαντικό τα δίκτυα αξίας υπηρεσιών να παραδίδουν επαρκή αξία στους πελάτες
τους, προκειμένου να δημιουργούν ένα κλίμα εμπιστοσύνης και αξιοπιστίας.
Όταν χρησιμοποιούνται καινοτόμα επιχειρηματικά μοντέλα και πραγματοποιείται
αναπροσαρμογή των επιχειρήσεων, τότε οικοδομείται η εμπιστοσύνη και κατά συνέπεια η
αύξηση της ικανοποίησης των πελατών και η μείωση του κινδύνου. Ο Κ. Panou, έδειξε ότι σε
μια αλυσίδα εφοδιασμού SVN μια σχέση εμπιστοσύνης μπορεί να οικοδομηθεί ισχυρότερη, είναι
και πιο εύκολο να συμβεί, ακολουθώντας μια «στρατηγική των δωρεάν αξιών». Η στρατηγική
δωρεάν αξίας βασίζεται στην απόκτηση των πελατών, οι οποίοι επωφελούνται από δωρεάν αξίες
και επίσης τους προσφέρονται τιμές Premium, για τις οποίες θα πρέπει να πληρώσουν. Το κλειδί
για να δουλέψει αυτή η στρατηγική είναι να συνδυαστεί με ένα μοντέλο που ονομάζεται
«Freemium», το οποίο αποτελεί τη σύνθεση των δωρεάν (Free) και Premium. Το μοντέλο αυτό,
φαίνεται να είναι πολύ ελκυστικό για τους παρόχους SVNs της εφοδιαστικής αλυσίδας, ωστόσο,
η μεγαλύτερη πρόκληση του είναι η ανάγκη προσφοράς σχετικά υψηλής αξίας στους πελάτες που
είναι πρόθυμοι να πληρώσουν. Οι πελάτες που κερδίζουν τα μέγιστα αυτής της αξίας είναι
πιθανό να αναπτύξουν μια σχέση με το δίκτυο και να γίνουν επί πληρωμή χρήστες, (K. Panou,
Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service Value Networks:
A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015))
Έτσι, οι SVNs ενδιαφέρονται για την οικοδόμηση ισχυρών σχέσεων με τους πελάτες τους, και οι
πελάτες είναι πρόθυμοι για την αύξηση της αξίας διάρκειας της ζωής τους. Ο λόγος που
ενδιαφέρονται για ισχυρές σχέσεις είναι ότι θέλουν να κερδίσουν με έμφαση σε πελάτες που θα
μείνουν για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και να αποφύγουν αυτούς που είναι άστατοι ή υψηλού
κινδύνου για να εξυπηρετήσουν.
Για να επιτευχθεί ένα καλό επίπεδο μιας τέτοιας
τμηματοποίησης, οι διαχειριστές SVN πρέπει να διαθέτουν επαρκείς γνώσεις της δομής και των
χαρακτηριστικών του επιχειρηματικού τους περιβάλλοντος.
Σύμφωνα με τον K. Panou, το καλύτερο πλαίσιο για την αξιολόγηση, (ποσοστό απόδοσης), της
αξίας υπηρεσιών δικτύων, είναι η διερεύνηση της έννοιας αξία για τον πελάτη και του
«Freemium» επιχειρηματικού μοντέλου στο πλαίσιο των SVNs.
Σύμφωνα με τον ίδιο, η
βιωσιμότητα των Υπηρεσιών στην εφοδιαστική αλυσίδα και τα logistics, εξαρτάται από την
μοναδικότητα των SVNς, τα καινοτόμα χαρακτηριστικά του μοντέλου «Freemium» και τα
επιχειρηματικά πλεονεκτήματα και οι δυνατότητες που δημιουργούνται από το συνδυασμό SVNς
και μοντέλου «Freemium», (K. Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for
Supply Chain Service Value Networks: A Case study of the Container Management Service
Industry, Int. J. Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015))
Το Μοντέλο Freemium μπορεί να παράσχει τα μέσα για το συντονισμό μιας επιχείρησης και
τεχνολογικές εξαρτήσεις μιας αλυσίδας εφοδιασμού SVN. Στην πραγματικότητα προωθεί την
πραγματική αξία και την μακροπρόθεσμη δημιουργία εσόδων.
Με την παραδοχή αυτή θεωρούμε σκόπιμο να αναλύσουμε το Μοντέλο «Freemium»
3.1.1. Μοντέλο «Freemium»
Σημείο εκκίνησης αυτής της προσέγγισης είναι η ακόλουθη αρχή: η επιχείρηση θα γίνει
κερδοφόρα, χρησιμοποιώντας ένα επιχειρηματικό μοντέλο Freemium, μια απλή εξίσωση που
πρέπει να ισχύει και που σημαίνει ότι η αξία διάρκειας ζωής του χρήστη πληρωμής πρέπει να
είναι μεγαλύτερη του κόστους που χρειάστηκε για να αποκτηθεί, συν, το κόστος εξυπηρέτησης
όλων των χρηστών (δωρεάν ή με πληρωμή).
Με βάση την αρχή αυτή, η προσέγγιση της Αξίας Διάρκειας Ζωής Πελάτη που προτείνει ο
K.Panou, (K. Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain
Service Value Networks: A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J.
Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015)),
ως μια σχετικά απλή προσέγγιση LTV, προκειμένου να αξιολογηθεί η Αξία Διάρκειας Ζωής
πελάτη μιας SVN, λαμβάνει επίσης υπόψη τις ακόλουθες απαιτήσεις:

Βασικό δυναμικό: την αντιμετώπιση των ταμειακών ροών από τις υπηρεσίες, που
αποτελούν τον πυρήνα της σχέσης των επιχειρήσεων-πελατών. Το κόστος της
απόκτησης, της ανάπτυξης και της διατήρησης αξιολογούνται κατά τη διάρκεια της ζωής
της σχέσης του.

Δυναμικό δικτύωσης: περιλαμβάνει ταμειακές ροές από νέους χρήστες που
αποκτήθηκαν από στόμα σε στόμα παραπομπές πελάτη. Οι παραπομπές έχουν διπλό
αποτέλεσμα: (α) μπορούν να οδηγήσουν σε πρόσθετες πωλήσεις και χαμηλότερο κόστος
απόκτησης, καθώς οι νέοι πελάτες προσελκύονται από στόμα σε στόμα διαφήμιση, και
(β) μπορούν να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα της διαφήμισης και προώθησης
στους επεκτεινόμενους πελάτες να αναπτύξουν μια πιο ευνοϊκή στάση απέναντι σε
στρατηγικές επικοινωνίας της SVN .

Δυναμικό μάθησης: περιλαμβάνει ταμειακές ροές από τη γνώση που δημιουργείται από
την αλληλεπίδραση στα πλαίσια της σχέσης SVN-πελάτη. Η γνώση αυτή μπορεί να
είναι, για παράδειγμα, για τις συνθήκες της αγοράς (ανταγωνιστές, πελάτες, κανάλια,
προμηθευτές, κλπ), τεχνολογίες και επιχειρηματικές διαδικασίες ή μελλοντικές τάσεις.
Το δυναμικό της μάθησης μπορεί να υπολογιστεί σε τιμές μετατροπής της Αξίας
Διάρκειας Ζωής πελάτη και παραδοχές διατήρησης ώστε να αντικατοπτρίζει τον
αντίκτυπο στη μελλοντική συμπεριφορά αγοράς των πελατών.
Με βάση αυτές τις απαιτήσεις και σύμφωνα με τη διάρθρωση του επιχειρηματικού
περιβάλλοντος SVN που περιγράφονται ανωτέρω, ο Freemium χρήστης LTV μπορεί να
αξιολογηθεί σε πέντε διαδοχικά στάδια, (K. Panou, Assessing Financial Viability of the
Freemium model for Supply Chain Service Value Networks: A Case study of the Container
Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177
(2015)):





Απόκτηση χρήστη: περιλαμβάνει τον καθορισμό των σεναρίων που επηρεάζουν την
απόκτηση του χρήστη, και τη λήψη αποφάσεων σχετικά με το πώς οι νέοι χρήστες
αποκτώνται, ποιες είναι οι κύριες προτάσεις της διαφήμισης και πώς πληρώνονται,
Free-to-paid μετατροπή: ασχολείται με την αξιολόγηση του αριθμού των κεκτημένων
χρηστών με βάση τα διάφορα σενάρια, και εκτιμά ότι το ποσοστό των δωρεάν χρηστών
τους μετατρέπει σε πελάτες που πληρώνουν λαμβάνοντας υπόψη τα ενδεχόμενα viral
(γρήγορη μετάδοση μέσω ηλεκτρονικού τρόπου) αποτελέσματα,
Διατήρηση χρήστη: ρυθμίζει την προκύπτουσα χοάνη χρήστη μέσα στο χρόνο από την
εισαγωγή ποσοστών κίνησης και χτίζοντας μετρήσεις χρηστών που παραμένουν,
Ανάλυση ταμειακών ροών: Υπολογίζει τη ροή των δαπανών και των εσόδων σε βάθος
χρόνου.
LTV υπολογισμού: τις εκτιμήσεις των εσόδων που ένας χρήστης θα δημιουργήσει στη
διάρκεια ζωής του με μία SVN.
Όπως έχει αναφερθεί το Επιχειρηματικό Μοντέλο Freemium βασίζεται στην αντίληψη της
παροχής μιας εκδοχής μιας υπηρεσίας δωρεάν και μιας ή πολλών παράλληλα δωρεάν εκδοχών.
Είναι βασικά ένας τρόπος εκδοχών που η δωρεάν εκδοχή παρέχεται για να δημιουργήσει το
χαμηλότερο δυνατόν εμπόδιο για υιοθέτηση. Ο σκοπός είναι να αποκτηθεί μια μεγάλη βάση
πελατών, να κτιστεί αφοσίωση και εμπιστοσύνη και να προσηλυτίσει μερικούς από τους
πελάτες στις εκδοχές premium.
Για να είναι κερδοφόρο το επιχειρηματικό μοντέλο Freemium πρέπει να δημιουργεί μία αξία
διάρκειας ζωής των premium πελατών που πληρώνουν, μεγαλύτερο από το κόστος για να
αναπτυχθούν, παράξουν, αγοράσουν και διανείμουν ότι προσφέρεται για δωρεάν ή δωρεάν.
Αυτό απαιτεί (K. Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain
Service Value Networks: A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J.
Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015)):

Το οριακό κόστος της παραγωγής του marketing και της διανομής
των δωρεάν υπηρεσιών πρέπει να είναι σχετικά χαμηλό,
 Η δωρεάν εκδοχή πρέπει να παράγει μία μεγάλη βάση πελατών,
 Πρέπει να υπάρχει μια μετατροπή από την δωρεάν στην δωρεάν
βασιζόμενη premium εκδοχή,
 Πρέπει να υπάρχουν ισχυροί ελεγκτικοί μηχανισμοί για να
διατηρήσουν την premium αξία από την μείωση της λόγω
ανταγωνισμού.
Η πρόταση αξίας με χαμηλό οριακό κόστος, (συνήθως το ισχυρό σημείο των δικτυωμένων
υπηρεσιών που περιλαμβάνουν SVNs), είναι κατάλληλο να λάβει τα περισσότερα οφέλη στο
επιχειρηματικό μοντέλο Freemium.
Εάν συνδυαστεί με χαμηλό κόστος marketing και
διανεμητικά κανάλια τέτοια όπως το διαδίκτυο, τότε τα οφέλη αυξάνονται –οι πελάτες μπορούν
να αποκτηθούν για παράδειγμα χρησιμοποιώντας χαμηλό κόστος έρευνας marketing από στόμα
σε στόμα και σχετικά δίκτυα.
Για να παραχθεί μια μεγάλη βάση πελατών η εκδοχή της δωρεάν υπηρεσίας πρέπει να προσφέρει
αρκετή αξία έτσι ώστε οι χρήστες SVNs να γίνουν τακτικοί πελάτες και να προσκαλούν τους
επιχειρηματικούς συνεργάτες τους και συνεταίρους να συμμετάσχουν. Όσο μεγαλύτερη αξία
παρέχεται τόσο μεγαλύτερη πιθανότητα για marketing από στόμα σε στόμα και υιοθέτηση της
δωρεάν εκδοχής έχουμε. Η αξία πελάτη εξαρτάται μεταξύ των άλλων από την πληθώρα των
φορέων παροχής υπηρεσιών που ενώνει το δίκτυο - ένα μεγάλο αριθμό των προμηθευτών
υπηρεσιών θα ενισχύσει την ποικιλία και θα προσελκύσει περισσότερους χρήστες των
υπηρεσιών, με τη σειρά τους, μια αρκετά μεγάλη πελατειακή βάση θα προσελκύσει
περισσότερους παρόχους υπηρεσιών στο δίκτυο και ούτω καθ’ εξής, (K. Panou, Assessing
Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service Value Networks: A Case
study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated Supply Management, Vol.
9, No. 3, pp. 137-177 (2015)).
Σε αυτή την δύο όψεων αγορά, όπου οι δύο πλευρές εκτιμούν θετικά τους συμμετέχοντες της
άλλης πλευράς μπορεί να είναι αναγκαίο να θεσπισθούν κίνητρα για να πάρει περισσότερους
συμμετέχοντες στο SVN, ιδίως κατά τα πρώτα στάδια του δικτύου.
Οι χρήστες είναι σχετικά εύκολο να προσελκυσθούν με το Freemium μοντέλο. Εάν τους δοθεί
η δυνατότητα να δοκιμάσουν μια δωρεάν εκδοχή μίας σύνθετης υπηρεσίας, μπορούν να
αξιολογήσουν αν είναι κάτι που χρειάζονται και επομένως να έχουν την ευκαιρία να
εξοικειωθούν με αυτή και ως εκ τούτου μπορεί να δελεαστούν να πληρώσουν περισσότερα για
μία μεγαλύτερη εκδοχή. Η κύρια πρακτική δυσκολία όμως είναι να παρέχει αρκετή ελεύθερη
αξία για να δημιουργήσει μια μεγάλη βάση πελατών, και την ίδια στιγμή να αφήνει περιθώρια
για την παροχή κινήτρων για τους πελάτες να πληρώνουν για τις εκδοχές premium.
Δεδομένου ότι, η τιμή είναι υποκειμενική και οι άνθρωποι αποδίδουν διαφορετική αξία σε
διάφορες υπηρεσίες, η πρόκληση για την οριοθέτηση των εκδοχών της υπηρεσίας είναι, το
σωστό τμήμα χρηστών και χαρακτηριστικών έτσι ώστε αρκετή αξία να παρέχεται και στους δύο,
τους δωρεάν και επί πληρωμή χρήστες.
Οι πάροχοι υπηρεσιών είναι περισσότερο δύσκολο να προσελκυσθούν μιας και αντιμετωπίζουν
το πραγματικό κόστος όταν σχεδιάζουν ή υιοθετούν υπηρεσίες που πληρούν τις προϋποθέσεις
που τους τίθεται από το δίκτυο. Αυτό το κόστος συνήθως αναστέλλει τους πωλητές από το να
υιοθετήσουν μια SVN μια και τα μελλοντικά έσοδα είναι αρκετά «αβέβαια» για να
αντισταθμίσουν τις «πραγματικές» πρωταρχικές επενδύσεις.
Για να ξεπεραστεί αυτό το
πρόβλημα, μπορεί να προσφερθούν οικονομικά κίνητρα σε πωλητές υπηρεσίας που είναι σε
κατάσταση αναμονής, π.χ. εταίροι που δεν συμμετέχουν ακριβώς σε σύνθετες υπηρεσίες που
παραδίδονται σε μία συγκεκριμένη στιγμή, αλλά είναι έτοιμοι να εισέλθουν εάν ένας πάροχος
υπηρεσίας κλείσει την επιχείρησή του.
Τα χρήματα για αυτές τις πληρωμές μπορούν να
προέλθουν από τη διαφήμιση στους δωρεάν χρήστες. Επί πλέον το ποσό των πληρωμών μπορεί
να αξιολογηθεί μέσω διαφόρων μεθόδων όπως η αξία Shapley ή η αναλογία ισχύος που
συνδέεται με πληρωμές με τη συμβολή στη συνολική αξία του δικτύου, (K. Panou, An Innovative
Business Model for Marketing Service Value Networks in the Logistics & Supply Chain
Industry, International Journal of Integrated Supply Management, Int. J. Integrated Supply
Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015)).
Τέλος, μηχανισμοί ελέγχου είναι σημαντικοί για τις SVNs που βασίζονται στο Freemium για να
είναι βιώσιμες. Χωρίς μηχανισμούς ελέγχου κάθε ανταγωνιστική υπηρεσία θα προσφέρει
περισσότερα ελεύθερα χαρακτηριστικά για να κερδίσει και άλλους χρήστες μέχρι να μην μείνει
άλλο premium για την εκδοχή που βασίζεται στην δωρεά. Παραδείγματα για μηχανισμούς
ελέγχου που μπορούν να προστατεύσουν τις SVNs είναι: η αύξηση μιας μεγάλης κοινότητας
χρηστών, η δημιουργία ενός συγκριτικού πλεονεκτήματος κόστους, η ανάπτυξη διεπαφής
τελικού πελάτη, κλπ.
Κεφάλαιο 4: Συμπεράσματα
Η Αξία διάρκειας ζωής πελάτη (CLV), είναι μια σημαντική έννοια στην κατηγοριοποίηση, την
επιλογή και διατήρηση πελατών, διαδραματίζει κρίσιμο ρόλο στην διαδικασίας λήψης
αποφάσεων και των υφισταμένων e-commerce προτεινόμενων συστημάτων. Μεταξύ της
αυξανόμενης βιβλιογραφίας σχετικά με την CLV, τα μοντέλα υπολογισμού δεν είναι σε θέση να
λάβουν υπόψη όλα τα είδη των σχέσεων στο πλαίσιο του δικτύου. Τα υπάρχοντα μοντέλα CLV
δεν δίνουν αρκετή προσοχή στα άϋλα στοιχεία των σχέσεων.
Οι χρήστες πρέπει να καταλάβουν την CLV ως ένα δυναμικό μέτρο το οποίο αλλάζει ως
αποτέλεσμα στις δράσεις του marketing ειδικά για τον πελάτη.
Η CLV μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη βέλτιστη κατανομή πόρων, για να πρόβλεψη τις
μελλοντικές αγορές των πελατών και να αγγίξει τους σωστούς πελάτες με το σωστό μήνυμα.
Η ανάλυση αξίας δικτύου (SNV) βοηθά στην κατανόηση της πολυπλοκότητας των υλικών και
άϋλων συναλλαγών των επιχειρήσεων ειδικά εκείνων που επιχειρούν ως δίκτυο.
Μπορεί τα συστήματα CRM να σχεδιάζονται ώστε να οργανώνουν τις διαδικασίες διαχείρισης
πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την πώληση του προϊόντος ή / και της υπηρεσίας,
αυτοματοποιώντας τις λειτουργίες marketing, υπηρεσιών και εξυπηρέτησης πελατών, όμως
στους τομείς της υπηρεσίας δικτύου το ανοιχτό επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να βοηθήσει για
περαιτέρω ανάπτυξη στρατηγικών υπηρεσιών.
Οι επιχειρήσεις εφοδιαστικής αλυσίδας χρειάζονται ένα ανοιχτό επιχειρηματικό μοντέλο με
καινοτόμα χαρακτηριστικά, (όπως το μοντέλο Freemium), για την ανάπτυξή τους, μια σχετικά
απλή προσέγγιση CLV, προκειμένου να αξιολογηθεί η Αξία Διάρκειας Ζωής πελάτη μιας SVN,
και μοναδικότητα των SVNς.
Εργαλεία για την αξιολόγηση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η προσέγγιση Αξίας Διάρκειας
Ζωής πελάτη στα πλαίσια μιας Υπηρεσίας Αξίας δικτύου, ενός μοντέλου Αξίας Διάρκειας Ζωής
πελάτη και του μοντέλου Freemium.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. V. Kumar, Customer lifetime Value, chapter 29, (2006)
2. S. Gupta, D. Hanssens, B. Hardle κ. α «Modeling Customer Lifetime Value», (2006)
3. Τ. Modares, «Customer Value Network Analysis: Improving Ways to Compute Customer LifeTime Value» International Journal of Electronic Commerce Studies Vol.1, No.1 , pp.15-24,
(2010)
4. Su-Yeon Kim, Tae-Soo Jung κ.α. « Customer segmentation and Strategy Development based
on customer lifetime value: A case study», (2006)
5. T.Ho, Y. Park κ.α. « Incorporating Satisfaction into Customer Value Analysis: Optimal
Ιnvestment in Life-Time Value», (2003)
6. J. Hamilton «SERVICE VALUE NETWORKS: FROM THEORY TO PRACTICE», (2006)
7. S. Rosset, E. Neumann κ.α. « Customer Lifetime Value Models for Decision Support», (2002)
8. Razo, P. De Leeyheer κ.α. «Fuzzy Verification of SVN», (2012)
9. K. Panou, An Innovative Business Model for Marketing Service Value Networks in the
Logistics & Supply Chain Industry, International Journal of Integrated Supply Management, Int.
J. Integrated Supply Management, Vol. 9, No. 4, pp. 251-275 (2015)
10. K. Panou, Assessing Financial Viability of the Freemium model for Supply Chain Service
Value Networks: A Case study of the Container Management Service Industry, Int. J. Integrated
Supply Management, Vol. 9, No. 3, pp. 137-177 (2015)